每(mei)一個(ge)人(ren)(ren)都有自己的(de)理想和(he)目標，不(bu)管(guan)他(ta)(ta)（她）的(de)理想和(he)目標有多遠大或渺(miao)小；每(mei)一個(ge)人(ren)(ren)都想獲得(de)(de)成功、受(shou)人(ren)(ren)尊(zun)敬，不(bu)管(guan)他(ta)(ta)（她）的(de)想獲得(de)(de)成功和(he)受(shou)人(ren)(ren)尊(zun)敬的(de)動機是(shi)什么(me)。每(mei)一個(ge)人(ren)(ren)都想變得(de)(de)優(you)秀和(he)卓越(yue)(yue)，因為這是(shi)他(ta)(ta)（她）獲得(de)(de)成功、受(shou)人(ren)(ren)尊(zun)敬、實現(xian)各自理想目標的(de)前提和(he)保(bao)障。然而，并不(bu)是(shi)每(mei)一個(ge)人(ren)(ren)都知道或都想知道變得(de)(de)優(you)秀和(he)卓越(yue)(yue)的(de)方法和(he)技巧。因此，現(xian)實人(ren)(ren)生中(zhong)才會出(chu)現(xian)呈正態分布(bu)的(de)、散落在卓越(yue)(yue)、優(you)秀、良好、合格(ge)、不(bu)合格(ge)等(deng)區(qu)域的(de)人(ren)(ren)。
在成為(wei)優秀(xiu)(xiu)和(he)卓(zhuo)越的人(ren)(ren)群(qun)中，追求優秀(xiu)(xiu)和(he)卓(zhuo)越者又分為(wei)主動(dong)(dong)型和(he)被(bei)(bei)動(dong)(dong)型。主動(dong)(dong)型的人(ren)(ren)往往擁有(you)一種天生的積極、樂觀向上(shang)的心態，他(ta)們是(shi)(shi)社會或團隊健康前進的最(zui)(zui)重要的力量；被(bei)(bei)動(dong)(dong)型的人(ren)(ren)往往受到(dao)環境的影響而(er)變化，最(zui)(zui)終的結局有(you)三種：一是(shi)(shi)逐步轉變為(wei)主動(dong)(dong)型的人(ren)(ren)，二是(shi)(shi)一直(zhi)安于被(bei)(bei)動(dong)(dong)接受的人(ren)(ren)，三是(shi)(shi)拒(ju)不接受而(er)被(bei)(bei)淘汰的人(ren)(ren)。在世界優秀(xiu)(xiu)和(he)卓(zhuo)越的企業中，有(you)許多(duo)因(yin)素(su)和(he)方法將(jiang)越來(lai)越多(duo)的員工變得優秀(xiu)(xiu)和(he)卓(zhuo)越，其中績效(xiao)管(guan)理方法無(wu)疑是(shi)(shi)最(zui)(zui)重要的一種方法之一。
績(ji)效管理(li)(li)是企(qi)業最核(he)心的(de)(de)管理(li)(li)活(huo)動(dong)(dong)之一，被稱之為(wei)企(qi)業運營(ying)的(de)(de)驅(qu)動(dong)(dong)器(qi)(qi)。它，也是幫助團隊和(he)員工走向(xiang)優秀和(he)卓越的(de)(de)助推器(qi)(qi)。那么，如何(he)有效運用績(ji)效管理(li)(li)方法幫助員工變得優秀和(he)卓越呢？筆者認(ren)為(wei)，要重點做好以(yi)下(xia)5項(xiang)工作(zuo)：
1、正確理(li)(li)解績效(xiao)管(guan)理(li)(li)的目的
管(guan)理者和(he)(he)員工(gong)都必(bi)須正確(que)理解績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理的(de)目(mu)(mu)的(de)。績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理的(de)*目(mu)(mu)的(de)是要促進團隊(dui)和(he)(he)個體提升工(gong)作效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)率，獲得期待(dai)的(de)工(gong)作效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)果，實現(xian)團隊(dui)和(he)(he)個體的(de)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)目(mu)(mu)標，而(er)不是以約束(shu)和(he)(he)懲罰團隊(dui)和(he)(he)個體為目(mu)(mu)的(de)。在現(xian)實工(gong)作中，有不少(shao)人抱(bao)持績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理等于績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)考核，績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)考核就是控制約束(shu)、扣工(gong)資獎(jiang)金等錯(cuo)誤(wu)觀念，導致自己在工(gong)作中被動受制。這(zhe)些錯(cuo)誤(wu)的(de)觀念，往往是造成管(guan)理雙(shuang)方劍拔(ba)弩張(zhang)、惡語相加局(ju)面的(de)罪魁禍(huo)首。
