導讀：這10多(duo)年(nian)來，利用工作(zuo)之便與數家央企及行業*企業的管理(li)人員(yuan)交流(liu)、探(tan)討過班(ban)組建設，發(fa)現不(bu)少企業的管理(li)人員(yuan)將班(ban)組長培訓(xun)與班(ban)組建設混為一談。
班組長(chang)培(pei)訓與班組建設的差別是什么(me)？班組長(chang)培(pei)訓是教管理(li)者(zhe)怎么(me)做(zuo)，而班組建設則(ze)是教管理(li)者(zhe)制定如何做(zuo)的標準(zhun)；班組長(chang)培(pei)訓是培(pei)養(yang)班組長(chang)個人能力(li)提升(sheng)，而班組建設則(ze)是培(pei)養(yang)班組組織能力(li)提升(sheng)。
多數企(qi)業(ye)的(de)班(ban)組(zu)為(wei)什么沒有很強的(de)競(jing)(jing)爭(zheng)力？因為(wei)沒有完整的(de)班(ban)組(zu)組(zu)織系統，總是靠能(neng)人（班(ban)組(zu)長(chang)(chang)），能(neng)人（班(ban)組(zu)長(chang)(chang)）一走班(ban)組(zu)就混(hun)亂(luan)，是系統讓企(qi)業(ye)班(ban)組(zu)有競(jing)(jing)爭(zheng)力，而不是人（班(ban)組(zu)長(chang)(chang)）。
系統，讓平(ping)凡的班(ban)組變得不平(ping)凡。
班組建(jian)設*不是搞幾次班組長培訓，而是需(xu)要(yao)打(da)造強大的班組組織(zhi)體系(xi)(xi)。依據10多(duo)年來(lai)在眾多(duo)著名企業推行(xing)班組建(jian)設的經(jing)驗，我們(men)認為，打(da)造好班組組織(zhi)體系(xi)(xi)與(yu)班組管理系(xi)(xi)統需(xu)要(yao)做好三(san)件(jian)事：建(jian)系(xi)(xi)統、做改善、育人才(cai)。
班(ban)組建設之建系統
只有系統(tong)(tong)才能(neng)(neng)(neng)夠(gou)(gou)復制和傳承，只有系統(tong)(tong)才能(neng)(neng)(neng)夠(gou)(gou)將班組(zu)個人能(neng)(neng)(neng)力轉化為班組(zu)組(zu)織能(neng)(neng)(neng)力，只有系統(tong)(tong)才能(neng)(neng)(neng)夠(gou)(gou)通過班組(zu)組(zu)織能(neng)(neng)(neng)力來提升班組(zu)員工個人能(neng)(neng)(neng)力。
經營好班組，要懂(dong)得把人裝(zhuang)入(ru)系統，讓(rang)系統運轉起來(lai)。
要建立健全(quan)班(ban)(ban)(ban)(ban)組建設的(de)系(xi)統，就要制(zhi)定班(ban)(ban)(ban)(ban)組生產經營活動中的(de)各種標(biao)(biao)準，包(bao)括班(ban)(ban)(ban)(ban)組長勝(sheng)任(ren)能力標(biao)(biao)準、班(ban)(ban)(ban)(ban)組星級評價標(biao)(biao)準，還(huan)有(you)班(ban)(ban)(ban)(ban)組作業標(biao)(biao)準、訓練標(biao)(biao)準、績效標(biao)(biao)準、日常管理標(biao)(biao)準等；標(biao)(biao)準完善后，運用日清管理機制(zhi)，透(tou)過班(ban)(ban)(ban)(ban)前、班(ban)(ban)(ban)(ban)中、班(ban)(ban)(ban)(ban)后的(de)規范化(hua)管控(kong)，以及“日清、周結、月復盤”的(de)機制(zhi)持(chi)續改善班(ban)(ban)(ban)(ban)組績效。
建系統需要從班(ban)組(zu)(zu)“基準管(guan)理(li)、創新改(gai)善、人才培育、團隊文化、績效改(gai)善、星級認證”六(liu)個方(fang)面(mian)(mian)提升班(ban)組(zu)(zu)管(guan)理(li)水平(ping)，以精進P（效率）、Q（質量）、C（成本）、D（交貨）、S（安全）5個方(fang)面(mian)(mian)的班(ban)組(zu)(zu)績效目標(biao)。
