簡單(dan)的(de)(de)(de)(de)分享一下(xia)HR三(san)支柱(zhu)。傳(chuan)統的(de)(de)(de)(de)人力資(zi)源(yuan)是按(an)照熟知的(de)(de)(de)(de)招(zhao)聘績效培訓這(zhe)(zhe)六(liu)大(da)模(mo)塊來劃分的(de)(de)(de)(de)，因(yin)為(wei)他只(zhi)關(guan)注做(zuo)了什(shen)么，具體能達成什(shen)么，為(wei)組織或者(zhe)業務帶(dai)來什(shen)么不太(tai)明確(que)，更像(xiang)是相(xiang)互獨立(li)的(de)(de)(de)(de)統稱。在這(zhe)(zhe)種(zhong)情況下(xia)，很多(duo)企(qi)業就(jiu)會選擇重新(xin)去(qu)組織人力資(zi)源(yuan)管理的(de)(de)(de)(de)職能，因(yin)為(wei)傳(chuan)統的(de)(de)(de)(de)方式已經沒(mei)有辦法滿足，企(qi)業的(de)(de)(de)(de)發展(zhan)需(xu)要了。例如(ru)早些(xie)年的(de)(de)(de)(de)IBM就(jiu)把公司(si)33萬名員工，按(an)照不同(tong)的(de)(de)(de)(de)人力資(zi)源(yuan)管理項(xiang)目劃分了三(san)大(da)類。
第一類，高(gao)級管理人(ren)員。
第(di)二類(lei)，技術類(lei)員工。
第(di)三類，經理級普通員工(gong)。
每個(ge)類別都有人(ren)力資源管理團(tuan)隊，都會有招(zhao)聘、培訓、薪酬(chou)、績效方(fang)面(mian)的專家。針對于每一類員工的這些需求，也能夠提供(gong)服務，當然這是大(da)的企(qi)業(ye)，更多的企(qi)業(ye)采用(yong)了下面(mian)的這種組(zu)織結構。
第一，建立事(shi)務性的(de)(de)人力(li)資(zi)(zi)(zi)源(yuan)管(guan)理(li)(li)團隊(dui)。通過呼叫中心系統或者(zhe)外(wai)部供應(ying)商，為(wei)日(ri)常的(de)(de)人力(li)資(zi)(zi)(zi)源(yuan)提供一些專業化的(de)(de)知識。例如，入職(zhi)管(guan)理(li)(li)、合同管(guan)理(li)(li)、社(she)保(bao)公積金管(guan)理(li)(li)、工(gong)資(zi)(zi)(zi)的(de)(de)發(fa)放管(guan)理(li)(li)等(deng)等(deng)，這就是SSC的(de)(de)初心。
第二，建立(li)嵌入(ru)式的人力資源管理團隊。HR團隊的伙伴(ban)被(bei)派(pai)到一(yi)線部(bu)門，為一(yi)線部(bu)門需要(yao)的這(zhe)些招聘、績效、培訓(xun)、薪酬，企業文化方方面(mian)面(mian)來去提供協助(zhu)并有效的落地。這(zhe)個(ge)是HRBP的雛(chu)形。
第三，建(jian)立專家中心。主要是為公(gong)司內部提供專業的(de)人力(li)資(zi)源管理(li)咨詢，向(xiang)部門經理(li)提供組織(zhi)變革(ge)的(de)建(jian)議等等。這個是COE的(de)雛形(xing)。
這種職能(neng)的(de)(de)(de)重組，可(ke)以看作(zuo)HR三(san)支(zhi)制度雛形。很多中(zhong)小企業(ye)(ye)也開始(shi)(shi)去(qu)紛(fen)(fen)紛(fen)(fen)效(xiao)仿，開始(shi)(shi)去(qu)招聘HRBP，搭(da)建SSC，實際(ji)效(xiao)果不是(shi)(shi)(shi)很好，原因(yin)在哪里？