a一般而言(yan)，薪(xin)(xin)酬 管理體系本身包括薪(xin)(xin)酬理念、薪(xin)(xin)酬模式、薪(xin)(xin)酬等(deng)(deng)級、薪(xin)(xin)酬水平(ping)、薪(xin)(xin)酬結構等(deng)(deng)核心內容。
盡(jin)管(guan)(guan)這些內容(rong)對(dui)于大多數的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)人力(li)資(zi)源工作者而言并不(bu)(bu)陌生(sheng)，但是在我們接觸到(dao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)企業(ye)(ye)案例(li)中(zhong)，仍(reng)然在這些方面存在著形形色色的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)問(wen)(wen)題。比如薪酬(chou)激勵 的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)理(li)念矛盾或者不(bu)(bu)清，與(yu)公司倡(chang)導的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)價值觀背離；薪酬(chou)模式單一，以一種簡單的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)模式覆蓋所有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)崗位(wei) ，特別(bie)是以職(zhi)務工資(zi)制一統天下，造(zao)成(cheng)“千軍(jun)萬馬過獨木橋”的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)局(ju)面，最(zui)終導致(zhi)嚴(yan)重的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)官本位(wei)事項或者急功(gong)近利(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)傾向，不(bu)(bu)利(li)于企業(ye)(ye)長期發(fa)展；再比如有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)企業(ye)(ye)簡單的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)把(ba)職(zhi)業(ye)(ye)跑道與(yu)任(ren)職(zhi)資(zi)格混為一談(tan)(tan)，或者以職(zhi)業(ye)(ye)跑道代替寬帶(dai)薪酬(chou)，等等。諸如此類的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)問(wen)(wen)題還有(you)很多。事實上，如果這些問(wen)(wen)題不(bu)(bu)能得(de)到(dao)很好的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)解決(jue)，要想實現對(dui)員工的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)有(you)效激勵是不(bu)(bu)可(ke)能辦到(dao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)，把(ba)人力(li)資(zi)源管(guan)(guan)理(li)作為企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)戰略職(zhi)能也(ye)會淪落為一句空談(tan)(tan)。
當(dang)下，對于(yu)人力資(zi)源管理(li)(li)的(de)學說(shuo)觀點雜(za)陳，良莠不齊，有(you)(you)的(de)如(ru)果不加辨識或不得(de)要(yao)領，甚(shen)至會(hui)造成(cheng)誤(wu)導，實(shi)施(shi)的(de)結果只能是事(shi)倍功半。所以，必須要(yao)對薪酬管理(li)(li)體系有(you)(you)關內容(rong)有(you)(you)一(yi)個正確(que)的(de)理(li)(li)解(jie)，方能實(shi)施(shi)科學的(de)人力資(zi)源管理(li)(li)和有(you)(you)效的(de)激勵。
一、 關于薪(xin)酬(chou)理念
