銷售團隊如何設計薪酬績效方案才能激勵銷售人員努力達成銷售目標，或超額達成銷售目標呢？
在這里要申明一下我不是要給大家講如何設計薪酬績效方案，我是想站在銷售管理的角度和大家分享如何用薪酬績效方案促進銷售業績增長和銷售人才培養。
疫情期間個人關于銷售團隊管理的深思：
1. 沒有科學的薪酬績效體系，老板和銷售都會傷痕累累；
老板傷了心，銷售毀了自己。
2.股權激勵和阿米巴模式不適合小微企業，也解決不了員工的長遠激勵問題。只是暫時的滿足了老板的心理，后期可能會給企業帶來毀滅性的打擊。
常見中小微企業三種銷售團隊薪酬績效體系：
1.低底薪+高提成
2.高底薪+低提成
3.職級+底薪+提成
第一類（低底薪，高提成）
這的薪酬績效模式能吸引來的三種類型的銷售人員
第一種：對收入不敏感的人
這類銷售人員可能家境比較好，不需要通過工作來賺錢，但是在家無事可做，需要一份工作而已。這樣的人在當下也不少。
他們工作真的就是簡單的為了有個工作，有個事干，有一群同事，就這么簡單。那這類的人員做一些職能類的工作沒什么問題，但是做銷售工作還是存在問題的。
做銷售工作需要足夠的動力，需要為了賺到更多的錢的，或獲取更多的成就感的人，對收入不敏感的人，不能說一定做不好，只能說能做好的概率比較低。
第二種：有一些特殊人脈關系的人
這類銷售人員和第一種銷售人員很相似，基本屬于衣食無憂。但是他們還有有賺錢的動力，希望通過自己的人脈關系，拿到大的訂單，賺取大的報酬。
他們關注點在“大”的結果，也有“賭”的成分。
“賭”對了，就能拿到大訂單，賺到“大錢”，賭不對，也不會影響到生活。
小微企業的老板比較喜歡這樣的銷售人員，因為公司擔負的風險比較小，而且有拿到大單的可能性。但都是一種對賭模式，并不利于銷售團隊的管理。
第三種：邊混邊看的人
這類銷售人員只是暫時需要一份工作，對滿不滿意不太在意。先有個工作然后再邊干邊找工作。
那么他是人在曹營心在漢，不能一心撲到工作中去的，可能更多一部分的心思在找工作上面。
能在短時間內找到工作走了的，對公司來說反而是好事，降低了人力成本。如果這樣的人一年半載沒有找到理想的工作，對現狀的工作有不滿意這樣的內耗對企業而言損失是太大了。
這的薪酬績效模式能會帶來兩種結果
第一種結果不受管理，傷害品牌
底薪比較低就不好要求要如何做，當然設置這樣薪酬模式的公司也沒有想在日常管理和人才培養方面投入精力，沒有做大做強的規劃。
公司或老板本身有一些資源，利潤也還不錯，如果再能增加一點的話更好。多一半都是抱著這樣的想法的。
那如果銷售人員想要掙到錢，那就只有成單，不成單可能生活都是問題。
那就帶來一個問題，銷售人員過于急于求成，就會給客戶做成不切實際的承諾，引誘客戶下單，只管拿到提成。但是卻給客戶做出不切實際的承諾引誘客戶下單，最后客戶的不滿就會影響到公司的品牌。
第二種結果能力的變化比較小
沒有日常管理，沒有過程指標，只有做到訂單才能掙到錢。那銷售人員所有的心思都在客戶下單上，看上去是非常的好的事，因為這正是大多數老板所希望的狀態。
但是銷售人員不學習，不思考，沒有團隊精神，最終能拿到的訂單的數量也是比較少的。
第二類（高底薪+低提成）
第二種常見模式就是高底薪+低提成模式。這樣的模式一般都有這幾個特征：
1. 特殊行業（高毛利）
一定是高毛利的行業。三年不開張，開張吃三年。這類行業多一半都有需要有特殊的資質才能從事，這類的公司就是具備這些特殊資質的公司。
需要招聘到高端一些的銷售人員來維護和開發客戶關系。或者公司本身就自帶很多的客戶，只需要有人維護即可，銷售工作的重點是在于維護客戶關系獲取更多的訂單，而不是在于客戶的開發。
2. 高學歷、高顏值、高社會化
這樣的薪酬模式可以吸引到高學歷、高顏值、高社會化的銷售人員。這才是傳說中真正的白領。公司需要用他們的高學歷、高顏值、高社會化的資源去吸引優質客戶，這類銷售工作大多數也在維護客戶關系，處處都要呈現出高端大氣上檔次的感覺。
3. 相對穩定
這樣的薪酬績效模式只要公司的毛利能支撐這個的人力成本，銷售團隊相對是比較穩定的。沒人愿意離開。
長期以往會給銷售人員養成一種養尊處優的感覺。這樣的銷售團隊在客戶開發和應對風險時的抗壓能力比較低。
4. 與老板斗智斗勇。
這樣的行業或企業告訴銷售人員一個信念那就是資源為王。有了資源就可以獲取高回報，大家的心思也就都在建立和搶奪優質資源方面，團隊內斗內耗非常大，可能天天都在上演宮斗。
很多影視題材也是喜歡用這樣的背景來吸引觀眾。
第三類（職級+底薪+提成）
銷售團隊的薪酬績效方案中出現職級這個元素時證明公司有所謂的人力資源部，或者引入了第三方人力資源咨詢機構。
職級在人力資源部管理中比較常見，銷售團隊引入這個職級的元素到底對銷售人員起到的是正面的效果還是負面的效果呢？
這個需要看企業的規模，如果企業非常大有上百的銷售團隊，那引入職級是非常好的。
如果企業規模相對比較小一些，銷售團隊有10-20人，那有職級這個元素就會起到負面的效果。
記得我服務過的一家企業，他們是做飲用水批發配送的，公司有十幾個銷售人員，公司把這十幾個銷售人員分成了三個職級，一級銷售人員，二級銷售人員，三級銷售人員。
一級上邊就是銷售主管，我說這樣很好的，銷售人員說我對這個沒有什么意見，但是為什么給我定的是二級銷售人員，給他定的卻是一級銷售人員，我的銷售達成比他的還好，我的任務比他還多？能聽出這位銷售人員的不滿。
我又問，那二級和一級的工資差多少，這位銷售人員告訴是每月差200塊錢。我又問他，每月200干嘛為了200塊錢置氣呢？
他說：“我生氣的原因不是200塊錢的問題，我就是想不通為什么就給我定的還不如他，這太不公平了，下個月我就不干了。”
本身分個職級也是好事，最后這樣的好事卻變成了壞事，甚至加速銷售人員的流失。
經過分析會發現，這三類常見的薪酬績效方案有三個共性：
1.注重結果
2.過程缺失
3.都是加法
前邊兩個都好理解，但第三個很多人都想不明白是什么意思。
我在給銷售管理者或企業的高管上課時都會講到，銷售團隊人員收入的上限和下限都要是可控的，而且銷售人員的收入計算方式一定是要先做減法，再做加法的。
這是什么意思呢？先做減法，我們要明確的告訴銷售人員，做了哪些工作，做到什么程度，就能拿到多少錢，如果沒有做到那就從應該拿的錢當中去減，這就是先做減法。后做加法。我們要明確銷售人員的收入是由那幾個部分組成，然后把幾個部分的結果加一起就是銷售人員的總收入。
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