管理的(de)藝術(shu)性之(zhi)集權(quan)(quan)與分(fen)權(quan)(quan)的(de)平衡
管理(li)是個寫“V”字的(de)過程，落筆向下是墳(fen)墓，向上提筆是勝利(li)。管理(li)工(gong)作是一項需(xu)要多(duo)動腦子的(de)工(gong)作，在考慮問題時需(xu)要面(mian)面(mian)俱到(dao)，切不(bu)可只看到(dao)事(shi)情的(de)一個方面(mian)就(jiu)輕易下決定。應一切以企業的(de)發展、員工(gong)的(de)合理(li)利(li)用為目(mu)標，考慮周全(quan)了，才(cai)能做出比較(jiao)完善的(de)決定。
在企業的管(guan)理中(zhong)，權力分配和制約一定是個令(ling)老板頭疼的大問題。在實際的企業管(guan)理中(zhong)，往往出現“一放(fang)就亂、一亂就收、一收就過、一過再(zai)放(fang)”的怪圈。
如果(guo)集(ji)權過多(duo)，會造成下列(lie)情況：高層職責不清，總(zong)經理更像是(shi)部門經理；各級(ji)管理者(zhe)都(dou)(dou)在忙(mang)于(yu)救火；審批流程很長，但大(da)家對簽字(zi)都(dou)(dou)不負責；公司很多(duo)事無法開展，因為都(dou)(dou)得等總(zong)經理批；大(da)家都(dou)(dou)習慣于(yu)請示，工作主動性和責任心(xin)不強(qiang)；總(zong)經理在公司有*的影(ying)響力，但總(zong)經理一旦(dan)離開公司就(jiu)無法正常運轉(zhuan)……
如果分權(quan)過多，往往又會(hui)出現下面情況：
1.市場策略無法(fa)有效貫徹執(zhi)行(xing)。各中層總(zong)是(shi)從自(zi)己利益角度出(chu)發，有選擇地執(zhi)行(xing)上面下達的市場命令：對(dui)我(wo)有利的，我(wo)就(jiu)執(zhi)行(xing)；不利的，我(wo)就(jiu)不執(zhi)行(xing)，或者敷衍一下，反正法(fa)不責眾，高層也拿我(wo)沒辦法(fa)。
2. 中層(ceng)(ceng)領導在所屬部門耕(geng)耘十數年，樹大根(gen)深，勢力(li)極強(qiang)，形成(cheng)割據局面，高層(ceng)(ceng)罵不得(de)、碰不得(de)、遷不動。
3.嚴重者，中層(ceng)經理形成自(zi)有循環，除了想(xiang)高層(ceng)禮貌性的請示外，其他一切全自(zi)己說了算。
集權(quan)(quan)(quan)好(hao)還(huan)是(shi)分權(quan)(quan)(quan)好(hao)？集權(quan)(quan)(quan)多一些好(hao)還(huan)是(shi)分權(quan)(quan)(quan)多一些好(hao)？是(shi)先分權(quan)(quan)(quan)后集權(quan)(quan)(quan)，還(huan)是(shi)先集權(quan)(quan)(quan)后分權(quan)(quan)(quan)？實在難(nan)以機械(xie)定論。因此(ci)，管理的藝(yi)術性呼之欲(yu)出。集權(quan)(quan)(quan)和分權(quan)(quan)(quan)的關(guan)系，究其實質，是(shi)一種平(ping)衡的藝(yi)術。
有一(yi)個眾所周知的“鐘擺運動(dong)理(li)論”，與毛澤東同(tong)志的談話如(ru)出一(yi)轍。該理(li)論把集權(quan)(quan)和分權(quan)(quan)比喻成鐘擺的兩(liang)極(ji)，掛鐘的鐘擺一(yi)會兒(er)向左，猶如(ru)某(mou)一(yi)時期(qi)強調集權(quan)(quan)；一(yi)會兒(er)向右，猶如(ru)某(mou)一(yi)時期(qi)強調分權(quan)(quan)。如(ru)此循環往復，互為更(geng)替，不(bu)停地(di)在集權(quan)(quan)和分權(quan)(quan)中兩(liang)極(ji)間擺動(dong)，從而在擺動(dong)中達到動(dong)態的平衡。
