國(guo)內(nei)某大型企(qi)業的人力資源部(bu)經理(li)王總(zong)在一次與(yu)業務經理(li)的溝通中得知，該業務部(bu)門(men)最近氣氛很(hen)不好，員工沒有團隊精神(shen)，部(bu)門(men)內(nei)缺少向心力，業務經理(li)對此很(hen)苦惱。王總(zong)決定請(qing)培(pei)訓公司給(gei)該部(bu)門(men)員工進行一次培(pei)訓，以加(jia)強團隊建設(she)。
和(he)一(yi)家*的培訓(xun)機(ji)(ji)構取得(de)聯系(xi)后(hou)(hou)，她發現該機(ji)(ji)構有一(yi)門"團(tuan)隊(dui)建設與團(tuan)隊(dui)管(guan)理"的課程，其主旨為"讓員工(gong)心甘情(qing)愿地協力完成共同(tong)目(mu)標"。在經過領導(dao)同(tong)意后(hou)(hou)，王總組織(zhi)該部門員工(gong)進行了培訓(xun)。
培訓(xun)(xun)結束后，當王總再次與部門(men)經理聯(lian)系時，她(ta)吃驚地發(fa)現(xian)培訓(xun)(xun)并(bing)沒有(you)達到(dao)預期(qi)的效(xiao)果，該部門(men)的氣氛沒有(you)什(shen)么改觀。花費大量財力(li)、人力(li)的培訓(xun)(xun)就這樣付(fu)諸東流。王總不明(ming)白：究竟是哪里發(fa)生(sheng)了(le)問題？
像王(wang)總這樣心(xin)(xin)存(cun)困惑(huo)的(de)人力資源經理不(bu)在(zai)(zai)少數。目前很(hen)(hen)(hen)多(duo)公司(si)都(dou)很(hen)(hen)(hen)重視培訓(xun)，每年在(zai)(zai)員(yuan)工培訓(xun)上(shang)都(dou)有(you)(you)很(hen)(hen)(hen)大(da)(da)的(de)投入，而(er)培訓(xun)效(xiao)(xiao)果(guo)是這些公司(si)最關心(xin)(xin)的(de)問題(ti)。然而(er)在(zai)(zai)培訓(xun)結(jie)束后，很(hen)(hen)(hen)多(duo)公司(si)發現其效(xiao)(xiao)果(guo)并(bing)不(bu)總是盡(jin)如人意，花大(da)(da)力氣請來專(zhuan)業的(de)培訓(xun)機構和聲名顯赫的(de)培訓(xun)師給(gei)員(yuan)工上(shang)課，卻沒有(you)(you)起到作用。
"培(pei)(pei)訓沒(mei)有達到(dao)效(xiao)果(guo)可能存在(zai)多種(zhong)原因。"人眾人教(jiao)育發展有限公(gong)司總裁杜葵指出。即使公(gong)司有完(wan)善的(de)培(pei)(pei)訓制度，僅僅依托好(hao)的(de)培(pei)(pei)訓機構(gou)和培(pei)(pei)訓師也不能夠保證培(pei)(pei)訓效(xiao)果(guo)。在(zai)培(pei)(pei)訓觀念上以及操作過程中，實施(shi)培(pei)(pei)訓的(de)企(qi)業有可能走(zou)入多個誤(wu)區。
誤區(qu)一：把培訓(xun)看作萬能藥
這種觀念上的(de)誤(wu)區可(ke)能導致培(pei)(pei)(pei)訓(xun)中(zhong)出現(xian)很多(duo)問(wen)題(ti)，比(bi)如(ru)對員(yuan)工的(de)頻(pin)繁培(pei)(pei)(pei)訓(xun)、認為(wei)培(pei)(pei)(pei)訓(xun)是(shi)萬能藥、希望(wang)培(pei)(pei)(pei)訓(xun)可(ke)以(yi)藥到病除等。培(pei)(pei)(pei)訓(xun)作(zuo)為(wei)輔助管(guan)理(li)(li)的(de)工具(ju)之一，并不(bu)是(shi)獨立(li)起作(zuo)用的(de)，而是(shi)和公(gong)司的(de)規章制度、管(guan)理(li)(li)工具(ju)等相(xiang)互支持。如(ru)果把培(pei)(pei)(pei)訓(xun)比(bi)作(zuo)藥的(de)話，它更(geng)像(xiang)是(shi)中(zhong)藥。中(zhong)藥在下藥的(de)時候會考慮整(zheng)個(ge)身體系統，培(pei)(pei)(pei)訓(xun)也(ye)(ye)要(yao)和公(gong)司的(de)管(guan)理(li)(li)體系聯(lian)系在一起。再好的(de)培(pei)(pei)(pei)訓(xun)，如(ru)果沒有與管(guan)理(li)(li)體系相(xiang)配合，也(ye)(ye)不(bu)會起到應有的(de)效果。
