短短數年(nian)間，銷售(shou)環境就已發(fa)(fa)生了翻天覆地的(de)變化。新興技(ji)術(shu)、嚴峻的(de)經(jing)濟挑戰，還(huan)有買家所面臨的(de)空前的(de)時間和成本壓(ya)力(li)，所有這些都意味著銷售(shou)人員以往(wang)的(de)制勝(sheng)法寶如(ru)今已不(bu)再奏效。事實上，尚未大刀闊(kuo)FU地變革業務(wu)模式的(de)銷售(shou)團隊將會(hui)發(fa)(fa)現其客戶群在(zai)萎縮，利潤在(zai)下降，銷售(shou)成本在(zai)增加，同時銷售(shou)周期(qi)在(zai)拉長。
在買賣環境已經發生巨變的情況下，僅僅憑借簡單的銷售培訓，調整薪酬方案或者安裝一套新的CRM 系統遠不足以解決所有問題。為了適應新的環境，各公司應該做的是全面改革。但是不幸的是，許多銷售總監對這樣的變革所需投入的時間和資金感到畏懼。如果實施得好的話，這樣的變革可能需要兩到三年的時間才可完成。但是變革成功后，公司將擁有一個效率和士氣更高的銷售團隊，銷售成本更低，銷售額更高。
企業如何才能知道自己更需要一次全面轉型，而不是諸如銷售培訓這樣的小規模解決方案？方法就是問問你自己，在組織的內部或者外部是否出現了什么重大變化，足以對你的銷售內容及方式或者客戶的購買方式造成影響？如果答案是肯定的，那么也許現在正是進行全面整改的時候了。
Alexander Group 是一家專門在銷售戰略及實施上提供服務的管理咨詢公司，其副總裁維諾格拉多夫(Paul Vinogradov) 表示，有幾種變化會使得改革計劃成為必要。這些變動包括公司從銷售產品轉為銷售解決方案，從銷售單一產品轉為銷售多種產品，或從面向單一客戶群進行銷售轉為面向多個客戶細分市場進行銷售。進行銷售變革的外部誘因則包括核心產品的銷售趨于飽和，核心產品的技術已被淘汰，或出現了重大經濟形勢變化。“在過去兩三年間，我們所遭遇的經濟形勢變化可謂是史無前例的，”維諾格拉多夫說道，“其結果是各公司不得不為此進行大規模重整。”
從客戶開始
如果你公司即將進行大規模重整，那么首先應當尋求對客戶的更深入了解。銷售轉型和支持專家萊維特(Lee Levitt) 在其題為《關于銷售的幾點思考》(Thoughts on Selling) 的博文中稱，銷售轉型計劃應從評估*客戶的需求開始。“如果你以改善客戶關系為目的進行銷售轉型，并且切實完成了成功轉型所需的轉變，”他寫道，“那么企業獲得的將是更高的盈利額，更長久且獲利更豐厚的客戶關系，更高的營收和利潤，以及更高的員工滿意度。”
這都是常識。尚未完全了解銷售對象之前就匆忙轉變銷售模式，就好比踏上旅程卻茫然不知目的地何在。在耗費大量時間和金錢之后，你會發現事情沒有任何進展。
銷售業績咨詢公司Market-Partners 的CEO 劉易斯(Martyn Lewis) 表示，所有轉型計劃都包含八大要素( 參見附欄“成功轉型的八個步驟”)，第一步要求公司了解購買過程，包括是什么促使顧客進行購買、涉及到哪些人、是什么流程、客戶想要什么以及他們如何做決定。“要想設計理想的銷售方式就不能不深入了解上述具體因素，”劉易斯說道，“和我打交道的客戶常常說‘銷售人員應該開展高層銷售’，但這應視客戶的購買方式而定。”
萊維特還表示，除了要了解客戶的購買方式之外，以下問題也是企業在做客戶評估時需要考慮的：我們為客戶提供了哪些價值？還有哪些組織存在類似需求？我們應當如何轉變與客戶的互動方式以創造和傳遞更多價值？我們的組織內部還應進行哪些轉變以確保一致性？