什么狀況是“集權(quan)多”，什么狀況是“分權(quan)多”？究竟何(he)時該向左集權(quan)，何(he)時該向右分權(quan)？這些(xie)定性描(miao)述的(de)背后，有(you)沒有(you)一些(xie)隱約的(de)規(gui)律和思(si)路可資借鑒呢？筆(bi)者(zhe)以(yi)為(wei)可以(yi)從以(yi)下六(liu)個(ge)方面(mian)來斟酌和審視管理的(de)藝(yi)術性。
1.管理的藝術性之企業的生命周期。
根據生命周期(qi)理論，企(qi)業有形(xing)成、成長、成熟、衰退幾個階段(duan)。在不同階段(duan)，計劃(hua)的時(shi)間長度和明確性(xing)應做(zuo)相應調整，從(cong)而也(ye)應有不同的組(zu)織集權與(yu)分權。
在企業初創階(jie)段，一(yi)切從(cong)頭開始，管理者應當(dang)更(geng)多(duo)地(di)依賴(lai)指導(dao)性計劃，多(duo)給(gei)下屬一(yi)些見機行事、自主(zhu)決(jue)策的(de)(de)空間。因為在這個階(jie)段上(shang)，目標是嘗試性的(de)(de)，資源的(de)(de)獲(huo)取具有很大的(de)(de)不確定性，辨認(ren)誰是顧客很難，而指導(dao)性計劃使(shi)當(dang)事主(zhu)管可以隨時按需要進行調整，組織也就有了很高的(de)(de)靈活性。
在成長階段，隨(sui)著目標趨(qu)于(yu)確(que)定(ding)、資源(yuan)相對(dui)容易獲取和(he)(he)顧(gu)客忠(zhong)誠度的提高，計劃也應更具有明確(que)性和(he)(he)具體性。這時，往(wang)往(wang)需要(yao)(yao)進(jin)行戰(zhan)略(lve)定(ding)位，或者進(jin)行文化(hua)革命和(he)(he)流程(cheng)重組。企(qi)業不(bu)再允許存在意識形態的太(tai)多分歧，需要(yao)(yao)逐漸集權，統一(yi)方針政策，集中(zhong)調配有限的人力(li)、物力(li)等資源(yuan)，明細企(qi)業的規(gui)章制(zhi)度，優化(hua)各種工作流程(cheng)和(he)(he)預算。
成熟期是一個(ge)相對穩定的時期，因此更(geng)適合制訂長期計劃和更(geng)強的集權。
一旦從(cong)成熟期進(jin)入衰退(tui)期，企(qi)業(ye)要重(zhong)新(xin)考慮目標，重(zhong)新(xin)分配(pei)資源，計劃也要從(cong)具體性(xing)轉入指導性(xing)。短期計劃和適(shi)度放權能釋放*的(de)(de)靈(ling)活性(xing)，因為它(ta)將充分發揮各(ge)管理層的(de)(de)主動性(xing)和積(ji)極性(xing)，把握各(ge)種可能的(de)(de)機會，使企(qi)業(ye)渡過(guo)難(nan)關，迎接(jie)第(di)二個春(chun)天。
2.管理的藝術性之企業結構。
如果是(shi)專業化的(de)企業，在該(gai)領(ling)域積累了(le)形(xing)形(xing)色色的(de)經驗和(he)心得(de)，對消(xiao)費習(xi)慣和(he)行為也(ye)了(le)然(ran)于(yu)胸，市(shi)場運作輕(qing)車熟路，就可以(yi)搞“大一(yi)統”集權，領(ling)導(dao)者即便“一(yi)言堂”也(ye)不會(hui)錯(cuo)到哪里去。
娃(wa)哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)前(qian)董(dong)事長(chang)(chang)宗慶(qing)后(hou)對(dui)于中國三、四(si)級城市的(de)(de)食品(pin)市場(chang)，有“超人”的(de)(de)直覺和靈感，再加上他每年(nian)有200天(tian)時間(jian)浸泡在一(yi)線(xian)，深知民間(jian)冷暖和消(xiao)費者需求。所以，如果娃(wa)哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)只(zhi)是做三、四(si)級市場(chang)的(de)(de)食品(pin)，宗慶(qing)后(hou)完全可以用個(ge)人的(de)(de)威望(wang)和專長(chang)(chang)實施(shi)高度(du)(du)集權(quan)，相信決策的(de)(de)正確度(du)(du)“八九不離十”。據說，娃(wa)哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)所有的(de)(de)成功產品(pin)，無一(yi)不是宗慶(qing)后(hou)的(de)(de)手(shou)筆。