比(bi)如在確立培(pei)訓(xun)(xun)(xun)(xun)(xun)需求時，首先應當考(kao)慮的(de)(de)是企業的(de)(de)戰略目標。因為培(pei)訓(xun)(xun)(xun)(xun)(xun)的(de)(de)最終(zhong)目的(de)(de)是通過提高員(yuan)工素質，滿足(zu)企業長期發(fa)展的(de)(de)需要(yao)(yao)。包(bao)括競越、人(ren)眾(zhong)人(ren)、北大(da)光華、清華經管(guan)學(xue)(xue)院培(pei)訓(xun)(xun)(xun)(xun)(xun)中(zhong)心在內(nei)的(de)(de)大(da)多數培(pei)訓(xun)(xun)(xun)(xun)(xun)公司(si)在介紹(shao)培(pei)訓(xun)(xun)(xun)(xun)(xun)案例(li)時都(dou)指出，企業的(de)(de)培(pei)訓(xun)(xun)(xun)(xun)(xun)要(yao)(yao)與公司(si)的(de)(de)戰略結合起來，培(pei)訓(xun)(xun)(xun)(xun)(xun)計劃(hua)要(yao)(yao)與公司(si)發(fa)展目標達(da)成一致。"培(pei)訓(xun)(xun)(xun)(xun)(xun)經理(li)在培(pei)訓(xun)(xun)(xun)(xun)(xun)前要(yao)(yao)和(he)學(xue)(xue)員(yuan)說(shuo)清楚(chu)為什么安排這個培(pei)訓(xun)(xun)(xun)(xun)(xun)，對公司(si)和(he)員(yuan)工都(dou)將產生什么樣的(de)(de)影(ying)響，才能使培(pei)訓(xun)(xun)(xun)(xun)(xun)達(da)到*效(xiao)果。"北京(jing)大(da)學(xue)(xue)光華管(guan)理(li)學(xue)(xue)院的(de)(de)呂(lv)峰博(bo)士(shi)強調。
很多企業(ye)(ye)把(ba)不能實現培(pei)訓結果(guo)(guo)歸(gui)因于培(pei)訓的(de)(de)失敗，殊不知落(luo)實結果(guo)(guo)也(ye)需要企業(ye)(ye)其他管理工具的(de)(de)支持。招聘制(zhi)度(du)、激勵制(zhi)度(du)、獎(jiang)懲制(zhi)度(du)、績(ji)效(xiao)考(kao)核等(deng)制(zhi)度(du)和工具的(de)(de)應(ying)用不合理，都(dou)會導致培(pei)訓效(xiao)果(guo)(guo)不理想(xiang)。比(bi)如(ru)，企業(ye)(ye)請來(lai)培(pei)訓機(ji)構對員工進(jin)行了(le)團(tuan)隊精神的(de)(de)培(pei)訓，但(dan)是(shi)如(ru)果(guo)(guo)績(ji)效(xiao)考(kao)核中沒(mei)有加入團(tuan)隊貢獻的(de)(de)內容，薪酬激勵也(ye)沒(mei)有跟團(tuan)隊精神掛鉤，很難想(xiang)象團(tuan)隊精神會有大的(de)(de)、持久的(de)(de)改善。
不(bu)僅如(ru)(ru)此，培訓結(jie)果(guo)的(de)(de)實現(xian)也需要(yao)公司(si)管理上(shang)做出(chu)相(xiang)應的(de)(de)調整。例如(ru)(ru)，幾乎所有的(de)(de)公司(si)都存在不(bu)同(tong)程(cheng)(cheng)度的(de)(de)溝通(tong)問題(ti)，溝通(tong)課程(cheng)(cheng)也成為最普遍的(de)(de)培訓課程(cheng)(cheng)。但是僅僅指望通(tong)過(guo)課程(cheng)(cheng)迅速解(jie)決問題(ti)是不(bu)可能(neng)的(de)(de)，溝通(tong)問題(ti)的(de)(de)真正解(jie)決還(huan)是要(yao)依(yi)靠組織的(de)(de)變(bian)(bian)革、領導方式的(de)(de)改變(bian)(bian)等企業內部(bu)因(yin)素的(de)(de)變(bian)(bian)化(hua)。
沒(mei)有認清培(pei)訓(xun)(xun)(xun)與管理的(de)(de)關(guan)系，是(shi)公(gong)司(si)的(de)(de)培(pei)訓(xun)(xun)(xun)部門專業度(du)不夠造(zao)成的(de)(de)。競越顧問(wen)(wen)公(gong)司(si)的(de)(de)培(pei)訓(xun)(xun)(xun)顧問(wen)(wen)侯雅靜指(zhi)出，好的(de)(de)培(pei)訓(xun)(xun)(xun)部門不僅要(yao)組織公(gong)司(si)員工進行培(pei)訓(xun)(xun)(xun)，還要(yao)具有相當(dang)的(de)(de)專業知識(shi)和技(ji)能，在人力資源方(fang)面(mian)起到咨詢(xun)的(de)(de)作用。比(bi)如在公(gong)司(si)發生問(wen)(wen)題(ti)時，培(pei)訓(xun)(xun)(xun)經理要(yao)能夠準確分辨導致問(wen)(wen)題(ti)發生的(de)(de)原因，一些管理上的(de)(de)問(wen)(wen)題(ti)不能通過培(pei)訓(xun)(xun)(xun)解決，要(yao)及時和領(ling)導溝通，尋求解決問(wen)(wen)題(ti)的(de)(de)*方(fang)式(shi)。
