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導言：九同企管曾水良認為，在企業變革過程中，某一個具有現代管理觀念的人來到一個民營企業擔任高職，經過努力為企業輸入新的管理模式，但由于與企業原有管理模式沖突太大，引起一般傳統勢力的反對，為了維護公司內部團結，平息反對聲浪，企業主必須犧牲掉這名外來者，但一旦他被犧牲掉一段時間之后，企業主會逐漸發現他的很多做法十分正確，于是又追悔莫及，但為時已晚。但是，下一個進來的現代管理者處境就會好得多，民營企業老板在面對傳統勢力的又一次反抗時，就會更加理智地對待。正是有第一位變革者的犧牲，才使得第二位變革者則能夠順利工作。


縱觀歷史，大凡一個政府因為腐敗而面臨危機時，最高權力者就會尋找一個變革者來進行變革，在變革之初，變革都會得到最高權力者的支持，而當變革取得一定成效、進入一定深度的時候，變革必然會觸犯很大一部分既得利益者，并與最高權力者發生沖突。最后經常出現的情況是，變革者當作替罪羊或犧牲品被消除了。這就是歷史上不斷上演的一幕幕真實的劇目。

　九同企管民營家族企業治理專家曾水良認為在任何一個政治風云突變的社會轉型期，都會有一批政治精英被當作犧牲品葬送掉，而正因為有了他們的犧牲，有了他們生命的鋪墊，才有了社會文明進步，比如王安石、商鞅、譚嗣同、羅伯斯庇爾。

　　同樣，在企業變革過程中，某一個具有現代管理觀念的人來到一個民營企業擔任高職，經過努力為企業輸入新的管理模式，但由于與企業原有管理模式沖突太大，引起一般傳統勢力的反對，為了維護公司內部團結，平息反對聲浪，企業主必須犧牲掉這名外來者，但一旦他被犧牲掉一段時間之后，企業主會逐漸發現他的很多做法十分正確，于是又追悔莫及，但為時已晚。但是，下一個進來的現代管理者處境就會好得多，民營企業老板在面對傳統勢力的又一次反抗時，就會更加理智地對待。正是有第一位變革者的犧牲，才使得第二位變革者則能夠順利工作。

　　在中國大部分民營企業中，只要它向現代化國際化方向發展，就必然會出現無數的“第一位變革者，”從這個意義上講，清華長三角研究院民企研究中心民營家族企業治理專家曾水良認為企業變革的犧牲者們是一批偉大的精英，是悲壯的英雄，他們用自己的委屈、淚水和屈辱換來了企業的進步發展，使中國民營企業逐漸淘汰自己身上的種種陋習、逐漸變得文明進步。

　　事實上，中國當代變革浪潮中的很多“變革明星”的命運也是如此，比如，山西長治市呂日周、江蘇宿遷市委書記仇和、湖北黃石市河口鎮黨委書記董明、重慶城口縣坪壩鎮黨委書記魏勝多，以及給朱镕基前總理寫那封《一個鄉黨委書記的心里話》信的湖北監利縣棋盤鄉黨委書記李昌平，他們都是激進的變革分子，都一心想革除當地的種種弊端陋習，但卻因為變革力度太大，損害了太多人的利益，最后都被撤職罷官，成為變革大潮中被淘汰出局的政治精英。

　　國家基層政權變革如此，歷史上的重大政治變革如此，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，同樣，企業變革也是如此。歷史從來不會給變革者好臉色看，“變革者沒有好下場”已經成了一條千古不變的規律，變革者的身上永遠都有著某種悲劇色彩，尤其在中國更是如此。

　　事實上，歷史上任何重大社會改變大都是如此，變革者在變革進行到一定階段時被最高權力者犧牲了，但變革的結果卻被完全保留下來，繼續對社會發揮積極作用，社會的進步就是在無數個變革者倒下的身軀上進行，雖然殘酷，卻是事實。歷史發展就需要這樣一批“墊背人”，變革的最終結果是以變革者的犧牲而告終。這初看起來似乎是企業老板的一種非理性行為，但如果認真分析一下就可以發現，它實際上有著極為合理的內在邏輯性。這些原因是：

　　第一,最高權力模糊：

　　按照現代企業管理制度，民營企業董事長不參與日常經營管理，企業人事、財務及經營生產都由總經理全權負責，事實上，大部分民企老板則事無巨細一律插手到底。董事長與總經理職權不分，責任不明。很多事情不能完全按照經理人的意圖進行，工作越到最后，經理人和老板的關系就越像慈禧太后和光緒皇帝。

　　第二,反對勢力頑固：

　　大凡社會變革，變革派上臺之后必須把一般原有保守勢力全部清除，以免他們興風作浪。但是，經理人任總經理之后，原有保守勢力最多不過是在職務上發生變動，并無幾個人離開公司，一般保守派全部都原封不動地保留了下來，他們仍然對老板的思想發揮著巨大的影響作用。這一點在最后證明對經理人是致命的打擊。百日維新時，光緒皇帝身邊的康有為、梁啟超、譚嗣同等人并沒有進入權力核心，而李鴻章、榮碌、袁世凱之類的保守派人物仍然發揮著巨大作用，這就是戊戌變法失敗的原因之一。

　　第三,老板決心不足：

　　從根本上講，民營企業老板本人變革決心是有限的，既想要消除企業的種種流弊，但又不想觸動原有的整個人事結構，希望在新老勢力中尋求平衡。而經理人就是在這樣一種思路下進行艱難的變革，困難程度可想而知。經理人只能在老板許可的那條狹縫中進行變革，而無法越雷池一步。很多自己想做的事情無法做到。對于民營企業家庭化結構，老板并沒有真正的決心加以破壞。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，老板沒有從理論高度上認識到家族企業的危害性。就像滿清末年既想推行“新政”，又要維護大清皇帝留下來的種種制度和遺產，最后只能以失敗而告終。老板更像滿清末年推行新政的慈禧太后，而不像日本的明治天皇。

　　第四,農耕文化阻力：

　　民營企業內部有一種根深蒂固的農耕文化，這種文化與現代企業管理格格不入，隨著變革的深入，這種農耕文化在一定程度上有所減少，但并沒有根本的改變。而且，由于民營企業老板本人也是這種農耕文化的載體，因此，這種文化在民營企業的生命力十分旺盛。任何變革措施都會受到這種文化的堅決抵制。文化是世界上最難改變的東西，而經理人偏偏就碰到了這樣一種頑劣的文化。

　九同企業治理專家曾水良認為，事實上，從經理人受命危難上任的第一天，就面臨了一種十分險惡的環境。這是公司的總體結構決定，個人很難加以改變，即便是張瑞敏和柳傳志來擔任經理人的角色，只要他所處的環境與經理人相同，最后的結局仍然是一樣。就好比讓拿破侖去做光緒皇帝的位置，只要大環境不變、只要頭上還有慈禧太后，那么，拿破侖的結局就會和光緒皇帝一模一樣。

　　因為，在中國社會中，尤其是在中國的民營企業中，決定人們態度的并不僅僅是事理層面的是非黑白、曲直對錯，在很大程度上是一種個人感情。如果變革者不能夠在人們的個人感情上獲得支持，那么，無論他多么正確、多么英勇悲壯，到最后仍然會被大家所背棄。（九同企業治理專家曾水良）


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