薪酬(chou)(chou)理念(nian)是(shi)企(qi)業(ye)(ye)薪酬(chou)(chou)激(ji)勵(li)體(ti)系(xi)建設的(de)(de)指引，本質上是(shi)企(qi)業(ye)(ye)核(he)(he)心(xin)價(jia)值(zhi)觀在人(ren)力(li)資源資源領域的(de)(de)重要(yao)體(ti)現(xian)，是(shi)要(yao)說明(ming)在企(qi)業(ye)(ye)內(nei)部(bu)，應該“激(ji)勵(li)什么、反對(dui)什么”，通過薪酬(chou)(chou)激(ji)勵(li)體(ti)系(xi)對(dui)于薪酬(chou)(chou)激(ji)勵(li)理念(nian)的(de)(de)反應，達到強化企(qi)業(ye)(ye)核(he)(he)心(xin)價(jia)值(zhi)觀的(de)(de)目(mu)的(de)(de)。比如，有(you)的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)特(te)別強調(diao)(diao)忠誠，有(you)的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)特(te)別強調(diao)(diao)績效，有(you)的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)特(te)別強調(diao)(diao)創新(xin)，有(you)的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)又特(te)別強調(diao)(diao)崗(gang)位職責(ze)等(deng)等(deng)。這就要(yao)結合企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)發展歷史(shi)和行(xing)業(ye)(ye)特(te)點，以至關鍵(jian)領導的(de)(de)價(jia)值(zhi)取向等(deng)。
從我(wo)們(men)角度(du)認(ren)為(wei)，企業作為(wei)一(yi)個贏利(li)性組織(zhi)，追求績(ji)(ji)效是必(bi)須要突(tu)出的要求。但是不(bu)是一(yi)切以績(ji)(ji)效為(wei)導向(xiang)呢？也需要結(jie)合企業的發展(zhan)階(jie)段綜合考慮。比如大家都知道(dao)華為(wei)曾經非(fei)常強(qiang)調“狼文化”，特別強(qiang)調績(ji)(ji)效導向(xiang)。這種導向(xiang)在(zai)創建之初(chu)或者快速發展(zhan)階(jie)段，確實(shi)起到了(le)非(fei)常明(ming)顯的作用。無論是營銷隊(dui)伍，還是研發隊(dui)伍，都是斗志昂揚，攻城拔寨(zhai)，幾乎(hu)戰無不(bu)克，創造了(le)商業史上(shang)(shang)(shang)激(ji)動人心(xin)的畫卷(juan)。但隨著企業規模(mo)的擴大，激(ji)情(qing)也在(zai)漸漸歸于理性，企業必(bi)須要依賴組織(zhi)系統(tong)去參加更大規模(mo)的競爭，所以也開始反思調整，要在(zai)一(yi)定(ding)程度(du)上(shang)(shang)(shang)體(ti)現對于規則(ze)和員工歸屬感的尊(zun)重。這樣(yang)，就必(bi)須要在(zai)薪酬理念上(shang)(shang)(shang)進行調整和更新。
在(zai)實際操作過(guo)程中，要(yao)通(tong)過(guo)問卷調查和高層研討的方式，特別(bie)是(shi)與最(zui)核心領導(dao)(dao)層的溝通(tong)，引(yin)導(dao)(dao)、總結，提(ti)煉出一個企(qi)(qi)業的薪酬激勵導(dao)(dao)向(xiang)，不僅(jin)會指導(dao)(dao)后(hou)續薪酬激勵體系的設(she)計，而且也會有助(zhu)于完善企(qi)(qi)業的文化(hua)理(li)念體系。
二、 關于薪酬(chou)模式
薪酬(chou)模(mo)式也是(shi)很(hen)多人容易混淆(xiao)的一個基本(ben)概(gai)念(nian)，可謂“模(mo)式是(shi)個筐(kuang)，什么都可以(yi)往里(li)裝(zhuang)”，以(yi)至于造成概(gai)念(nian)混淆(xiao)，難以(yi)理清脈絡，造成實(shi)際操作過程中(zhong)的混亂。
要(yao)(yao)說清楚薪酬(chou)激(ji)勵模式，首(shou)先就要(yao)(yao)確定，在(zai)一個企(qi)業組織內部，我(wo)們究竟要(yao)(yao)根據哪些要(yao)(yao)素(su)確定對于員工的(de)(de)激(ji)勵？這些要(yao)(yao)素(su)將直(zhi)接決定采取什么樣的(de)(de)薪酬(chou)模式。