管(guan)(guan)理(li)(li)(li)者和員(yuan)工在(zai)(zai)績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)活(huo)動(dong)中(zhong)要(yao)建(jian)立良性互(hu)動(dong)的(de)(de)關(guan)系(xi)，按照正(zheng)確的(de)(de)方式開展績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)活(huo)動(dong)。只有(you)雙方都能(neng)正(zheng)確理(li)(li)(li)解績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)目的(de)(de)，在(zai)(zai)績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)活(huo)動(dong)中(zhong)建(jian)立良性互(hu)動(dong)的(de)(de)關(guan)系(xi)才能(neng)成為可(ke)能(neng)。相應(ying)地，良性互(hu)動(dong)的(de)(de)關(guan)系(xi)又(you)能(neng)促進(jin)績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)活(huo)動(dong)在(zai)(zai)組織(zhi)中(zhong)深入(ru)開展下去。
當一切(qie)都按照(zhao)正(zheng)確的軌道(dao)運行的時候(hou)，團隊和個(ge)體離(li)優(you)秀(xiu)或卓越還會遠嗎？
2、科學合理地設計KPI指標及其(qi)目標值
設計KPI指標及(ji)其目標值(zhi)要遵循SMART原則(ze)，即(ji)：
（1）Specific：目(mu)標(biao)(biao)(biao)要清晰(xi)明確。目(mu)標(biao)(biao)(biao)只有(you)清晰(xi)明確才可以(yi)去衡量，否則就會產生偏差或出現(xian)南轅北轍之事(shi)。所(suo)謂明確就是要用具(ju)(ju)體的語言清楚地說明要達(da)成(cheng)(cheng)的行為(wei)標(biao)(biao)(biao)準。明確的目(mu)標(biao)(biao)(biao)幾乎是所(suo)有(you)成(cheng)(cheng)功(gong)團隊的一致特(te)點(dian)。例如(ru)，“增強客(ke)(ke)(ke)戶(hu)服務意識(shi)(shi)”就不(bu)能作為(wei)一個(ge)戰略(lve)目(mu)標(biao)(biao)(biao)，其對目(mu)標(biao)(biao)(biao)的描述(shu)很不(bu)明確，因為(wei)增強客(ke)(ke)(ke)戶(hu)服務意識(shi)(shi)有(you)許(xu)多具(ju)(ju)體做(zuo)法。如(ru)果是客(ke)(ke)(ke)戶(hu)投(tou)訴(su)過(guo)多，企業(ye)可以(yi)設置“降低(di)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)投(tou)訴(su)率”戰略(lve)目(mu)標(biao)(biao)(biao)，這樣非(fei)常明確、具(ju)(ju)體。
（2）Measurable：目(mu)標要(yao)可量(liang)化和可衡(heng)量(liang)。企業應該(gai)有一(yi)組明確的(de)數據(ju)，作(zuo)為衡(heng)量(liang)是否達(da)成目(mu)標的(de)依(yi)據(ju)。如果制定(ding)的(de)目(mu)標沒有辦法(fa)衡(heng)量(liang)，就無(wu)法(fa)判斷這個目(mu)標是否實現，也(ye)無(wu)法(fa)進行績(ji)效考核(he)。另(ling)外(wai)，企業應該(gai)注(zhu)意用于量(liang)化的(de)數據(ju)，不能產生過高的(de)數據(ju)收(shou)集(ji)成本(ben)，否則會給(gei)企業帶來成本(ben)負擔，也(ye)給(gei)績(ji)效評估工作(zuo)造(zao)成很大(da)障礙。
（3）Attainable：目(mu)(mu)標(biao)具有(you)挑戰性和可(ke)達(da)性。目(mu)(mu)標(biao)值(zhi)不能過高(gao)，也不能太(tai)低(di)。太(tai)高(gao)，則(ze)(ze)挑戰性太(tai)強，往(wang)往(wang)會(hui)使員(yuan)(yuan)工(gong)承受太(tai)大壓力(li)，容(rong)(rong)易失去奮斗的信心，首先(xian)在(zai)員(yuan)(yuan)工(gong)的心理上造成目(mu)(mu)標(biao)不可(ke)完(wan)成性陰影；太(tai)低(di)，稍加努(nu)力(li)或根本(ben)不用努(nu)力(li)就能完(wan)成，則(ze)(ze)使員(yuan)(yuan)工(gong)容(rong)(rong)易失去前進的動力(li)，樂于(yu)(yu)安于(yu)(yu)現(xian)(xian)狀，不思進取，滋生驕傲自滿情況，對(dui)企業(ye)運作十(shi)分不利，尤其(qi)是企業(ye)所在(zai)行(xing)業(ye)競(jing)爭(zheng)突然加劇(ju)時，則(ze)(ze)容(rong)(rong)易導致員(yuan)(yuan)工(gong)極(ji)度不適，嚴重(zhong)時會(hui)使企業(ye)內部(bu)出現(xian)(xian)恐慌現(xian)(xian)象。
