如何與上司有效溝通？中層管(guan)理(li)者要通過下屬完(wan)成上級(ji)賦予(yu)的(de)職能(neng)，就要能(neng)有效的(de)將(jiang)上級(ji)指令傳達給下級(ji)。具體來說分兩步：
第一(yi)步是理(li)解高層的指令或要求；
第二步是(shi)把(ba)指令或(huo)要求清晰準確(que)的傳達下去。
如何理(li)解高層指令和要求？
如何與上司有效溝通要求一(yi)：
讓上司知道，你對問題了解的正確性和程度。評估上周各部門工作計劃完成率時發現，某部門經理認為自己執行力強，完成率為100%，而領導卻認為對方完成率是0，所有工作都僅僅是剛開始。后了解才發現，兩者對問題解決到什么程度沒有達成共識，即兩者看似在做同一件事，但對結果的定義不同，就導致了錯位，自己感覺良好，熟不知領導感覺很不好！如對于行政的會議組織管理，你認為布置完會場，在準確的時間準確的地點開完就算完成本次會議組織管理的工作，而你的領導卻認為，會議結束后4小時之內能看到會議紀要，8小時之內能將會議紀要發放到各部門學習并存檔，對會議內容能跟進督導并落實匯報才算完成會議組織管理，如果你不確認，雙方的期待不同，領導的期待不能實現。就自然會影響到對自己工作成績的評估。所以做為中層，一定要主動與領導溝通工作完成的標準。明確目的好執行。
如何與上司有效溝通要求二：
讓上司重新考慮這個指令或要求的可行性。如開完標準化會議后，上司說要找萬元產值小時標準和出勤小時勞效標準。內心就有了疑問，這兩個標準有什么不同嗎？為什么要找兩個標準呢？找這兩個標準的目的是什么？邊想邊在心理盤算著，得到初步的自我認知：這兩個標準其實是一個標準，即效率標準，目的是相同的，一是找到動態安排工時的依據，二是對工時管理狀態進行評估。不同的是計算方法和說詞不一樣，但根據“標準的*性原則”，是否要統一口徑？自問幾個關鍵點后，就找合適機會與領導進行了溝通，通過溝通確認，后得到統一口徑標準，即只找出勤小時勞效標準即可。如果沒有自我思考和主動溝通，而是按常態，領導說什么，下屬就直接回答：好的，沒問題。結果會是怎樣？事實上，身邊有太多的中層管理者，在接收上級指令時，有問題不主動溝通確認，要么背后發牢嗦說領導莫名其妙亂安排，就是不執行，要么就盲目的去做，結果人累的半死，卻不是領導想要的結果。所以，有問題要及時找機會與領導溝通確認，避免走彎路，讓下屬跟著瞎忙活。如，通知總值經理開會，某部門經理不經確認，把部門值班經理也喊到了會議室，某部門值班經理當天還是休息，轉了兩趟公汽才到公司，結果發現白跑了一趟。可見，做為中層管理者，主動大膽與上級的溝通確認是多心重要。
如何與上司有效溝通要求三：
讓上司同意你所需要的資源、支持和執行時間。公司上半年的工作重是成本核算，為了保證成本核算信息的準確性，本月內將ERP系統重新初始化。領導在向某部門經理下達指令，部門經理一聽沒作聲，領導走后，部門經理直搖頭。因為信息的初始化是龐大的工程，靠一個月時間無法完成，即使完成也是草率不能保證準確性的，有什么意思呢？而且這關聯到操作部門，不是我能控制的.經理有太多的無奈。可并沒有將疑問告知領導，待一周時間過去了，領導看事情沒進展，于是拿經理試問，挨批的經理一肚子苦水最后事情了了收場，，領導和中層都很郁悶！馬上快到6月份了，成本核算到底要進行到什么程度，需要哪些資源能完成領導的預期，有了這些資源是否就能完成，一切未知。
如何解讀上級的期待和想法，如何達成上級的指令和要求，是中層必須要學會的功課，因為你的上級不爽，你就不會有好日子過。這里推薦一個思維工具叫“指令接收報告”分三部分：
一，對你的上司所交辦的事情，你的體會是什么？了解到什么程度？把你的體會先寫下來，錯了再調整。
二、你認為上司講的這個事情可行性怎么樣？成功概率是多少？
三、為了把上司的指令貫徹下去，你需要多少人、物、財力？你需要怎樣的后勤支持？需要多長時間？把它寫下來，與領導溝通確認，如果領導日常事情太多，可以請領導簽字確認。
一，對你的上司所交辦的事情，你的體會是什么？了解到什么程度？把你的體會先寫下來，錯了再調整。
二、你認為上司講的這個事情可行性怎么樣？成功概率是多少？
三、為了把上司的指令貫徹下去，你需要多少人、物、財力？你需要怎樣的后勤支持？需要多長時間？把它寫下來，與領導溝通確認，如果領導日常事情太多，可以請領導簽字確認。
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