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人才提升培養培訓

課程背景
在這個VUCA異常內卷的商業環境中，企業經常面臨“人到用時方恨少”的困境：崗位空缺時難覓合適的后備人選？年輕人才成長速度緩慢，缺乏有效培養辦法？跨部門人才流動受阻，存在部門墻問題？干部隊伍建設缺乏系統工具和方法？人才培養目標不明確，缺乏針對性？培訓內容與實際工作需求脫節？員工缺乏職業發展規劃，積極性不高？對人才的評估和反饋機制不完善？在關鍵時刻，缺乏合適的領導梯隊來應對挑戰？
為了解決這一問題，我們必須深刻理解“凡事預則立，不預則廢”的道理，通過前瞻性的人才盤點、規劃和管理，確保企業在需要時能夠迅速調動合適的人力資源。
本次培(pei)訓(xun)課(ke)程(cheng)旨在幫助企(qi)(qi)業(ye)構(gou)建(jian)穩(wen)健的(de)(de)人才(cai)后(hou)備梯(ti)(ti)隊(dui)，確(que)(que)保(bao)常備不懈，以便隨(sui)時(shi)(shi)應對各種(zhong)商業(ye)挑戰。課(ke)程(cheng)中將通過提前規(gui)劃和準備，有(you)效盤點并實施后(hou)備梯(ti)(ti)隊(dui)繼任計劃，選拔和培(pei)養潛(qian)在的(de)(de)領(ling)導者，避免在需要領(ling)導梯(ti)(ti)隊(dui)時(shi)(shi)陷(xian)入“臨渴掘井”的(de)(de)尷尬境地，確(que)(que)保(bao)企(qi)(qi)業(ye)有(you)備無患(huan)，在任何時(shi)(shi)候都能有(you)足夠的(de)(de)人才(cai)儲備來支持(chi)企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)持(chi)續(xu)發展和創新(xin)。讓(rang)我們一起努(nu)力，為企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)未(wei)來打下(xia)堅(jian)實的(de)(de)基礎，迎接各種(zhong)挑戰和機遇。

課程收益
了解后備梯隊計劃能為企業解決的4大問題和3個價值，認識人才梯隊計劃的重要與必須
學習華為人才培養與發展的優秀經驗，為企業人才梯隊建設提供標桿
明確計劃實施5步驟，提升人才管理效率，有序開展后備梯隊計劃
運用后備梯隊計劃實施6訣竅，保證人才梯隊活力，高計劃有效性，促進人才高質量成長
了(le)解人才“之”字形發展路徑，掌(zhang)握管理(li)(li)者轉身GMDP角(jiao)色認知的方法(fa)，助力角(jiao)色轉換，增強管理(li)(li)能力

課程對象：
企業(ye)HR、HRBP、各部(bu)門(men)政委(wei)、團隊相關中基層管理(li)人(ren)(ren)員、干部(bu)/組織/人(ren)(ren)才發展管理(li)的相關人(ren)(ren)員

課程方式：
理(li)論講解+案例分(fen)析(xi)+視頻分(fen)享(xiang)+課堂練(lian)習+實戰演(yan)練(lian)+小(xiao)組研討(tao)+互動(dong)答疑

課程大綱
導入：人才不是企業的核心競爭力,對人才進行有效管理的能力才是！
1）企業人才管理常見問題與痛點
2）華為人才隊伍的N個特點
3）華為對“干部”的定義——統一語言
4）華為人才管理的發展階段——干部強則企業強
5）IBM 集成領(ling)導力項(xiang)目——華(hua)為(wei)干部管理的關鍵轉變點

第一講：認識后備梯隊計劃
一、后備梯隊計劃解決的4大問題
1. 解決找不到后備梯隊的問題
互動分享：部門崗位忽然空缺，卻找不到可以上崗的合適人選，這是為什么？
2. 解決長不快的問題
案例分析：渴望年輕人才快速涌現，但沒有具體辦法去實現它，不知道怎么有效果培養他們
3. 解決流不動的問題
案例分析：跨領域/跨部門的人才流動困難，難以突破部門墻，只能有一群“煙囪式”人才
4. 解決做不好的問題
案例分析：主觀上想把干部隊伍建設好，但客觀上缺乏系統的工具和方法，不知道從何做起
二、企業后備梯隊計劃的認識
案例分析：后備梯隊計劃信息表展示、分析
三、企業后備梯隊計劃的價值
1. 對于公司：未雨綢繆，擁抱變化
2. 對于上級：知兵得道，管理有據
3. 對(dui)于個人：獲得關注與發(fa)展(zhan)機會