（4）Relevant：目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)要組織與崗位(wei)個體(ti)能結(jie)合，一個目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)必須和(he)(he)其它目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)具(ju)有(you)(you)(you)相關(guan)性(xing)，戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)和(he)(he)衡量指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)之間(jian)也要具(ju)有(you)(you)(you)相關(guan)性(xing)。企(qi)業內部(bu)(bu)單位(wei)之間(jian)的(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)和(he)(he)衡量指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)應該具(ju)有(you)(you)(you)關(guan)聯性(xing)，企(qi)業內部(bu)(bu)才會產(chan)(chan)生協同(tong)力(li)。這是戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)分解的(de)協同(tong)原(yuan)則所決定(ding)的(de)。戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)和(he)(he)衡量指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)之間(jian)的(de)強(qiang)相關(guan)性(xing)要求至關(guan)重要。如果兩(liang)者之間(jian)相關(guan)性(xing)不強(qiang)，則在戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)分解階段(duan)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)執行(xing)(xing)就(jiu)出了問題，更不用(yong)(yong)談論后面的(de)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)值(zhi)、實施方案(an)和(he)(he)行(xing)(xing)動措施了，只會南轅北轍，越錯越遠。例如，研(yan)(yan)(yan)發(fa)(fa)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)計劃(hua)完成(cheng)(cheng)率、客戶(hu)需(xu)求匹配度、新(xin)增(zeng)大(da)客戶(hu)數量分別(bie)為公(gong)司研(yan)(yan)(yan)發(fa)(fa)、產(chan)(chan)品(pin)運(yun)(yun)營(ying)(ying)、營(ying)(ying)銷(xiao)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)(men)的(de)KPI指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)，這些指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)就(jiu)體(ti)現(xian)了部(bu)(bu)門(men)(men)(men)(men)間(jian)的(de)強(qiang)關(guan)聯性(xing)和(he)(he)協同(tong)性(xing)。研(yan)(yan)(yan)發(fa)(fa)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)(men)的(de)研(yan)(yan)(yan)發(fa)(fa)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)計劃(hua)完成(cheng)(cheng)率指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)達(da)成(cheng)(cheng)情況直(zhi)接影(ying)響營(ying)(ying)銷(xiao)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)(men)的(de)新(xin)增(zeng)大(da)客戶(hu)數量指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)達(da)成(cheng)(cheng)情況，而產(chan)(chan)品(pin)運(yun)(yun)營(ying)(ying)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)(men)的(de)客戶(hu)需(xu)求匹配度指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)達(da)成(cheng)(cheng)情況則直(zhi)接影(ying)響研(yan)(yan)(yan)發(fa)(fa)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)的(de)開發(fa)(fa)進度。