誤區二：把表(biao)象當作問源(yuan)
確定培(pei)訓(xun)需求是培(pei)訓(xun)的(de)第一個(ge)環(huan)節(jie)。通常(chang)培(pei)訓(xun)經理看(kan)(kan)到了企(qi)業(ye)的(de)一些問題(ti)，想對(dui)員工進(jin)行培(pei)訓(xun)，但往往只是從問題(ti)的(de)表象出發(fa)，沒有(you)看(kan)(kan)清病根的(de)所在。
比如文章開頭的(de)案例，業務(wu)部門(men)要求進行(xing)(xing)(xing)團(tuan)隊建設，王總于(yu)是(shi)找到培訓(xun)機構要求進行(xing)(xing)(xing)團(tuan)隊建設的(de)培訓(xun)。但是(shi)該部門(men)發生了什(shen)么，怎(zen)么會出(chu)現現在(zai)的(de)狀況，王總并沒有搞清楚。這樣(yang)的(de)培訓(xun)即(ji)使進行(xing)(xing)(xing)下來，也只能是(shi)治標不治本，甚(shen)至落個竹籃打水(shui)一場(chang)空(kong)的(de)下場(chang)。
不(bu)能(neng)認清真正的(de)培(pei)(pei)訓需求(qiu)(qiu)，培(pei)(pei)訓機構和要(yao)求(qiu)(qiu)培(pei)(pei)訓的(de)企業都難辭其咎。杜葵分析(xi)認為，一(yi)方面培(pei)(pei)訓公司(si)沒有做好自己的(de)工作；另一(yi)方面，企業不(bu)知道(dao)通過什么路(lu)徑去了(le)解公司(si)出(chu)了(le)什么問題。
在王總的(de)案例(li)中，如果是(shi)(shi)專業(ye)的(de)培(pei)訓(xun)經理，就會更(geng)深(shen)層次(ci)(ci)地分析業(ye)務部(bu)門(men)(men)(men)的(de)問(wen)(wen)(wen)題：為什(shen)么(me)要(yao)進行(xing)(xing)團隊(dui)建設？他們的(de)團隊(dui)發(fa)(fa)生了什(shen)么(me)問(wen)(wen)(wen)題？培(pei)訓(xun)經理在與(yu)業(ye)務部(bu)門(men)(men)(men)進行(xing)(xing)再次(ci)(ci)溝(gou)通(tong)后(hou)了解到(dao)，該部(bu)門(men)(men)(men)希望達到(dao)更(geng)好的(de)團隊(dui)狀(zhuang)態。那么(me)什(shen)么(me)是(shi)(shi)更(geng)好的(de)團隊(dui)狀(zhuang)態？在這樣一次(ci)(ci)次(ci)(ci)的(de)發(fa)(fa)問(wen)(wen)(wen)中培(pei)訓(xun)經理得知，該部(bu)門(men)(men)(men)出現了溝(gou)通(tong)問(wen)(wen)(wen)題，大家都不愿意(yi)進行(xing)(xing)溝(gou)通(tong)，是(shi)(shi)由(you)于信任危(wei)機(ji)導(dao)致的(de)，而(er)出現信任危(wei)機(ji)的(de)原因是(shi)(shi)最(zui)近部(bu)門(men)(men)(men)內頻繁更(geng)換(huan)領導(dao)，造成(cheng)部(bu)門(men)(men)(men)目標不清(qing)。因此該部(bu)門(men)(men)(men)的(de)病(bing)根是(shi)(shi)在目標不清(qing)上，而(er)不是(shi)(shi)表(biao)面的(de)團隊(dui)渙散。
通常(chang)公司領(ling)導看到一(yi)些(xie)表象后(hou)就(jiu)把(ba)培訓(xun)的(de)任(ren)務(wu)(wu)布置下去，這種(zhong)直接(jie)的(de)任(ren)務(wu)(wu)委派很有(you)可(ke)能造成培訓(xun)需求不清的(de)問題。因此除了(le)要求培訓(xun)經理(li)的(de)專(zhuan)業(ye)度以(yi)外，前期的(de)溝(gou)通是必(bi)不可(ke)少的(de)。侯雅靜建議(yi)，在選擇培訓(xun)課程前，培訓(xun)經理(li)要與業(ye)務(wu)(wu)部門多次溝(gou)通，充分了(le)解(jie)員工(gong)的(de)特點和部門的(de)問題，或者(zhe)早(zao)一(yi)點和培訓(xun)機(ji)構聯絡(luo)，尋求專(zhuan)業(ye)的(de)培訓(xun)指導。
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