前言：
全面預(yu)算(suan)管理以集(ji)(ji)團公司的(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)為依據，把集(ji)(ji)團的(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)必須通過(guo)更為細化的(de)(de)(de)(de)(de)經營(ying)計劃(hua)和(he)預(yu)算(suan)轉(zhuan)化為清(qing)晰的(de)(de)(de)(de)(de)具(ju)(ju)體(ti)數據，落實到分子(zi)公司的(de)(de)(de)(de)(de)具(ju)(ju)體(ti)活動和(he)計劃(hua)中。譚(tan)老師認為集(ji)(ji)團公司的(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)可以通過(guo)預(yu)算(suan)分解(jie)、預(yu)算(suan)編制過(guo)程(cheng)中的(de)(de)(de)(de)(de)全員上(shang)下參與(yu)，使各(ge)(ge)分子(zi)公司對集(ji)(ji)團的(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)更為理解(jie)，并清(qing)楚地認識到各(ge)(ge)自對集(ji)(ji)團戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)實現的(de)(de)(de)(de)(de)貢獻(xian)程(cheng)度(du)，達到全方位溝通戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)的(de)(de)(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)(de)(de)，使集(ji)(ji)團公司的(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)不再是高高在上(shang)、空泛無力(li)的(de)(de)(de)(de)(de)口號。
全(quan)(quan)面預(yu)(yu)(yu)(yu)算(suan)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)連接著市場和企(qi)業(ye)內部(bu)，在(zai)(zai)不同的(de)(de)市場環(huan)境(jing)下，企(qi)業(ye)處在(zai)(zai)不同的(de)(de)發展時期，管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)重點不同，所(suo)(suo)適應的(de)(de)全(quan)(quan)面預(yu)(yu)(yu)(yu)算(suan)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)模(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)也不同。因此，企(qi)業(ye)在(zai)(zai)設計(ji)自己(ji)的(de)(de)全(quan)(quan)面預(yu)(yu)(yu)(yu)算(suan)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)模(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)時，根據(ju)自己(ji)所(suo)(suo)處的(de)(de)環(huan)境(jing)和條件，選(xuan)擇適合自己(ji)的(de)(de)預(yu)(yu)(yu)(yu)算(suan)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)模(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)，突出不同時期管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)重點。譚(tan)老師認為，可以分為五大預(yu)(yu)(yu)(yu)算(suan)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)模(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)，分別為資本支出預(yu)(yu)(yu)(yu)算(suan)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)模(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)、銷售為主預(yu)(yu)(yu)(yu)算(suan)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)模(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)、成(cheng)本控(kong)制預(yu)(yu)(yu)(yu)算(suan)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)模(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)、現金(jin)流量預(yu)(yu)(yu)(yu)算(suan)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)模(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)和目標利潤(run)預(yu)(yu)(yu)(yu)算(suan)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)模(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)。