采用(yong)(yong)這三個指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)分別(bie)考(kao)核這三個部(bu)(bu)門(men)(men)(men)(men)，有(you)(you)(you)利于促進研(yan)(yan)(yan)發(fa)(fa)和(he)(he)產(chan)(chan)品(pin)運(yun)(yun)營(ying)(ying)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)(men)加強(qiang)協同(tong)作(zuo)戰(zhan)(zhan)，有(you)(you)(you)力(li)支持(chi)營(ying)(ying)銷(xiao)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)(men)迅速開拓大(da)客戶(hu)。
又(you)例如，某公司為(wei)了(le)(le)提升現(xian)有星(xing)(xing)(xing)級(ji)經(jing)(jing)(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)的(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)(liang)(liang)(liang)，鼓舞經(jing)(jing)(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)士氣，達到雙(shuang)贏(ying)(ying)的(de)(de)(de)目(mu)(mu)的(de)(de)(de)，確定(ding)了(le)(le)“培育(yu)雙(shuang)贏(ying)(ying)的(de)(de)(de)經(jing)(jing)(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)關(guan)系(xi)(xi)”戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，對(dui)應的(de)(de)(de)衡(heng)(heng)量(liang)(liang)(liang)(liang)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)可(ke)(ke)以是“星(xing)(xing)(xing)級(ji)客(ke)戶的(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)(liang)(liang)(liang)增(zeng)長(chang)(chang)(chang)率”，而不(bu)能用(yong)“星(xing)(xing)(xing)級(ji)經(jing)(jing)(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)比例”。因(yin)為(wei)“星(xing)(xing)(xing)級(ji)客(ke)戶的(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)(liang)(liang)(liang)增(zeng)長(chang)(chang)(chang)率”衡(heng)(heng)量(liang)(liang)(liang)(liang)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)與(yu)“培育(yu)雙(shuang)贏(ying)(ying)的(de)(de)(de)經(jing)(jing)(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)關(guan)系(xi)(xi)”戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)正(zheng)相(xiang)關(guan)性極強(qiang)，星(xing)(xing)(xing)級(ji)客(ke)戶同期(qi)對(dui)比銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)(liang)(liang)(liang)增(zeng)長(chang)(chang)(chang)達標(biao)(biao)(biao)了(le)(le)，表明(ming)公司針(zhen)對(dui)經(jing)(jing)(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)的(de)(de)(de)政策和支持起了(le)(le)作用(yong)，星(xing)(xing)(xing)級(ji)經(jing)(jing)(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)(liang)(liang)(liang)增(zeng)長(chang)(chang)(chang)達標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)(de)同時，意(yi)味著公司銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)(liang)(liang)(liang)也(ye)極可(ke)(ke)能達標(biao)(biao)(biao)，這樣就形成了(le)(le)雙(shuang)贏(ying)(ying)的(de)(de)(de)局面。