建(jian)系統還需要完善“立標(biao)、對標(biao)、達(da)(da)標(biao)、創標(biao)”的(de)標(biao)桿運作(zuo)機制，以及(ji)完善星級(ji)班組認證的(de)目(mu)標(biao)設定、班組自(zi)評、星級(ji)申報(bao)、專家(jia)評審、星級(ji)認證的(de)運作(zuo)機制；通過(guo)星級(ji)標(biao)桿創建(jian)，實(shi)現班組全員、自(zi)主(zhu)、持續改善，并(bing)形成班組比、學(xue)、趕、幫、超(chao)的(de)PK競爭氛圍(wei)，從而達(da)(da)到班組建(jian)設的(de)最(zui)高最(zui)境界“自(zi)主(zhu)管理”。
在以往多年多個班組建(jian)設咨詢項目建(jian)系(xi)統的(de)操作中，我們一般會依據企(qi)業實(shi)際情況，團(tuan)隊共創出(chu)一系(xi)列標(biao)準(zhun)與(yu)制度，這些標(biao)準(zhun)與(yu)制度大體(ti)上包(bao)括班組“七大操作手冊、八大實(shi)施(shi)制度、十大訓練教材(cai)”。
七大操作(zuo)手(shou)冊(ce)：①.班(ban)組日清管(guan)理(li)手(shou)冊(ce)、②.安全員(yuan)手(shou)冊(ce)、③.設備員(yuan)手(shou)冊(ce)、④.質量員(yuan)手(shou)冊(ce)、⑤.工藝(yi)員(yuan)手(shou)冊(ce)、⑥.訓練員(yuan)手(shou)冊(ce)、⑦.文化(hua)員(yuan)手(shou)冊(ce)。
八(ba)大(da)實(shi)施(shi)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)：①.班(ban)(ban)委會(hui)管理制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)、②.星級班(ban)(ban)組(zu)評價(jia)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)、③.星級班(ban)(ban)組(zu)長能力測評制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)、④.班(ban)(ban)組(zu)日清管理制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)、⑤.班(ban)(ban)組(zu)人才培養制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)、⑥.班(ban)(ban)組(zu)TCC實(shi)施(shi)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)（Teams culture circle班(ban)(ban)組(zu)文化圈(quan)）、⑦.班(ban)(ban)組(zu)自(zi)主研改善制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)、⑧.班(ban)(ban)組(zu)建設長效機(ji)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)。
十(shi)大(da)訓練教(jiao)材(cai)：①.班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)長角色與(yu)(yu)認(ren)知、②.班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)員工教(jiao)導與(yu)(yu)溝通(tong)、③.班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)員工標準作(zuo)業管理(li)、④.班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)計劃與(yu)(yu)問題管理(li)、⑤.班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)質量(liang)控制(zhi)與(yu)(yu)改(gai)進、⑥.