咨詢類型
民營企業/集團管控/組織優化
企業概況
某(mou)企業(ye)成(cheng)立(li)于上世(shi)紀八十(shi)年(nian)代末，以醫藥(yao)研發(fa)、房(fang)地(di)產開(kai)發(fa)、旅游投資為(wei)主營業(ye)務，是一家(jia)(jia)跨行(xing)業(ye)、跨區域、多(duo)元(yuan)化發(fa)展的集(ji)團公(gong)(gong)司(si)。經(jing)過二十(shi)多(duo)年(nian)的運營，目(mu)前(qian)已形成(cheng)制(zhi)藥(yao)、房(fang)地(di)產兩大支柱產業(ye)。咨詢前(qian)，該集(ji)團共設置職能部(bu)門16個，分子公(gong)(gong)司(si)25家(jia)(jia)，待籌(chou)備成(cheng)立(li)公(gong)(gong)司(si)11家(jia)(jia)，中心2家(jia)(jia)，研究(jiu)院1家(jia)(jia)，集(ji)團員工近500名。同時正積(ji)極籌(chou)備醫藥(yao)產業(ye)公(gong)(gong)司(si)上市。
客(ke)戶問(wen)題
客戶希望通過咨(zi)詢明確總部與分子公(gong)司的(de)定(ding)位和職責(ze)，建(jian)立權責(ze)清晰、運轉高效、控制適當、管理規范的(de)集團管控體系，并通過優化總部組織架構，以實現(xian)有效資源整(zheng)合、提高運營效率(lv)的(de)經(jing)營目標。
問題分析
1、總部與分子公司權責模糊，原因在于企業發展過程中過度依賴企業家個人能力，忽視了組織和管理規范的價值，可通過建立符合公司實際的管控體系，逐步強化組織和管理在企業運營中的作用；
2、重大戰略投資項目決策缺乏科學分析和規劃，領導人個人治理色彩過重，可通過完善現代企業公司治理結構，為公司持續性發展提供堅實的組織基礎；
3、總部部門部分職責弱化，沒有有效的授權機制和信息溝通機制，組織運轉效率較低，可通過組織結構優化，提升組織運營及管控能力。
咨詢處理
在(zai)對(dui)外部宏觀環境、行業與市(shi)場(chang)現狀、企(qi)(qi)業管理能力(li)調研(yan)和典(dian)型(xing)標桿(gan)企(qi)(qi)業分析之后，咨詢項(xiang)目(mu)組(zu)逐步執行了(le)如下(xia)工作：
步驟一：在通過深度訪談、問卷調研獲得企業組織運營信息的基礎上，協助召開由企業決策層和高管層參加的座談會，目的：1、分析企業發展階段和戰略重點；2、分析企業組織特點及戰略適應性；3、提出建立集團管控體系的主張，并討論選擇管控模式；
步驟二：在(zai)深入討論(lun)的基礎上，協助企業建(jian)立“總(zong)部戰略管(guan)控、分(fen)部自主經營”的母子公司管(guan)控模式，明確總(zong)部與分(fen)子公司的職責，并劃(hua)分(fen)權責界面；
步驟三(san)：依據公(gong)司現(xian)階(jie)段戰(zhan)略目標和規劃，通過企業價值鏈方式和專業歸(gui)集原則增加(jia)、調整、合(he)并總部(bu)職能部(bu)門(men)(men)與業務部(bu)門(men)(men)的(de)職責(ze)(ze)和權限(xian)，并編寫完整的(de)部(bu)門(men)(men)及崗位(wei)職責(ze)(ze)說(shuo)明書；
步驟四：在深入討論的(de)基礎上，建立董事會(hui)直接管(guan)轄的(de)戰(zhan)略(lve)投資(zi)委(wei)員會(hui)，作為集(ji)團戰(zhan)略(lve)規劃(hua)的(de)輔(fu)助(zhu)決策部門(men)；建立集(ji)團內部審計(ji)管(guan)理機(ji)制，強(qiang)化(hua)對分子公司(si)的(de)戰(zhan)略(lve)管(guan)控(kong)、運營管(guan)控(kong)和(he)財務管(guan)控(kong)；
步(bu)驟五：編寫(xie)管(guan)控體系管(guan)理(li)制(zhi)度，以(yi)書面形式明確各項(xiang)管(guan)理(li)安排(pai)；
按步驟實施上述工作后，并經過3~5次的跟蹤輔導，使得管控體系方案能夠在實踐中有效運行，發揮積極效果。
咨(zi)詢效果
效果(guo)一：明確(que)了總(zong)部(bu)戰略規(gui)劃(hua)、重大(da)投資決策及審計監(jian)督職能，分子公(gong)司(si)作(zuo)為利潤中心自主經營，總(zong)部(bu)與分子公(gong)司(si)權責清晰、工作(zuo)目(mu)標導向(xiang)明確(que)，工作(zuo)協作(zuo)運轉流暢；
效(xiao)果二：成立(li)了戰略(lve)決策(ce)部門，對(dui)項目(mu)公司上市、項目(mu)融資等重(zhong)大事項逐步(bu)進行較(jiao)為(wei)系統化、專(zhuan)業化的(de)論證，增強了決策(ce)的(de)嚴謹性和科(ke)學性；
效果三：優化了組織結構，增加了總部(bu)(bu)各部(bu)(bu)門(men)對集團管(guan)控的支(zhi)持(chi)功能(neng)，總部(bu)(bu)對分(fen)子公司的支(zhi)持(chi)與管(guan)控能(neng)夠通(tong)過職(zhi)能(neng)部(bu)(bu)門(men)與業務(wu)部(bu)(bu)門(men)具體(ti)落(luo)實執行(xing)；
效(xiao)果四：重新(xin)確立了(le)工作流程(cheng)，改變了(le)各部門原來(lai)僅僅依靠審批流程(cheng)推進(jin)工作的狀況，提高了(le)組織效(xiao)率；
效果五：通過后(hou)期跟(gen)蹤及咨詢式培訓，公司中高層管理(li)(li)人(ren)員(yuan)逐(zhu)步樹(shu)立了依靠組織和管理(li)(li)制度(du)運營公司的理(li)(li)念。
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