如果是多元化的企業，就應該分(fen)權，沒有(you)(you)哪個(ge)人敢宣稱(cheng)是所有(you)(you)領域的專家；如果有(you)(you)，這個(ge)人就不是人，而是神了。試想有(you)(you)一天(tian)娃哈(ha)哈(ha)心血來潮，想搞服裝或者連鎖(suo)加盟，建議娃哈(ha)哈(ha)最好另(ling)請高明，不要毀了自己的一世英(ying)名。
3.管(guan)(guan)理的藝術性之(zhi)管(guan)(guan)理制度。
企業的(de)管理制(zhi)(zhi)度越嚴(yan)密且健全，越可以分權(quan)，各(ge)中層在制(zhi)(zhi)度框架內(nei)辦事(shi)，用制(zhi)(zhi)度來管理企業的(de)運轉(zhuan)，沒(mei)(mei)有必要用長官意(yi)志和行政命令強行集(ji)權(quan)；反之，制(zhi)(zhi)度不健全甚至沒(mei)(mei)有制(zhi)(zhi)度，則要集(ji)權(quan)，因為這個時候分權(quan)，下面各(ge)行其是(shi)，沒(mei)(mei)有章法，就會“一放就亂”。
4.管理的藝術性之規模。
如(ru)果(guo)只有(you)幾十(shi)條(tiao)*，百十(shi)匹馬，全部家當都可以一覽無余地暴(bao)露在老板(ban)的眼皮底(di)下，自(zi)然(ran)無需分權；但如(ru)果(guo)“將十(shi)萬之兵”，還大權獨攬，讓“在外(wai)之將”獨聽君(jun)命，則(ze)必敗無疑。
如：年銷(xiao)售(shou)5千萬元的(de)企業(ye)，老板一個人說(shuo)了算，問(wen)題不大；但要突(tu)(tu)破(po)1億元，恐(kong)怕(pa)就(jiu)要因地(di)制宜(yi)，分點權力給中層，甚至“分封”，搞“內部(bu)虛擬(ni)承包”，激(ji)發(fa)全員上下(xia)把企業(ye)做大（先(xian)做大才有機會做強）江蘇隆(long)力奇創業(ye)之(zhi)初就(jiu)是“分封諸侯”的(de)典型；但想要繼續突(tu)(tu)破(po)5億元，可能(neng)就(jiu)要發(fa)動一場(chang)“政體”革命，實(shi)施戰略聚焦而削藩，適度的(de)集權就(jiu)有必要。
5.管理的藝術性之決策者能力。
決策者能(neng)力(li)高(gao)，采(cai)用(yong)(yong)集權(quan)(quan)模式；反之，采(cai)用(yong)(yong)分權(quan)(quan)模式。
中國成(cheng)功的(de)(de)企(qi)業一(yi)般(ban)都是(shi)集權(quan)的(de)(de)，集權(quan)的(de)(de)背后(hou)一(yi)般(ban)都有一(yi)個能(neng)力特(te)強的(de)(de)決策(ce)者。決策(ce)者能(neng)力強，好比有三頭六臂，管(guan)理幅度和管(guan)理范圍比一(yi)般(ban)人要(yao)大，什么(me)事情都要(yao)親(qin)自過問，這在邏輯上也是(shi)通順的(de)(de)。
但集權(quan)模式下的工作效率如(ru)何(he)？中層會(hui)(hui)不(bu)會(hui)(hui)有很多事無法及時(shi)開展(zhan)？中層會(hui)(hui)不(bu)會(hui)(hui)都習慣于請示，工作主動(dong)性和(he)責任心(xin)淪喪……這些(xie)問(wen)題倒值(zhi)得(de)那(nei)些(xie)自(zi)恃(shi)能力強而搞集權(quan)的領導者深(shen)思。
6.管理的藝術性之決策內容。