班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)效率突破改(gai)善與(yu)(yu)提(ti)升(sheng)、⑦.班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)物料管理(li)與(yu)(yu)控制(zhi)、⑧.班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)成本控制(zhi)與(yu)(yu)壓縮、⑨.班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)5S與(yu)(yu)星級(ji)現場創建(jian)、⑩.班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)團隊(dui)建(jian)設與(yu)(yu)執行力提(ti)升(sheng)。
透(tou)過建(jian)立健全班組“七大操作手冊(ce)、八大實施制度、十(shi)大訓練教材(cai)”，從“道、法、術、器”四(si)個(ge)方位打(da)造出班組建(jian)設(she)整(zheng)體解決方案。
班組(zu)操作(zuo)(zuo)手(shou)冊的作(zuo)(zuo)用在于(yu)作(zuo)(zuo)業運用，班組(zu)訓練教材的作(zuo)(zuo)用在于(yu)知(zhi)識傳(chuan)遞(di)；知(zhi)識轉化為行為，行為轉化為績效。
外行談(tan)套路，內行談(tan)細節(jie)。
高手(shou)與低手(shou)做出的(de)標(biao)(biao)準（操作手(shou)冊、實(shi)施制度、訓練教材）在質量(liang)上會(hui)有著天壤之(zhi)別，這里面(mian)隱藏著不少(shao)專(zhuan)業與訣竅。在建(jian)系(xi)統中我們始終(zhong)要牢記的(de)是(shi)(shi)：標(biao)(biao)準的(de)數量(liang)多少(shao)不是(shi)(shi)問題，標(biao)(biao)準的(de)質量(liang)好壞才是(shi)(shi)問題；不在于我們能(neng)擬(ni)定多少(shao)標(biao)(biao)準，而在于我們能(neng)落地(di)多少(shao)標(biao)(biao)準；所有標(biao)(biao)準都需(xu)要來源于班(ban)組業務(wu)(wu)、用于班(ban)組業務(wu)(wu)、指導班(ban)組業務(wu)(wu)。
班組建設之做改善
沒有(you)標準(zhun)就沒有(you)改善，沒有(you)改善就沒有(you)標準(zhun)。標準(zhun)與改善相輔相成、珠聯璧合。
班組建設中，為什么要做改善(shan)？
只(zhi)有改善才能夠精進班組績(ji)效(xiao)目標之P（效(xiao)率）、Q（質量）、C（成本(ben)）、D（交貨）、S（安(an)全）；只(zhi)有改善才能夠使(shi)我們的標準在SDCA循環中越來越好。
企(qi)業(ye)改(gai)善(shan)(shan)系(xi)統(tong)中，我們習慣于將改(gai)善(shan)(shan)分為四個層(ceng)次，分別(bie)是自(zi)主(zhu)改(gai)善(shan)(shan)、專業(ye)改(gai)善(shan)(shan)、系(xi)統(tong)改(gai)善(shan)(shan)、突(tu)破改(gai)善(shan)(shan)；班組建設實施的多為自(zi)主(zhu)改(gai)善(shan)(shan)，所謂自(zi)主(zhu)改(gai)善(shan)(shan)，即以基(ji)層(ceng)員(yuan)工為主(zhu)體，基(ji)層(ceng)管(guan)理者(zhe)為骨干而實施的“點”式改(gai)善(shan)(shan)。