全面預算(suan)(suan)為(wei)分(fen)子公(gong)司(si)和分(fen)子公(gong)司(si)管理(li)者績效考核提供了基(ji)(ji)準和比較基(ji)(ji)礎，并將執行情(qing)況與(yu)激(ji)勵體系(xi)掛(gua)鉤，保證了各分(fen)子公(gong)司(si)的(de)目標(biao)和集團公(gong)司(si)的(de)戰略規劃一致(zhi)。全面預算(suan)(suan)強調預算(suan)(suan)考核的(de)有效性、全面性和平衡型。
譚小芳老師認為可以通過在預(yu)算考核(he)指標體系中引入平衡(heng)計分卡(ka)，從而整合、提(ti)升集(ji)團公司的績效(xiao)(xiao)管理水(shui)平，保(bao)證集(ji)團公司整體發展。集(ji)團公司無論具體采(cai)取什么樣的管控模式，全(quan)面(mian)預(yu)算都是其(qi)中最為有(you)效(xiao)(xiao)和必然的管控手段(duan)之一。
全面預算(suan)，是(shi)對公(gong)(gong)司(si)經(jing)營(ying)(ying)活動一系列(lie)量化的(de)整體(ti)安排。所(suo)謂“全面”，一方(fang)面是(shi)指(zhi)預算(suan)管理貫穿公(gong)(gong)司(si)經(jing)營(ying)(ying)活動的(de)全部(bu)過程(cheng)，是(shi)以公(gong)(gong)司(si)的(de)發展戰(zhan)略(lve)、中長期規劃及年度經(jing)營(ying)(ying)計劃為(wei)基礎(chu)的(de)預算(suan)管理；另一方(fang)面是(shi)指(zhi)全面預算(suan)管理需要公(gong)(gong)司(si)上下所(suo)有部(bu)門和員工的(de)共同參(can)與(yu)。
作(zuo)(zuo)為(wei)(wei)一(yi)種控制(zhi)工具(ju)(ju)(ju)，全面(mian)(mian)預(yu)算(suan)無論對何種在企業(ye)管(guan)理體(ti)系都(dou)具(ju)(ju)(ju)有重(zhong)要(yao)意義。譚老師表示(shi)全面(mian)(mian)預(yu)算(suan)對企業(ye)管(guan)理的具(ju)(ju)(ju)體(ti)意義在于：細化了(le)集(ji)團公(gong)司發展戰略和經營計劃，明確了(le)各分子公(gong)司權責并為(wei)(wei)其(qi)提(ti)供(gong)具(ju)(ju)(ju)體(ti)的工作(zuo)(zuo)目標，為(wei)(wei)執行過程中的管(guan)理監(jian)控提(ti)供(gong)了(le)基礎，為(wei)(wei)分子公(gong)司和分子公(gong)司核(he)心經營管(guan)理人員(yuan)（或團隊）的績效考核(he)提(ti)供(gong)了(le)標準。開展全面(mian)(mian)預(yu)算(suan)管(guan)理，譚老師認為(wei)(wei)可(ke)以從(cong)一(yi)下幾方面(mian)(mian)入手：
一、明確組(zu)織機構
預算管理的(de)組織機構(gou)是全面預算管理的(de)基礎和保證。組織機構(gou)的(de)設置包括各預算機構(gou)的(de)設置、各機構(gou)的(de)職能、責(ze)任單(dan)位的(de)劃(hua)分、企(qi)業相關(guan)部門的(de)職責(ze)。
二、建立程序和流程
在對企業的(de)管理(li)(li)、業務、財務情況充分了解的(de)基礎上，設計全面預(yu)算(suan)(suan)管理(li)(li)解決方案(an)的(de)各個流(liu)程。預(yu)算(suan)(suan)管理(li)(li)的(de)主要流(liu)程包括明確責任中心的(de)權責、界定(ding)預(yu)算(suan)(suan)目(mu)標、編(bian)制預(yu)算(suan)(suan)、匯總、復(fu)核與(yu)審批、預(yu)算(suan)(suan)執行與(yu)管理(li)(li)、業績報告及差異(yi)分析、預(yu)算(suan)(suan)指(zhi)標考核。
三、實施全面預算管理
依據(ju)(ju)預(yu)算(suan)(suan)管(guan)理的(de)(de)原則、方法、流程(cheng)和(he)(he)程(cheng)序(xu)編制企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)預(yu)算(suan)(suan)，實施(shi)預(yu)算(suan)(suan)管(guan)理并依據(ju)(ju)預(yu)算(suan)(suan)對責任單位和(he)(he)個人(ren)進行考核(he)。通過(guo)實施(shi)全面預(yu)算(suan)(suan)管(guan)理，落實了企(qi)業(ye)(ye)各(ge)級管(guan)理人(ren)員的(de)(de)責任和(he)(he)目標，簡化(hua)各(ge)項支出(chu)的(de)(de)審批程(cheng)序(xu)，增(zeng)加了決策的(de)(de)效率，使企(qi)業(ye)(ye)具(ju)有更強的(de)(de)適應市(shi)場的(de)(de)能(neng)力(li)。
四、完(wan)善企業(ye)的內(nei)部管(guan)理(li)系(xi)統
企業(ye)(ye)的內部(bu)管理系統(tong)不僅(jin)強調(diao)流(liu)程(cheng)的管理，更加注重量(liang)化各(ge)項(xiang)指標，特別是對財務(wu)狀況影(ying)響(xiang)重大的指標，在(zai)執行預(yu)算的過程(cheng)中就能(neng)夠達到這項(xiang)要求。成本、費(fei)用與相應的成本動因相匹(pi)配，使成本與費(fei)用的支出更加合理，財務(wu)部(bu)門監督與信息稽核(he)更加有(you)(you)依據，同時也(ye)減(jian)少(shao)了(le)財務(wu)部(bu)門與業(ye)(ye)務(wu)部(bu)門之(zhi)間的矛(mao)盾(dun)。預(yu)算為企業(ye)(ye)績效(xiao)考核(he)提供了(le)依據，有(you)(you)利于建立公平合理的績效(xiao)考核(he)和薪酬體系。