一旦你對客戶進行了透徹的研究，包括細分市場和定位分析，接下來就應認真考慮對這些客戶進行有效銷售需要什么樣的技能。在轉型計劃的初期，組織“需要對轉變銷售方向所需的技能有充分的認識，”人力資源顧問公司Advantage Performance Group 銷售轉型實踐部門的合伙人莫勒-埃里克森(Leisa Mohler-Erickson) 說道。該部門的主要業務是幫助各銷售組織實施市場戰略。
“你是否把正確的人安排到了正確的職位上？他們是否擁有與其角色和職責相襯的素質？你的銷售經理是否擁有正確的技能，還是說他/ 她本質上還只是個銷售員，不過是被冠以經理頭銜而已？如果你不按正確的方式努力，就不會得到你想要的結果。”
莫勒-埃里克森表示，變革會讓那些不稱職的銷售人員被暴露出來。有時，人們能夠實現跨越使自己勝任新的角色；有時人們卻因為不喜歡改變而選擇離開。但其他時候，則需要由負責人將那些不稱職的人調離。
在2010 年的一本名為《*銷售面對恒常變動的市場》(A-Game SellingIn a Forever Changed Market) 的白皮書中，莫勒-埃里克森提到，當她向經理人們問起他們的銷售團隊過去三年間是否有所改變時，她得到的答復一般都是“不”。“我們所聽到的都是大多數銷售團隊的技能相對并沒有什么改變，但同時市場和消費者卻是不斷地在改變，”她說。
這樣做的結果就是企業必將面臨災難。“即使與三四年前相比，如今買方對賣方的要求也已大不相同，”她說，“‘問對問題’之類的建議現在已難以切中要害。客戶要求銷售人員對他們的業務和背景給予高度關注，所以你必須準確地知道銷售人員需要具備什么樣的技巧才可能滿足此類客戶需求。”
具備必需的領導膽識
Alexander Group 的維諾格拉多夫表示，在有意通過變革以提升業績的組織中，現有團隊常有三分之一的人完全具備能力實施新的流程，有三分之一的人經過培訓之后便可以勝任，最后三分之一則無法獲得所需的技能，他們需要被調離到其他的崗位上。“對于那些與團隊成員關系很好的領導者來說，這是一個十分殘酷、痛苦的過程，”他說道。
換句話說，企業不應被轉型期間的技術層面所淹沒，而忽略情緒和感覺方面。有的經理人可能不擅長處理有關士氣的問題，因為它不容易被量化，但其實這里面還是有一些明顯的跡象可尋。“士氣高漲的銷售團隊會滿懷激情地接受公司的方針、計劃和政策，”特雷斯說，“團隊成員會對任務做出快速反應，對團隊的使命充滿熱情，并渴望獲得新知識，”這些都是成功轉型所必需的基本因素。士氣高昂還表現在提前上班，在會議中精神集中，工作努力和延長工作時間等。
保持高昂的士氣應從建立信任開始。需要讓銷售人員知道他們可以信任公司，他們也需要知道管理層關心他們，知道整個變革過程和他們切身相關，離不開他們的全心投入，他們也需要參與定期的溝通，以了解正在發生哪些變革以及這些變革會對他們產生的影響。當信任成為公司文化的一部分，銷售代表會感覺自己是在與團隊一起邁向成功這一點能極大地提升團隊的士氣。
誠然，保持士氣并帶領團隊完成轉型所需的所有步驟看起來不是易事。“組織可能會回避這樣的難題，僅僅為取得某一方面的明顯收效而做出努力，”Market-Partners 的劉易斯總結說。這種注重短期收效的做法充其量只能帶來失望，更為嚴重的后果則是浪費資源、打擊士氣以及在銷售團隊中引發“動蕩”。只有當公司把銷售改革視為全面的變革計劃，且由富有遠見的出色領導者推行時，它才能最終為企業帶來長遠的增長和成功。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/3549.html