第二講：后備梯隊的計劃5步走（華為秘籍）
核心邏輯：從業務戰略出發的“四點一線”
一、“下面海選，上面審議”
案例：下面海選，上面審議，逐層收斂（某公司版）
案例：某公司干部繼任計劃推進安排、某公司干部繼任計劃實施程序
1. “1張紙”三步走
第一步：撰寫“崗位畫像”，并初步提名
第二步：討論優化“崗位畫像”和梯隊提名人選
第三步：匯報“崗位畫像”和梯隊提名人選
案例：部門組織概覽及人才梯隊培養計劃-“一張紙”
2. “N+1張紙”四步走
第一步：認真學習繼任計劃模板，并寫作初稿
第二步：討論優化繼任計劃初稿
第三步：匯報后備梯隊計劃報告
第四步：執行計劃中的內容
案例：《人才梯隊培養計劃報告》目錄
案例：XXX年度人才梯隊培養計劃報告模版
3. 各層級主管關注重點不同——既是提名者，又肩負人才盤活與梯隊建設責任
二、上級審視（3個關鍵點）
1. 業務戰略對組織和關鍵人才的需求
2. 部門組織概覽及后備梯隊計劃
3. 后備梯隊分析與總結
三、人才資源精細化管理和發展
圖解：后備梯隊計劃業務全景圖
1. 分析業務戰略及對組織/人才的需求
2. 當前組織審視——統一標準模式
3. 關鍵崗位選取——對業務成功影響重大
4. 輸出崗位畫像——計劃成功關鍵所在
案例：XX產業全球銷售總裁、某事業部（主責銷售與服務）總裁、XX城市基地負責人、品質管理部部長、工廠管理部負責人崗位畫像—未來
場景應用：選一個關鍵崗位，輸出崗位畫像，依據崗位畫像，輸出“1張紙”
6. 匹配崗位畫像——基于能力與經驗分層列入人才梯隊
7. 擴大人才梯隊提名范圍——加大優秀人才獲取力度
四、特殊人才識別
1. 高潛人才甄別
2. 預期變動人才重點關注
3. 可輸出人才識別
4. 其他需關注人才
 五、分析梯(ti)隊，發(fa)現問題(ti)——制(zhi)定建(jian)設策(ce)略(lve)與行動計劃

第三講：后備梯隊計劃實施6訣竅
一、例行審5視，讓人才梯隊“活”起來
1. “年齡、個人職級、近N次績效、當前崗位任期時長”審視
2. 當前崗位經驗、資格符合度的審視
3. 繼任崗位經驗、資格符合度的審視
4. 近期安排路徑匹配度的審視
5. 基于人才標準要素的審視
二、質量衡量（3個維度）
維度1. 梯隊厚度
維度2. 梯隊成熟度
維度3. 后備梯隊計劃命中率
三、明確適用范圍（3個原因）
1. 組織結構相對穩定，崗位體系不會輕易變更或取締
2. 領導層認同后備梯隊計劃的有效性和重要性
3. 干部班子具備一定識人用人的能力
四、效果保證（3個關鍵）
1. 調動領導的參與度和主動性
2. 保證繼任計劃的推進效果
3. 不斷積累經驗，汲取失敗教訓——不斷提升識人精準度
五、關鍵能力梳理（3類）
1. 支撐業務挑戰能力——至關重要的3項能力要求
2、關鍵能力庫中的能力——結合業務情況具體描述
3、選擇能力的詞條——促進變革/促進決策/領導團隊產出業績
要點：一條關鍵能力僅涉及一個能力項
六、人才進入梯隊后的布局（3級）
1. Ready-now（RN）：均基本吻合
2. One-job-away（OJA）：缺1-2項關鍵經驗，通過歷練補充可為Ready-now人選
3. Two-job-away（TJA）：缺2-3項關鍵經驗，但具有要求方向發展潛力
場(chang)景應用：假如(ru)你馬上要支(zhi)撐(cheng)部門(men)做(zuo)今(jin)年的繼任(ren)計劃，請(qing)盡(jin)可能詳細的列(lie)出(chu)工(gong)作計劃，具體到系列(lie)工(gong)作內容、完成時間、責任(ren)人(ren)、協(xie)助人(ren)、備注信息等內容

第四講：人才培養與發展
一、人才發展的原則與導向
1. 將軍是打出來的——沒有艱苦的戰斗磨難不會產生將軍
2. 自我負責、自我提高——實踐中應用、總結和提升
二、人才的之字形發展
1. 觀念導向：高級干部必須有跨部門的工作經驗
2. 流動方式
1）橫向流動：能文能武
2）縱向流動：能上能下
3）內外流動：能進能出
示例：關鍵崗位發展路徑
案例分析：人才成長路徑圖，以研發為例
三、人才發展的三個階段（以華為人才培養發展為例）
1. 精品單課階段（2005）
2. 系統培養階段（2007）
3. 集成領導力ILD（2009）
四、管理者轉身培養
1. 從思想上提醒自己：“我要轉身了！”
2. 根據新崗位的要求，調整自身時間分配
示例：管理者的時間分配建議
3. 根據新崗位的要求，快速主動展開學習
場景示例1：懵圈的新上崗主管小張
場景示例2：懵圈的大張（新提拔經理）
場景示例3：緊張的老張（新業務總監）
五、GMDP的角色認知方法論
1. GMDP的課程表
2. 研發PL角色模型
案(an)例：羅(luo)馬(ma)俱(ju)樂部/黃(huang)埔計(ji)劃/新上崗(gang)干(gan)部的90天(tian)轉(zhuan)身/蒙哥馬(ma)利計(ji)劃/華為高研班(ban)

人才提升培養培訓