從目前理論研究(jiu)和(he)行之有效的(de)(de)(de)(de)實(shi)踐來看，崗(gang)位(wei)、績效、技能、潛力(li)和(he)市場成(cheng)為決(jue)定(ding)員(yuan)工薪酬激勵水平的(de)(de)(de)(de)關鍵要(yao)(yao)素(su)，由此在(zai)實(shi)踐中出現了崗(gang)位(wei)（或職(zhi)位(wei)）工資(zi)(zi)制(zhi)、績效工資(zi)(zi) 制(zhi)、技能工資(zi)(zi)制(zhi)等(deng)依據不同激勵要(yao)(yao)素(su)形成(cheng)的(de)(de)(de)(de)激勵模式(shi)。崗(gang)位(wei)工資(zi)(zi)主要(yao)(yao)是(shi)強調崗(gang)位(wei)價值的(de)(de)(de)(de)差(cha)異或者(zhe)內(nei)部職(zhi)務級(ji)別的(de)(de)(de)(de)高(gao)低(di)，崗(gang)位(wei)或者(zhe)職(zhi)務不同導(dao)致收入差(cha)異較大。績效工資(zi)(zi)則主要(yao)(yao)是(shi)依據績效達成(cheng)的(de)(de)(de)(de)程(cheng)度決(jue)定(ding)個人收入的(de)(de)(de)(de)多少。技能工資(zi)(zi)則主要(yao)(yao)是(shi)根據個人技能水平的(de)(de)(de)(de)差(cha)異決(jue)定(ding)薪酬水平的(de)(de)(de)(de)不同。
盡管不(bu)(bu)同(tong)(tong)的(de)(de)(de)企業(ye)(ye)(ye)由于(yu)(yu)行業(ye)(ye)(ye)屬(shu)性不(bu)(bu)同(tong)(tong)，在(zai)激勵要(yao)(yao)素的(de)(de)(de)選擇上可能(neng)(neng)有所側重(zhong)。以(yi)技(ji)術(shu)為(wei)導(dao)(dao)(dao)向(xiang)(xiang)(xiang)的(de)(de)(de)企業(ye)(ye)(ye)，可能(neng)(neng)比(bi)較強調技(ji)能(neng)(neng)導(dao)(dao)(dao)向(xiang)(xiang)(xiang)，比(bi)如研究所、設計(ji)院一(yi)類(lei)。但(dan)是(shi)更為(wei)重(zhong)要(yao)(yao)的(de)(de)(de)是(shi)在(zai)一(yi)個(ge)企業(ye)(ye)(ye)內(nei)部(bu)，一(yi)般都會存(cun)在(zai)不(bu)(bu)同(tong)(tong)的(de)(de)(de)崗(gang)(gang)位，不(bu)(bu)同(tong)(tong)崗(gang)(gang)位的(de)(de)(de)屬(shu)性差異決定(ding)企業(ye)(ye)(ye)內(nei)部(bu)的(de)(de)(de)激勵要(yao)(yao)素也不(bu)(bu)同(tong)(tong)。比(bi)如技(ji)術(shu)研發(fa)類(lei)崗(gang)(gang)位，從(cong)事(shi)的(de)(de)(de)往(wang)往(wang)是(shi)一(yi)些短期內(nei)難以(yi)見到效(xiao)益(yi)的(de)(de)(de)工作(zuo)，但(dan)是(shi)又是(shi)比(bi)較重(zhong)要(yao)(yao)的(de)(de)(de)，并且和(he)技(ji)能(neng)(neng)的(de)(de)(de)高(gao)低有直接的(de)(de)(de)關(guan)系(xi)，所以(yi)較多的(de)(de)(de)體現技(ji)能(neng)(neng)導(dao)(dao)(dao)向(xiang)(xiang)(xiang)。而(er)銷售(shou)類(lei)崗(gang)(gang)位，比(bi)較多的(de)(de)(de)要(yao)(yao)體現績效(xiao)導(dao)(dao)(dao)向(xiang)(xiang)(xiang)。一(yi)些管理類(lei)崗(gang)(gang)位雖然難以(yi)體現績效(xiao)導(dao)(dao)(dao)向(xiang)(xiang)(xiang)，但(dan)是(shi)由于(yu)(yu)崗(gang)(gang)位不(bu)(bu)同(tong)(tong)，要(yao)(yao)求(qiu)的(de)(de)(de)管理能(neng)(neng)力以(yi)及承(cheng)擔的(de)(de)(de)管理責任(ren)與風險(xian)也不(bu)(bu)同(tong)(tong)，崗(gang)(gang)位相對(dui)價(jia)值也不(bu)(bu)同(tong)(tong)，所以(yi)要(yao)(yao)體現崗(gang)(gang)位價(jia)值導(dao)(dao)(dao)向(xiang)(xiang)(xiang)。
