做員工的績效考核。很多時候員工是反對的，員工是有抱怨的。很多公司做績效考核，做的是雞飛狗跳，一地雞毛。為什么？
第一個，你做績效考核當中的目標，基本上是屬于自上而下直接壓給他的，他心里面就不認可。
第二個，你給他打分的時候，他會覺得你給我的打分，低于我自己給自己的打分，你這個是不客觀不合理的。你這個是所謂是有偏見的。
第三個，我認為我的績效是很好的，結果你給到我的獎金是這么一點。所以他對這個績效是非常不滿意的。
終歸下來他會覺得績效這件事情就是拿來扣我工資的工具。他不會覺得這個績效是幫助我去成長，幫助我去挑戰更高的目標，能夠讓自己成為更好的自己，感受不到。那你到底怎么樣做呢？其實績效管理當中有四個很大的一個循環。
第一個就是績效目標的設定。
第二個是績效的執行，
第三個是績效的一個評估，
第四個是績效的面談。四個球你都要玩的很好。
第一步績效目標，績效目標你在制定的時候，你一定要讓員工自己給自己去制定自己的目標。而且你跟員工最后談妥達成一致的這個目標一定是員工真正想要去接受目標。也就是說他為了這個目標，他不是為你干，而是為他自己干。所以在目標這個環節不是屬于自上而下的分解的，而是跟員工一起共創、溝通、引導、啟發。最后員工自己定下來。我要做什么，這個是目標的這個部分很重要。
第二步執行，績效在執行的過程當中，你到底是在管結果還是在管過程。如果你管結果，你每天都會去問你的業績都還沒有完成，三分之一時間都已經過去一大半了，你怎么辦呢？每天去問他的結果，但是管過程不是這樣子，管過程干嘛，他會去看看員工在今天當中有哪幾個做的非常不錯的，給他一個正向的正面的肯定，讓他以后這方面的行為會越做越好。但發現一個員工某件事情做的不太好的時候，以破壞了團隊協同，破壞公司利益為導向的時候。他會把員工拉過來，進行一個建設性的談話，而不是一個直接去打擊他，否定他的人品。過程管理其實就是你的左手拿著一個灑水桶，右手拿著一個施肥的，你一邊給他澆水，一邊給他施肥，讓他能夠茁壯成長。所以在這個拿到目標的過程當中，他其實是員工的成長。因為你澆水施肥，所以這個是很強的過程管理。
第三步，績效評估到了第三步績效評估的時候，因為你有日常的這些反饋指導幫助激勵，所以到評估這個環節的時候，是不會出現員工自評分這么高，你給他的評分是這么低，不會出現這個問題的。這個是評估這個環節，所以你過程管好，評估這個環節是一個很順其自然的，就是很順的一個環節。
第四步就是面談，我們很多公司做面談是這樣的，告訴你的績效分是B，B的話你就知道績效中等。你這種告知結果這個都不叫反饋，這個叫通知，績效反饋什么？績效反饋就是能夠給員工一個正式的全面的反饋，讓員工知道他成長了什么，他收獲了什么，接下來他還需要去做哪方面的成長。根據他的職業規劃，我還能幫助你做些什么。他是以員工成長的角度去跟他去做績效反饋的，而不是告知一個結果，告知你的獎金的數字。在這一點上是非常重。
所(suo)以(yi)怎么樣通過績效面談，其實讓(rang)員工(gong)成為更(geng)好的自(zi)己。他就是(shi)這(zhe)(zhe)么一套組合拳，你(ni)(ni)會說(shuo)這(zhe)(zhe)個東(dong)西太虛了。我告訴你(ni)(ni)所(suo)有實的東(dong)西都是(shi)通過虛的東(dong)西來(lai)，菩(pu)薩為因(yin)，凡夫為果(guo)，真正去改變(bian)一個結果(guo)，一定是(shi)在于(yu)它的因(yin)。
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