這種“點(dian)”式改(gai)(gai)善(shan)(shan)的實施工具一(yi)般有(you)QC七手(shou)(shou)法(fa)(fa)、IE七手(shou)(shou)法(fa)(fa)、8D法(fa)(fa)、A3報告、5Why、創(chuang)意功(gong)夫、QCC品管(guan)圈等(deng)；這種“點(dian)”式改(gai)(gai)善(shan)(shan)具有(you)小（課(ke)題(ti)(ti)小）、實（成績實）、活(huo)(huo)(huo)（形式活(huo)(huo)(huo)）、新（創(chuang)意新）的特點(dian)；這種“點(dian)”式改(gai)(gai)善(shan)(shan)遵循先(xian)(xian)(xian)小后(hou)大(da)、先(xian)(xian)(xian)易后(hou)難、先(xian)(xian)(xian)短后(hou)長的改(gai)(gai)善(shan)(shan)原則，多數選擇員工身邊的改(gai)(gai)善(shan)(shan)課(ke)題(ti)(ti)，能夠解決的改(gai)(gai)善(shan)(shan)課(ke)題(ti)(ti)來開展改(gai)(gai)善(shan)(shan)活(huo)(huo)(huo)動。
班組建設之做(zuo)改(gai)善(shan)的改(gai)善(shan)形式主要有兩類，一(yi)類是(shi)異(yi)常(chang)解決(jue)型(xing)(xing)改(gai)善(shan)，一(yi)類是(shi)目(mu)標(biao)達(da)成型(xing)(xing)改(gai)善(shan)。
異常解(jie)決型改善(shan)：此(ci)類(lei)改善(shan)需緊密結合(he)班(ban)組(zu)日清管理，對4M1E變化(hua)點(dian)和(he)影響每天量(liang)、質(zhi)、本目標達成(cheng)的異常問(wen)題進行控制(zhi)和(he)改善(shan)；異常解(jie)決型改善(shan)需特別強調“班(ban)組(zu)人均(jun)異常問(wen)題發現件(jian)(jian)數、班(ban)組(zu)重(zhong)復異常問(wen)題發生件(jian)(jian)數、班(ban)組(zu)人均(jun)異常問(wen)題整改件(jian)(jian)數”的追(zhui)蹤和(he)考核。
目(mu)標(biao)達(da)成型(xing)(xing)改善(shan)(shan)(shan)：此類(lei)改善(shan)(shan)(shan)需要挑戰更(geng)高績效目(mu)標(biao)，如提升UPPH、OPE、OEE、*的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)值；如果說(shuo)異常解決型(xing)(xing)改善(shan)(shan)(shan)是(shi)每天都(dou)要關注并執行的(de)(de)(de)，那么，目(mu)標(biao)達(da)成型(xing)(xing)改善(shan)(shan)(shan)就是(shi)在(zai)一(yi)個時期內要將(jiang)績效目(mu)標(biao)由多(duo)少(shao)(shao)提升到多(duo)少(shao)(shao)；這種(zhong)改善(shan)(shan)(shan)是(shi)一(yi)種(zhong)見效快、周(zhou)期短的(de)(de)(de)高效改善(shan)(shan)(shan)方式。通(tong)過對選定的(de)(de)(de)范(fan)圍實施突(tu)破性改善(shan)(shan)(shan)活動(dong)，短期內取(qu)得“量(liang)、質、本”等方面的(de)(de)(de)快速改善(shan)(shan)(shan)成果。目(mu)標(biao)達(da)成型(xing)(xing)改善(shan)(shan)(shan)團隊的(de)(de)(de)成員(yuan)通(tong)過人到現(xian)場，眼看現(xian)物(wu)，手改現(xian)狀，在(zai)“戰爭中學習(xi)戰斗”，既改善(shan)(shan)(shan)現(xian)場，又做(zuo)到知行合一(yi)；既培養改善(shan)(shan)(shan)人才，又營造改善(shan)(shan)(shan)氛圍。
練兵(bing)先練將(jiang)。推行改善活(huo)動要(yao)想(xiang)當(dang)(dang)好(hao)(hao)教練員(yuan)，首先要(yao)當(dang)(dang)好(hao)(hao)運動員(yuan)，因此，班(ban)組改善活(huo)動中(zhong)班(ban)組長(chang)必須(xu)身先士卒(zu)。班(ban)組建設之做改善，車間主任和(he)班(ban)組長(chang)在導(dao)入改善活(huo)動階段(duan)(duan)要(yao)當(dang)(dang)好(hao)(hao)宣傳員(yuan)，開展改善活(huo)動階段(duan)(duan)要(yao)當(dang)(dang)好(hao)(hao)指導(dao)員(yuan)，改善活(huo)動遇(yu)到困難時要(yao)當(dang)(dang)好(hao)(hao)協調員(yuan)，推廣改善成果階段(duan)(duan)要(yao)當(dang)(dang)好(hao)(hao)管理員(yuan)。