也(ye)就是說，從實際操作的有效(xiao)(xiao)性來看(kan)，一個企(qi)業內部激(ji)勵必(bi)須(xu)要(yao)(yao)(yao)兼顧崗位(wei)、績(ji)效(xiao)(xiao)和(he)技能等(deng)不(bu)同的激(ji)勵要(yao)(yao)(yao)素，所(suo)以必(bi)須(xu)要(yao)(yao)(yao)采取混合的薪酬激(ji)勵模式。實踐中(zhong)比較有效(xiao)(xiao)的是以“崗位(wei)績(ji)效(xiao)(xiao)工(gong)資(zi)制(zhi)(zhi)”和(he)“技能績(ji)效(xiao)(xiao)工(gong)資(zi)制(zhi)(zhi)”為主。
至于針對(dui)高管人員實施的“年薪制(zhi)”，是(shi)以績(ji)效考核(he)的跨度為(wei)依據，相(xiang)對(dui)其他員工(gong)的“月薪制(zhi)”而(er)言(yan)的。“年薪制(zhi)”和(he)“計(ji)件(jian)或計(ji)時(shi)工(gong)資制(zhi)”在本質上都無外乎“崗(gang)位績(ji)效工(gong)資制(zhi)”或者“技能績(ji)效工(gong)資制(zhi)”。
在咨(zi)詢的(de)(de)實踐(jian)中(zhong)，我們必須(xu)要(yao)(yao)(yao)(yao)明(ming)白，不(bu)(bu)同的(de)(de)薪(xin)酬模式背后(hou)需要(yao)(yao)(yao)(yao)有不(bu)(bu)同的(de)(de)邏輯來支撐(cheng)。對(dui)(dui)(dui)于(yu)采取“崗(gang)(gang)位(wei)(wei)績效(xiao)工(gong)資(zi)制(zhi)”的(de)(de)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)，不(bu)(bu)僅要(yao)(yao)(yao)(yao)對(dui)(dui)(dui)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)相對(dui)(dui)(dui)價值進(jin)行合理(li)(li)的(de)(de)評(ping)估，而且也要(yao)(yao)(yao)(yao)有相應的(de)(de)績效(xiao)管(guan)理(li)(li)體系作為支撐(cheng)。對(dui)(dui)(dui)于(yu)采取“技能績效(xiao)工(gong)資(zi)制(zhi)”的(de)(de)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)，不(bu)(bu)僅要(yao)(yao)(yao)(yao)對(dui)(dui)(dui)于(yu)技能的(de)(de)評(ping)定等(deng)級(ji)有所區分(fen)（比(bi)如高級(ji)、中(zhong)級(ji)或者初級(ji)等(deng)等(deng)），也要(yao)(yao)(yao)(yao)有針(zhen)對(dui)(dui)(dui)性的(de)(de)績效(xiao)管(guan)理(li)(li)體系作支撐(cheng)。
崗位級(ji)別(bie)和技能級(ji)別(bie)的(de)確定(ding)也(ye)為后(hou)續人力(li)資源的(de)任職資格(ge)體系建設奠定(ding)基礎，也(ye)是鼓勵員工(gong)多(duo)通道發展的(de)工(gong)具。
三、 關于薪酬等級(ji)
薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)等級里(li)(li)面其實(shi)(shi)有不同的(de)(de)(de)(de)兩(liang)個(ge)(ge)維度。一(yi)個(ge)(ge)是指崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)的(de)(de)(de)(de)等級，也(ye)就(jiu)(jiu)是在崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)評估以(yi)后(hou)設定的(de)(de)(de)(de)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)等級的(de)(de)(de)(de)多少。在這(zhe)里(li)(li)就(jiu)(jiu)出現了(le)窄(zhai)帶(dai)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)和(he)寬(kuan)帶(dai)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)的(de)(de)(de)(de)概念，二者是相互對(dui)應(ying)的(de)(de)(de)(de)。窄(zhai)帶(dai)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)就(jiu)(jiu)是將崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)級別(bie)分的(de)(de)(de)(de)很細，可以(yi)達到30多級以(yi)上。而寬(kuan)帶(dai)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)確(que)實(shi)(shi)將崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)級別(bie)壓縮到幾個(ge)(ge)左右。薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)等級的(de)(de)(de)(de)另外一(yi)個(ge)(ge)維度就(jiu)(jiu)是薪(xin)(xin)(xin)檔(dang)(dang)的(de)(de)(de)(de)概念，也(ye)就(jiu)(jiu)是在每一(yi)個(ge)(ge)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)等級里(li)(li)面設定不同的(de)(de)(de)(de)檔(dang)(dang)次。這(zhe)樣就(jiu)(jiu)形成了(le)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)級別(bie)和(he)薪(xin)(xin)(xin)檔(dang)(dang)相互結(jie)合的(de)(de)(de)(de)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)等級體系，每一(yi)個(ge)(ge)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)都會(hui)被鎖定在某個(ge)(ge)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)等級的(de)(de)(de)(de)某一(yi)薪(xin)(xin)(xin)檔(dang)(dang)上。
由此可(ke)見，窄(zhai)帶(dai)和寬帶(dai)薪(xin)(xin)酬(chou)都可(ke)以達到一崗多薪(xin)(xin)的(de)目的(de)。但是，為什么會(hui)發展出來(lai)寬帶(dai)薪(xin)(xin)酬(chou)呢？其實(shi)設計寬帶(dai)薪(xin)(xin)酬(chou)的(de)主要的(de)目的(de)在(zai)于減少管(guan)理的(de)復雜性，并增加管(guan)理的(de)彈性。
由于競爭環境的(de)(de)(de)(de)變化(hua)，造成企(qi)業內部的(de)(de)(de)(de)崗位也(ye)(ye)會(hui)不斷的(de)(de)(de)(de)變化(hua)，企(qi)業內部崗位輪(lun)換和(he)人員(yuan)流動也(ye)(ye)會(hui)比較(jiao)頻繁。在(zai)(zai)這種情況(kuang)下，崗位級別設置的(de)(de)(de)(de)越(yue)細，管理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)難(nan)度就越(yue)大，彈性(xing)也(ye)(ye)就越(yue)小，直接主管的(de)(de)(de)(de)空間(jian)也(ye)(ye)越(yue)小，也(ye)(ye)難(nan)以根(gen)據(ju)同(tong)(tong)一崗位不同(tong)(tong)人員(yuan)實(shi)施(shi)不同(tong)(tong)的(de)(de)(de)(de)薪酬(chou)激(ji)勵，崗位上的(de)(de)(de)(de)人員(yuan)也(ye)(ye)會(hui)比較(jiao)在(zai)(zai)意級別的(de)(de)(de)(de)提升而不是績(ji)效的(de)(de)(de)(de)達(da)(da)成。