中(zhong)小企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)初長成段(duan)人(ren)(ren)很少，業(ye)(ye)務(wu)是(shi)(shi)(shi)從無到有(you)(you)(you)，所以創始(shi)(shi)人(ren)(ren)團(tuan)隊(dui)它決定了商業(ye)(ye)模式、業(ye)(ye)務(wu)流程和組織結構，根本不會(hui)讓HR介(jie)入，那個(ge)(ge)時候(hou)也可(ke)能(neng)還(huan)沒(mei)有(you)(you)(you)HR，隨著企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)變大(da)，事務(wu)性(xing)的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)增多，才專門去(qu)設立一(yi)些人(ren)(ren)力資源部，創始(shi)(shi)人(ren)(ren)或高(gao)管團(tuan)隊(dui)，始(shi)(shi)終(zhong)也沒(mei)有(you)(you)(you)想過(guo)把這個(ge)(ge)權(quan)限(xian)交給(gei)HR，當然也有(you)(you)(you)過(guo)嘗試，一(yi)旦嘗試失敗，更(geng)多的(de)(de)(de)會(hui)選擇什么？咨詢公(gong)司或者還(huan)是(shi)(shi)(shi)相信(xin)自己的(de)(de)(de)創始(shi)(shi)團(tuan)隊(dui)，而(er)自己招的(de)(de)(de)HR，都(dou)會(hui)去(qu)做一(yi)些更(geng)下沉的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)，任職資格、崗(gang)位(wei)說明書，招聘培(pei)訓這些具體的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)。因(yin)為(wei)創始(shi)(shi)人(ren)(ren)高(gao)管沒(mei)有(you)(you)(you)精力去(qu)過(guo)問這些事情，實際(ji)上COE的(de)(de)(de)這個(ge)(ge)人(ren)(ren)力資源專家(jia)的(de)(de)(de)角色，就被創始(shi)(shi)人(ren)(ren)團(tuan)隊(dui)或者第三(san)方所代替。創始(shi)(shi)人(ren)(ren)團(tuan)隊(dui)有(you)(you)(you)時候(hou)為(wei)HR提供了不太專業(ye)(ye)的(de)(de)(de)技(ji)術(shu)支(zhi)持(chi)。HR既(ji)忙碌著事務(wu)性(xing)的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)，又要執(zhi)行不可(ke)抗拒、不可(ke)改變的(de)(de)(de)人(ren)(ren)力資源的(de)(de)(de)政策(ce)(ce)，而(er)這些政策(ce)(ce)往(wang)往(wang)是(shi)(shi)(shi)一(yi)廂情愿，無法交付，因(yin)為(wei)不是(shi)(shi)(shi)員工(gong)所需要的(de)(de)(de)，所以導致(zhi)三(san)支(zhi)柱不倫不類。所以不管是(shi)(shi)(shi)傳統模塊也好，還(huan)是(shi)(shi)(shi)三(san)支(zhi)柱，明確好人(ren)(ren)力資源的(de)(de)(de)三(san)個(ge)(ge)職能(neng)才是(shi)(shi)(shi)很關鍵的(de)(de)(de)。
第一(yi)個，直線(xian)職能。就是人力資源部門內部需(xu)要做(zuo)好的(de)一(yi)些本職工作。
第(di)二個，協助職能(neng)。比(bi)如(ru)要確保一(yi)線經理(li)能(neng)夠去執(zhi)行企業的(de)人力資(zi)源的(de)管理(li)的(de)政策和實踐(jian)，這個期間一(yi)定要做(zuo)好有(you)效的(de)反饋(kui)和優(you)化，反饋(kui)給(gei)誰，誰來去優(you)化，這是關鍵。
第三個，參謀(mou)職能。一定要確定好(hao)，作為人力資(zi)源部(bu)，可以向CEO和高(gao)管(guan)提供哪(na)些建議，而且(qie)提這些建議的目的到底是什么(me)？目的是為了更好(hao)理(li)解(jie)公(gong)司的戰略以及戰略選擇下(xia)，都(dou)要涉及哪(na)些人力資(zi)源管(guan)理(li)的問題(ti)。
所以這三項(xiang)職能不一定都在(zai)傳統的人力資源部，需要根(gen)據企業的實際情況(kuang)來(lai)去(qu)定義。
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