班組(zu)(zu)建(jian)設(she)之做改善(shan)，如何調動班組(zu)(zu)員工自動自發參與改善(shan)？如何提升班組(zu)(zu)員工的(de)改善(shan)技能？如何使改善(shan)的(de)有(you)形(xing)成果越來越好？這些問(wen)題都是我們在(zai)班組(zu)(zu)建(jian)設(she)中要深(shen)入思考(kao)的(de)。
記住，如果(guo)你不能(neng)改(gai)善班組(zu)的(de)問題，你就(jiu)會成為班組(zu)的(de)問題。班組(zu)建(jian)設(she)之做改(gai)善絕不是(shi)靠(kao)“1個(ge)(ge)不平凡(fan)的(de)人(ren)”，而是(shi)依靠(kao)“100個(ge)(ge)平凡(fan)的(de)人(ren)”；1個(ge)(ge)人(ren)前進100米，不如100個(ge)(ge)人(ren)每人(ren)前進1米。
班組建設之育人才(cai)
毫(hao)無疑問，育(yu)人才是(shi)班(ban)組建設的重中之重。
沒(mei)有標準，人(ren)才訓練沒(mei)有載(zai)體；沒(mei)有改善，人(ren)才訓練沒(mei)有形式(shi)。靜(jing)態的標準與動態的改善使班組(zu)人(ren)才育(yu)成(cheng)既有內容又有形式(shi)。
豐(feng)田(tian)公(gong)司在人(ren)才育(yu)(yu)成方(fang)面有4句經典語錄(lu)值(zhi)得我們(men)研究(jiu)：①.課(ke)堂理論(lun)不(bu)能培(pei)育(yu)(yu)優秀人(ren)才，解決實(shi)際問(wen)題最(zui)能使(shi)員工成長。②.人(ren)才培(pei)育(yu)(yu)是(shi)(shi)以改善為(wei)途徑，通過(guo)實(shi)際的(de)(de)訓練來(lai)完成的(de)(de)。③.通過(guo)制造優質的(de)(de)產(chan)品來(lai)培(pei)育(yu)(yu)優秀的(de)(de)人(ren)才。④.問(wen)題是(shi)(shi)改進(jin)的(de)(de)機(ji)會(hui)，是(shi)(shi)教育(yu)(yu)人(ren)的(de)(de)機(ji)會(hui)，解決問(wen)題的(de)(de)過(guo)程，就是(shi)(shi)培(pei)養(yang)人(ren)的(de)(de)過(guo)程。
班(ban)(ban)(ban)組建(jian)設(she)之育人(ren)才(cai)需要重點(dian)培養班(ban)(ban)(ban)組三類人(ren)才(cai)：班(ban)(ban)(ban)組操作人(ren)才(cai)、班(ban)(ban)(ban)組技術(shu)人(ren)才(cai)、班(ban)(ban)(ban)組管理人(ren)才(cai)。
班組操(cao)作(zuo)(zuo)人(ren)才(cai)培養：通過運(yun)用S-OJT訓練方法，解決傳統師傅帶徒弟培養操(cao)作(zuo)(zuo)人(ren)才(cai)的(de)弊端(duan)。S-OJT的(de)短期(qi)目標是在(zai)短時間內培養出即(ji)可(ke)獨立頂崗的(de)操(cao)作(zuo)(zuo)工，長期(qi)目標是培養出技(ji)能(neng)全面、能(neng)夠處理異常的(de)操(cao)作(zuo)(zuo)高手。
S-OJT結構化在崗(gang)訓(xun)練，克服了(le)師傅帶徒(tu)弟(di)方(fang)式(shi)的隨意性，提(ti)高了(le)技能(neng)訓(xun)練的學習效能(neng)。通過高效實施(shi)S-OJT，從(cong)深度上培養出超級熟練工，從(cong)寬(kuan)度培養出多技能(neng)工。