而“星(xing)(xing)(xing)級(ji)經(jing)(jing)(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)比例”衡(heng)(heng)量(liang)(liang)(liang)(liang)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)體(ti)現(xian)了(le)(le)星(xing)(xing)(xing)級(ji)經(jing)(jing)(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)的(de)(de)(de)數(shu)量(liang)(liang)(liang)(liang)增(zeng)長(chang)(chang)(chang)情況，與(yu)現(xian)階段銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)(liang)(liang)(liang)增(zeng)長(chang)(chang)(chang)和 “培育(yu)雙(shuang)贏(ying)(ying)的(de)(de)(de)經(jing)(jing)(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)關(guan)系(xi)(xi)”戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)關(guan)聯性很弱(ruo)，星(xing)(xing)(xing)級(ji)經(jing)(jing)(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)數(shu)量(liang)(liang)(liang)(liang)的(de)(de)(de)增(zeng)長(chang)(chang)(chang)體(ti)現(xian)為(wei)星(xing)(xing)(xing)級(ji)經(jing)(jing)(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)數(shu)量(liang)(liang)(liang)(liang)增(zeng)長(chang)(chang)(chang)率，但不(bu)能保證帶(dai)來預期(qi)的(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)(liang)(liang)(liang)增(zeng)長(chang)(chang)(chang)率。因(yin)此，從(cong)某種意(yi)義上講(jiang)，戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)和衡(heng)(heng)量(liang)(liang)(liang)(liang)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)之間的(de)(de)(de)強(qiang)相(xiang)關(guan)性程(cheng)度成為(wei)了(le)(le)戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)能否真正(zheng)落(luo)地的(de)(de)(de)關(guan)鍵因(yin)素之一。
（5）Time-bound：目標要有時限(xian)要求。目標特(te)性的(de)(de)時限(xian)性就是指(zhi)目標是有時間(jian)(jian)限(xian)制(zhi)的(de)(de)。例如，在2007年6月30日之(zhi)(zhi)前完成47個分公司(si)會計主管招聘工作。6月30日就是一個確定的(de)(de)時間(jian)(jian)限(xian)制(zhi)。沒有時間(jian)(jian)限(xian)制(zhi)的(de)(de)目標沒有辦法考核(he)，或帶(dai)來(lai)考核(he)的(de)(de)不公。上下級之(zhi)(zhi)間(jian)(jian)對目標輕重緩急(ji)的(de)(de)認(ren)識(shi)程(cheng)度不同，上司(si)著急(ji)，但下面不知道。到頭來(lai)上司(si)可以(yi)暴跳如雷，而下屬(shu)覺得(de)委屈。這種沒有明確的(de)(de)時間(jian)(jian)限(xian)定的(de)(de)方式也會帶(dai)來(lai)考核(he)的(de)(de)不公正，傷害(hai)工作關系，傷害(hai)下屬(shu)的(de)(de)工作熱情。
只(zhi)有符合這(zhe)個原則的KPI指標(biao)才能有助于組織聚焦并實現(xian)其戰略目標(biao)，從(cong)而帶來團(tuan)隊和員工(gong)的成功。
3、清晰界(jie)定績(ji)效管理分工
