眾所周知，華為的團隊精神崇尚“狼性”文化，因為再強大的動物，也難以招架狼群的攻擊。因此，華為團隊精神的核心就是團結、互助。
那(nei)么，如(ru)何(he)讓大多為獨(du)生子女、自我(wo)意識超強(qiang)的90后員(yuan)工，快速(su)融(rong)入(ru)“狼群”？如(ru)何(he)通過(guo)打造系統(tong)的入(ru)職培(pei)訓、崗前培(pei)訓和在(zai)崗培(pei)訓平(ping)臺，解決(jue)新人的融(rong)入(ru)問題？華(hua)(hua)為公司北京研究所人力(li)資源部(bu)高級經理(li)鈕嘉，在(zai)中智分(fen)享會上分(fen)享了華(hua)(hua)為的經驗。
新(xin)員工培養的三(san)流程
鈕嘉所在的研究所，負責華北地區的招聘。每年要給華為集團在全球招聘1600余人。每年3-8月是應屆畢業生求職的高峰期，從入職引導培訓開始，到崗前實踐培訓，最終到在崗培訓，這三個環節的周期就要3-6個月。
三年前，華為對培訓體系就進行了顛覆性改變，將授課式培訓、網絡化授課方式全部取消，采用“721”法則進行員工培訓，即70％的能力提升來自于實踐，20％來自于導師的幫助，10％來自于真正的學習。那么，如何不讓準新員工流失或盡少流失？
華為的做法是，在畢業生進入企業后，把他們分到各個業務部門去，同時一定提前指定好導師。“導師會在他沒有入職之前，就定期和他做電話溝通，一個月給他打一次電話，你現在什么狀態，畢業論文到什么狀態，什么時候畢業，時刻了解他的動態，這樣識別出他的風險。”鈕嘉介紹說。如果畢業生確實想進華為，在這個過程中會安排一些任務，提前給安排一些崗位的知識、書籍、材料讓他提前了解，這是在還沒有入職前要做的培訓。
而(er)(er)接下來(lai)的(de)(de)(de)入(ru)職(zhi)培訓(xun)，就相(xiang)對(dui)簡化(hua)(hua)。2003年(nian)鈕嘉入(ru)職(zhi)時(shi)，培訓(xun)周期是(shi)(shi)兩周，而(er)(er)且全部(bu)(bu)要(yao)(yao)到深圳總部(bu)(bu)培訓(xun)。白天(tian)上課(ke)、晚上開辯論(lun)會(hui)，還(huan)(huan)有演節目、寫論(lun)文(wen)等很(hen)多內(nei)容。而(er)(er)如今，這個培訓(xun)縮減到5天(tian)，內(nei)容比較聚焦，主(zhu)要(yao)(yao)是(shi)(shi)圍繞企(qi)業文(wen)化(hua)(hua)展開，講清楚為(wei)什么(me)公司會(hui)出(chu)臺相(xiang)應的(de)(de)(de)政策和(he)(he)制度，它反映出(chu)的(de)(de)(de)文(wen)化(hua)(hua)、價值(zhi)觀是(shi)(shi)什么(me)。華(hua)為(wei)還(huan)(huan)有一篇(pian)《致新員工(gong)(gong)書》，是(shi)(shi)任正非在華(hua)為(wei)創業之(zhi)初(chu)寫的(de)(de)(de)文(wen)章，把華(hua)為(wei)的(de)(de)(de)文(wen)化(hua)(hua)和(he)(he)對(dui)新員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)要(yao)(yao)求全部(bu)(bu)融入(ru)其中。還(huan)(huan)有一部(bu)(bu)新員工(gong)(gong)必(bi)看的(de)(de)(de)電影《那山，那狗，那人》，講的(de)(de)(de)是(shi)(shi)一個山區郵遞(di)員的(de)(de)(de)故(gu)事，影片倡導(dao)的(de)(de)(de)敬業精神，正是(shi)(shi)華(hua)為(wei)追求的(de)(de)(de)價值(zhi)觀。
因“狼”施教的培訓
在五天的文化培訓后，公司會針對不同職位進行工作實踐。