在(zai)(zai)有的(de)(de)(de)(de)企(qi)業實(shi)施(shi)寬帶薪酬(chou)甚至沒有明確的(de)(de)(de)(de)薪檔，只要在(zai)(zai)*值和(he)最小值之間(jian)，都可以根(gen)據(ju)不同(tong)(tong)人員(yuan)的(de)(de)(de)(de)能力與績(ji)效，實(shi)現“無級變速”的(de)(de)(de)(de)薪級調(diao)整(zheng)，極大的(de)(de)(de)(de)增加了管理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)彈性(xing)，達(da)(da)到有效激(ji)勵的(de)(de)(de)(de)目(mu)的(de)(de)(de)(de)。
所以，嚴(yan)格的講，寬帶(dai)薪酬(chou)并不(bu)是一(yi)種薪酬(chou)模式(shi)，而是相對于窄帶(dai)薪酬(chou)的一(yi)種較為(wei)靈活(huo)簡(jian)便的崗位級別(bie)處理(li)方式(shi)。有的企業甚至把不(bu)同路徑的職業生(sheng)涯規劃或者發展(zhan)通道(dao)理(li)解為(wei)寬帶(dai)薪酬(chou)，更是謬之千里了。
四、 關于(yu)薪酬水平
薪酬(chou)水(shui)平的確定(ding)首先是要了解企業(ye)(ye)(ye)的總體薪酬(chou)水(shui)平在同(tong)行業(ye)(ye)(ye)以(yi)及本地(di)區處(chu)于什(shen)么(me)位(wei)置(zhi)，特別(bie)是同(tong)等級(ji)別(bie)的崗位(wei)大致是什(shen)么(me)水(shui)平。其次要在薪酬(chou)理念(nian)的指導下，通過(guo)高層研討確定(ding)企業(ye)(ye)(ye)內部(bu)的薪酬(chou)政策現，也就是要確定(ding)不同(tong)性質、不同(tong)級(ji)別(bie)的崗位(wei)分別(bie)應該(gai)處(chu)于行業(ye)(ye)(ye)的什(shen)么(me)水(shui)平。
需要注意的(de)是，薪酬水(shui)(shui)(shui)平比較(jiao)的(de)變量要一(yi)致，是基(ji)本工(gong)資的(de)比較(jiao)，還(huan)是總體薪酬水(shui)(shui)(shui)平的(de)比較(jiao)。如果比較(jiao)的(de)參照系不一(yi)致，就很難保(bao)證最終的(de)薪酬水(shui)(shui)(shui)平對外具有競(jing)爭性和對內(nei)的(de)相對公(gong)平性。
五、 關于薪酬結構
至于薪酬結(jie)(jie)(jie)構(gou)也比較容易理解(jie)，就是(shi)(shi)要確定企(qi)(qi)業內(nei)部不(bu)同(tong)部門、不(bu)同(tong)級別的崗位在基本工(gong)資(zi)(zi)和(he)績效工(gong)資(zi)(zi)之間的結(jie)(jie)(jie)構(gou)比例。一般來講，越是(shi)(shi)容易衡量結(jie)(jie)(jie)果的，越是(shi)(shi)對企(qi)(qi)業整體績效產生(sheng)重大(da)影響的，其薪酬結(jie)(jie)(jie)構(gou)中績效工(gong)資(zi)(zi)所占的比重就要相(xiang)對大(da)一些。比如(ru)企(qi)(qi)業中高層管理團隊(dui)和(he)一線(xian)銷售人員，承擔的風險比較大(da)，總體薪酬水平也相(xiang)對高一些，績效工(gong)資(zi)(zi)的比重也會(hui)相(xiang)對大(da)一些。
以上(shang)內(nei)容只(zhi)是(shi)對于薪(xin)酬(chou)管理體系(xi)的(de)簡單梳(shu)理，目的(de)在于澄清(qing)對于一些基(ji)本概念的(de)模糊認(ren)識，減少實際(ji)(ji)工(gong)作中的(de)失誤。具體的(de)薪(xin)酬(chou)激勵體系(xi)設計還需要(yao)結合企業(ye)的(de)實際(ji)(ji)，多種角度考慮，并(bing)對于以上(shang)設計內(nei)容都應該有(you)不同的(de)方案與高層管理團隊進行充分的(de)研討，才(cai)能得出切(qie)實可行的(de)有(you)效方案。
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