班組(zu)技(ji)術(shu)人(ren)才培(pei)(pei)養：通過運用“人(ren)才快速培(pei)(pei)養六定法”，使班組(zu)技(ji)術(shu)人(ren)才（工藝員、設備員、IE技(ji)術(shu)員、關鍵操作崗位技(ji)術(shu)員工等）的(de)培(pei)(pei)養周期縮(suo)短，人(ren)才培(pei)(pei)養成本降(jiang)低。
運用好“人(ren)才(cai)快速培(pei)養六(liu)定(ding)(ding)法”之定(ding)(ding)導師、定(ding)(ding)標準、定(ding)(ding)時間、定(ding)(ding)課題(ti)(ti)、定(ding)(ding)等(deng)(deng)級、定(ding)(ding)數量，解決技術人(ren)才(cai)培(pei)養內(nei)部經(jing)驗(yan)共(gong)享與傳承不足，人(ren)員成長重復投(tou)資，訓練中(zhong)理(li)論脫離實際，訓練無法直接創造效益(yi)等(deng)(deng)諸多老大難問題(ti)(ti)。
班(ban)組(zu)管理(li)(li)人(ren)才培養：通過(guo)運用“四(si)會班(ban)組(zu)長勝任(ren)能力模型、學習路(lu)徑圖、TBP、SKB”等方(fang)法(fa)，使班(ban)組(zu)管理(li)(li)人(ren)才（班(ban)組(zu)長、質量(liang)管理(li)(li)員等）快速達到崗(gang)位勝任(ren)要(yao)求；通過(guo)學習路(lu)徑圖消除浪費學習活(huo)動(dong)，增加有效學習活(huo)動(dong)，讓班(ban)組(zu)管理(li)(li)人(ren)員成才路(lu)徑更加精(jing)益（快速）。
張瑞(rui)敏說：企業缺(que)少的(de)不是(shi)(shi)人才，而是(shi)(shi)培養人才的(de)機制。員(yuan)工(gong)的(de)素(su)質差不是(shi)(shi)你的(de)責任，但是(shi)(shi)，不能提升員(yuan)工(gong)的(de)素(su)質卻是(shi)(shi)你的(de)責任。
馬云說：我是(shi)公司的首(shou)席教育(yu)官。不會教育(yu)培訓的領導充(chong)其量只能是(shi)一個監工。
我如是(shi)說：不是(shi)以(yi)你(ni)的標(biao)準去衡(heng)量班組(zu)員工(gong)，而是(shi)以(yi)你(ni)的標(biao)準去訓(xun)練(lian)班組(zu)員工(gong)。
班組人才培養，是一個需(xu)要花(hua)費很多時間來探討的話題，今天就不多贅述，我們只(zhi)需(xu)要明白：有人有出路，無(wu)才無(wu)未來，贏才贏天下。
班組(zu)(zu)建(jian)設之(zhi)建(jian)系統(tong)、做(zuo)改(gai)善(shan)、育人才是(shi)一套“組(zu)(zu)合(he)(he)拳”，它們需要互聯(lian)互通(tong)，融合(he)(he)發(fa)展(zhan)；當“建(jian)系統(tong)、做(zuo)改(gai)善(shan)、育人才”彼此之(zhi)間不再是(shi)“孤島”，班組(zu)(zu)建(jian)設的成功就會成為(wei)必(bi)然。
作者介紹：
姜上(shang)泉，近(jin)20年(nian)來成(cheng)功為(wei)155家全球企(qi)業(ye)500強、中(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)500強和(he)大(da)(da)型上(shang)市公(gong)司進(jin)行(xing)培訓與輔(fu)導，曾受(shou)邀為(wei)北京(jing)大(da)(da)學(xue)、清華大(da)(da)學(xue)、中(zhong)山(shan)大(da)(da)學(xue)、上(shang)海交(jiao)通(tong)大(da)(da)學(xue)等多所*大(da)(da)學(xue)授課。
近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎卓越班組系統》學執行、做典范。
說(shuo)明：姜(jiang)上泉導師原創文章，引用(yong)與轉載請注明出(chu)處和作者。
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