對于(yu)任(ren)何(he)一(yi)個企(qi)業而(er)言，采(cai)(cai)(cai)購(gou)工作無疑都(dou)是生產的(de)第一(yi)步(bu)。同時(shi)，通用(yong)(yong)電(dian)氣公司(GE)前CEO杰克(ke)韋爾奇說：“采(cai)(cai)(cai)購(gou)和銷售是公司唯一(yi)能‘掙錢’的(de)部(bu)門(men)，其他(ta)任(ren)何(he)部(bu)門(men)發生的(de)都(dou)是管理(li)費用(yong)(yong)!”。誠(cheng)然，采(cai)(cai)(cai)購(gou)管理(li)作為(wei)企(qi)業管理(li)中(zhong)的(de)重要環節。
在企(qi)業(ye)運營中，成本(ben)(ben)比重高、資金(jin)投(tou)入大、管理(li)環節多。采(cai)(cai)購(gou)環節每降低1%。企(qi)業(ye)利潤將增加5-10%。激烈競爭的(de)環境迫使(shi)采(cai)(cai)購(gou)必須在調整(zheng)自身角(jiao)色的(de)同時超越現有(you)的(de)價值水平，必須在加強和規范(fan)采(cai)(cai)購(gou)管理(li)上下足功(gong)夫。企(qi)業(ye)采(cai)(cai)購(gou)作(zuo)為一家企(qi)業(ye)成本(ben)(ben)控(kong)制的(de)關鍵環節，對(dui)企(qi)業(ye)的(de)生(sheng)產效(xiao)益產生(sheng)直接的(de)影(ying)響。如何高效(xiao)地進行采(cai)(cai)購(gou)管理(li)?其實(shi)關鍵在于兩個方面，質(zhi)量關和成本(ben)(ben)關。
采(cai)購成本(ben)(ben)一(yi)般來說包括實際(ji)采(cai)購原(yuan)料(liao)成本(ben)(ben)、原(yuan)料(liao)運輸費(fei)用成本(ben)(ben)、原(yuan)料(liao)存貨存儲(chu)成本(ben)(ben)、原(yuan)料(liao)采(cai)購相關人(ren)工費(fei)用。這(zhe)些(xie)都是事后發生的結(jie)果，難以(yi)為企業找到改進的鑰匙。企業要(yao)看成本(ben)(ben)更(geng)要(yao)從為什么(me)要(yao)采(cai)購、采(cai)購多(duo)少、采(cai)購時點、向誰采(cai)購、如何(he)采(cai)購以(yi)及以(yi)多(duo)少價格來采(cai)購。成本(ben)(ben)殺手一(yi)定(ding)要(yao)從這(zhe)些(xie)問題上著手，尋找降低成本(ben)(ben)、提高(gao)供應鏈(lian)效(xiao)率的手段。
上個(ge)世紀20年代，美國(guo)(guo)通(tong)(tong)用(yong)電器(qi)(GE)、杜(du)邦與通(tong)(tong)用(yong)汽(qi)車等公司率(lv)先采(cai)用(yong)全(quan)面預(yu)算管(guan)理(li)模式(shi)(shi)。這一(yi)(yi)管(guan)理(li)模式(shi)(shi)卓有成效(xiao)的實踐，使之迅即成為(wei)當時美國(guo)(guo)大型工商企業的標準作(zuo)業程序，進而一(yi)(yi)路演化成今天全(quan)球企業通(tong)(tong)行(xing)的管(guan)理(li)方(fang)法。
全面預算管(guan)理歷(li)經(jing)80多年實(shi)(shi)踐的一(yi)個具體(ti)成果，就是當初率先采用這(zhe)一(yi)管(guan)理模式的GE、杜邦與通用汽(qi)車這(zhe)三家(jia)企(qi)業在實(shi)(shi)現“基業長青”的同時(shi)，無一(yi)例外地茁(zhuo)壯成長為《財(cai)富》雜志“全球500強”榜(bang)單上(shang)的“常客”。
近10年(nian)(nian)來，同(tong)(tong)樣經歷(li)過市場無數次實踐驗(yan)證，中(zhong)(zhong)國大(da)中(zhong)(zhong)型(xing)企(qi)(qi)業也逐步認(ren)識到(dao)全面預算管(guan)理(li)(li)的工具價值(zhi)，并以“中(zhong)(zhong)國特(te)色”的方式(shi)予(yu)以確認(ren)和發揚：2000年(nian)(nian)9月，國家最高行(xing)政主管(guan)部(bu)門(前經貿委(wei))在(zai)下(xia)發的《國有大(da)中(zhong)(zhong)型(xing)企(qi)(qi)業建(jian)立現代企(qi)(qi)業制度和加(jia)強管(guan)理(li)(li)的基本規范》中(zhong)(zhong)就明(ming)確要(yao)求(qiu)，國內大(da)中(zhong)(zhong)型(xing)企(qi)(qi)業要(yao)在(zai)企(qi)(qi)業內部(bu)推行(xing)全面預算管(guan)理(li)(li)制度。此后(hou)5年(nian)(nian)間(jian)，全面預算管(guan)理(li)(li)成(cheng)為許(xu)多特(te)大(da)型(xing)、大(da)型(xing)企(qi)(qi)業高層決策與管(guan)理(li)(li)的核(he)心內容，國資委(wei)主任(ren)李榮融(rong)在(zai)不同(tong)(tong)場合的談(tan)話中(zhong)(zhong)也一再強調加(jia)強央企(qi)(qi)與國有大(da)中(zhong)(zhong)型(xing)企(qi)(qi)業全面預算管(guan)理(li)(li)的重要(yao)性。
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