一般而言(yan)，管理的藝術性(xing)中(zhong)戰(zhan)略層(ceng)次的決策，高層(ceng)定(ding)了就是，中(zhong)層(ceng)對(dui)戰(zhan)略層(ceng)面的東(dong)西既不太懂，也不太感興趣；但(dan)對(dui)于(yu)戰(zhan)術層(ceng)面，尤其是與員工自身利益息息相(xiang)關的決策（比如薪(xin)酬、升(sheng)遷、獎懲體系等(deng)內容），高層(ceng)應與中(zhong)層(ceng)分(fen)享(xiang)一些權力。即便高層(ceng)“朕意已決”，也不妨放(fang)下(xia)身段(duan)，“共同(tong)商(shang)量”或者“征求多方(fang)意見”，為專制添幾(ji)分(fen)“仁慈(ci)”。
管理的藝術性之最后總結
由(you)集權到(dao)分權，或(huo)者由(you)分權到(dao)集權，不是(shi)簡單地向原(yuan)先(xian)的(de)(de)制(zhi)度框架回歸。好比掛鐘的(de)(de)鐘擺，其幅度、位置雖然沒有改變，但此(ci)時已非彼時，在不同(tong)階(jie)段下(xia)集權和(he)分權都被賦予不同(tong)的(de)(de)內涵，它是(shi)一個螺旋上升的(de)(de)過(guo)程。
總之，集(ji)權(quan)(quan)和(he)分權(quan)(quan)的(de)(de)關(guan)系，是一(yi)個在擺(bai)(bai)動中平衡(heng)的(de)(de)藝術。在物理學上，鐘(zhong)擺(bai)(bai)的(de)(de)擺(bai)(bai)幅(fu)可以計(ji)算(suan)，但在企(qi)業管理領域，我們就很難定量計(ji)算(suan)集(ji)權(quan)(quan)和(he)分權(quan)(quan)的(de)(de)擺(bai)(bai)幅(fu)大小了。
但不(bu)管怎樣(yang)，任何鐘擺(bai)一(yi)定有一(yi)個軸(zhou)(zhou)心和一(yi)個中(zhong)軸(zhou)(zhou)，否(fou)則就不(bu)能稱(cheng)其為“鐘擺(bai)”。轉(zhuan)換到集權和分權的關系中(zhong)，同樣(yang)有一(yi)個軸(zhou)(zhou)心和一(yi)個中(zhong)軸(zhou)(zhou)。
1.一個“軸心”：管理(li)的藝術(shu)性之權力跟著信息走！
任何一個企業，信(xin)息(xi)資源(yuan)一定是相對(dui)分(fen)散的(de)。企業規模越大(da)，分(fen)支機(ji)構越多(duo)，產業越多(duo)元(yuan)化，信(xin)息(xi)資源(yuan)就越分(fen)散。足夠且正確(que)的(de)信(xin)息(xi)，是科學決(jue)策的(de)基礎(chu)。因此，誰擁有信(xin)息(xi)，誰就有發言權和決(jue)定權。權力必須跟著信(xin)息(xi)走，才不至于(yu)決(jue)策錯誤。
2.一個“中軸(zhou)”：管理的藝術性之(zhi)規范化與(yu)制度化！
高(gao)層之間縱向權(quan)力(li)劃分的原(yuan)則、內(nei)容、監督機制(zhi)、違約處罰(fa)以及作業流程(cheng)等等，都制(zhi)定出(chu)標準作業書，并(bing)共同遵循。當(dang)高(gao)層與中層權(quan)力(li)機構發生權(quan)限爭議，一切以標準書為依歸，而不是通過行政干(gan)預和(he)人事任免手段來解決爭端。
因(yin)此，領導者必須善于處理集權(quan)與(yu)分權(quan)的(de)關(guan)系，只有平衡集權(quan)與(yu)分權(quan)，讓各(ge)方都有權(quan)行(xing)使自己的(de)職責，又不至于因(yin)為無人無權(quan)從中控制和協調而導致組織(zhi)行(xing)為無序(xu)失控，組織(zhi)才能健康(kang)有序(xu)地(di)發展。
摘錄：孫平教練管理書籍《高層(ceng)管人(ren)中層(ceng)管事》
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/3756.html