績(ji)效管理(li)工(gong)作是(shi)一個企業(ye)非常關鍵(jian)的(de)(de)管理(li)活動，每一個部(bu)門都(dou)要(yao)參與(yu)并(bing)按公司(si)要(yao)求(qiu)實施(shi)績(ji)效管理(li)方案。而在現實工(gong)作中(zhong)，有不少人還認為績(ji)效管理(li)就是(shi)人力(li)資源(yuan)部(bu)門的(de)(de)事，就應(ying)該由其獨(du)力(li)承擔。這(zhe)是(shi)一種非常錯(cuo)誤的(de)(de)觀念。
在績效(xiao)管(guan)理(li)方面，人力資(zi)源(yuan)(yuan)部門(men)負有歸(gui)口管(guan)理(li)、統(tong)籌安(an)排(pai)之(zhi)(zhi)責，而(er)其他部門(men)則(ze)(ze)負有實(shi)踐(jian)績效(xiao)管(guan)理(li)活動之(zhi)(zhi)責。形象化而(er)言，人力資(zi)源(yuan)(yuan)部門(men)是(shi)傳(chuan)教士，而(er)其他部門(men)則(ze)(ze)是(shi)信教徒(tu)(tu)。傳(chuan)教士向(xiang)教徒(tu)(tu)講(jiang)授教義，而(er)教徒(tu)(tu)則(ze)(ze)信奉、遵守并實(shi)踐(jian)之(zhi)(zhi)。
4、全(quan)員(yuan)參(can)與績效管理活動(dong)，激勵員(yuan)工(gong)主動(dong)承(cheng)擔更(geng)多的(de)挑戰(zhan)性工(gong)作
績(ji)效(xiao)管理(li)活動(dong)(dong)不是企(qi)業中(zhong)高層管理(li)者的(de)游(you)戲，而是要讓(rang)每(mei)一位員(yuan)工都(dou)參(can)(can)(can)與其中(zhong)。從設立戰略目標(biao)、選擇(ze)KPI指標(biao)、確(que)定KPI指標(biao)目標(biao)值(zhi)、制訂相應的(de)行(xing)動(dong)(dong)舉(ju)措和實(shi)施方案，都(dou)需要員(yuan)工的(de)積極(ji)(ji)參(can)(can)(can)與。沒有(you)員(yuan)工的(de)積極(ji)(ji)主動(dong)(dong)參(can)(can)(can)與，企(qi)業績(ji)效(xiao)管理(li)活動(dong)(dong)很(hen)難(nan)開展，更會失去績(ji)效(xiao)管理(li)原本(ben)的(de)目的(de)。
在(zai)實際(ji)工作(zuo)中，團(tuan)(tuan)隊(dui)內成員(yuan)(yuan)承(cheng)擔(dan)(dan)著不同的(de)職責和相(xiang)應的(de)部門KPI指標，而(er)KPI指標的(de)權重(zhong)，對(dui)團(tuan)(tuan)隊(dui)而(er)言(yan)則標志著重(zhong)要程度，對(dui)具體(ti)承(cheng)擔(dan)(dan)這個KPI指標的(de)員(yuan)(yuan)工而(er)言(yan)，則意味著責任大小。為了激勵員(yuan)(yuan)工勇于承(cheng)擔(dan)(dan)責任、積(ji)極(ji)主(zhu)動承(cheng)擔(dan)(dan)更多(duo)的(de)挑戰性工作(zuo)，我們(men)在(zai)績效(xiao)管(guan)理(li)實踐中按照(zhao)權重(zhong)大小設(she)置相(xiang)應的(de)加分值。這樣(yang)不僅(jin)讓這些(xie)員(yuan)(yuan)工在(zai)績效(xiao)評估(gu)中得到相(xiang)對(dui)公正的(de)待遇，同時更有利于團(tuan)(tuan)隊(dui)負責人管(guan)理(li)團(tuan)(tuan)隊(dui)，帶領(ling)團(tuan)(tuan)隊(dui)成員(yuan)(yuan)實現團(tuan)(tuan)隊(dui)目標。
5、靈活(huo)運用績效考核結果
績效評估的(de)目(mu)的(de)是要(yao)檢驗團(tuan)隊和崗位目(mu)標達(da)成情況(kuang)與目(mu)標正負偏差率，總(zong)結經驗和教訓(xun)，分析其原因(yin)，為下一步提升績效打基礎(chu)、作準備，而不是對團(tuan)隊和個人“秋后算賬”。
績效評估結果的(de)(de)(de)運(yun)用也(ye)是遵(zun)循績效管(guan)理(li)的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)。針對(dui)團(tuan)隊(dui)和個(ge)人的(de)(de)(de)績效表(biao)現情況，提出整(zheng)體運(yun)用方(fang)(fang)案，具體包括職務升降、培訓安排、提成/獎金(jin)分配、薪酬(chou)調(diao)整(zheng)、崗位異動等方(fang)(fang)面。當然，正(zheng)如(ru)IBM如(ru)此優秀(xiu)的(de)(de)(de)企業都要硬(ying)性規定10%的(de)(de)(de)淘汰率一(yi)樣，對(dui)不(bu)(bu)適宜在(zai)公(gong)司發(fa)展的(de)(de)(de)員工，公(gong)司也(ye)不(bu)(bu)得不(bu)(bu)采(cai)取(qu)相同的(de)(de)(de)措(cuo)施，以促進(jin)(jin)員工不(bu)(bu)斷前進(jin)(jin)，變得優秀(xiu)和卓越(yue)。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/1657.html