目前，華為有70%的(de)業績來(lai)自海(hai)外(wai)，但新進的(de)營(ying)銷類(lei)員(yuan)工，不(bu)可(ke)能立刻派去(qu)海(hai)外(wai)實踐(jian)，必須在國內鍛煉一下。公司(si)會(hui)安排(pai)他們在國內實習半(ban)年到(dao)一年，通(tong)過(guo)(guo)這些實踐(jian)掌(zhang)(zhang)握公司(si)的(de)流(liu)程、掌(zhang)(zhang)握工作的(de)方式方法、熟悉業務(wu)，過(guo)(guo)一段時間再派到(dao)海(hai)外(wai)去(qu)。
對于技術類員工，公司會首先帶他們參觀生產線，參觀產品。尤其是編代碼的員工，并不知道代碼最終用在什么地方，最終成型的產品是什么樣。公司曾經調查過，發現華為很多員工不知道基站是什么樣子。所以，要讓他們對接產品，讓他們參觀展廳和生產線上組裝的機器，讓他們看到實實在在的產品。同時，研發人員在上崗前，還會做很多模擬項目，以快速掌握一門工具或一些工作流程。
最后，對于專業類員工的培訓，也遵循“70-20-10”法則，在能力提升中鍛煉“7”的部分。新員工全部在導師的帶領下，在一線實踐，在實戰中掌握知識。“即使是清華、北大、北郵的高材生，對華為的研發流程或研發規范也完全不了解，這是學校里不教的東西。”鈕嘉說。在入職之前，華為會組織導師和新人奔赴各地，做軟件訓練營。而訓練營設計的內容仍是遵循“721”法則，公司會將研發流程、研發規范、培訓材料發給他們先自學兩天，訓練開始時會由專業講師進行案例教學，幫助員工了解這些流程規范。之后，再用大約3天的時間去演練，這就是“7”的部分，并且會拿真實的場景和項目，讓學生在機房里提前做編程。三天結束后，最后一天會針對之前培訓的內容進行考核，檢驗他的成果。
檢驗完之后(hou)，還要(yao)讓學員在(zai)一(yi)起交流：你在(zai)這(zhe)個過程(cheng)中掌握了什(shen)么知識，還有哪些(xie)不足，讓他們提前知道(dao)(dao)自(zi)己與崗位(wei)的(de)差(cha)距。“華為內(nei)常說明確期望比提升技能(neng)更(geng)重(zhong)要(yao)，知道(dao)(dao)自(zi)己的(de)差(cha)距是(shi)什(shen)么，就可以利(li)用這(zhe)段時間主動學習。”鈕嘉特(te)別強調這(zhe)一(yi)點。
思想導師：讓“老狼”送一程(cheng)
培訓做完之后就要上崗，而最關鍵的動作就是“思想導師”的安排。華為設立“思想導師”非常早，也很規范。首先，華為對思想導師的選拔有明確要求，第一績效必須好；第二充分認可華為文化。同時，一個導師名下不能超過兩個學生，以保證傳承的質量。
思想導師在帶學生期間，公司會單獨給他發一筆錢，連續發半年，這筆錢做什么用？首先是導師定期請員工吃飯、喝茶，增加溝通；幫助外地員工解決吃住安排，甚至解決情感等問題。總之，思想導師要在員工入職之初，給予他工作和生活上全方位的輔導和幫助。同時，公司也會額外給導師付一筆酬勞。
公司對導師的激勵，也有相應政策。比如：如果你沒有帶過新員工是不允許晉升的。所以，這一方面保證了導師不吃虧，也會使員工踴躍地承擔這件事，去帶出合格的新員工。在每年公司年會上，還有“一對紅”（導師和員工都出色）評選，這也是一種企業文化的宣傳。
除此之外，華為內部的學習平臺iLearning，全部轉換為LCE（是一種面向對象的中間件平臺）多媒體的方式，全部在線化了。甚至，還有音樂與審美、心理學、如何處理婆媳關系、親子關系等課程，內容很豐富。而這些學習，不再是強制性的，而是可以自主選擇，能在任何時間、地點去學習。
去(qu)(qu)年，公司還針(zhen)對研(yan)發(fa)人員(yuan)(yuan)，開發(fa)了(le)一(yi)個OA（辦公自(zi)動(dong)化系統）平臺。研(yan)發(fa)軟(ruan)件員(yuan)(yuan)工會在(zai)上(shang)面(mian)做一(yi)些測(ce)試(shi)編程練(lian)習，比(bi)如C語言、數據庫等，里面(mian)會有很強(qiang)大(da)的(de)題庫，完全是自(zi)動(dong)化測(ce)試(shi)，把你的(de)代(dai)碼編好之(zhi)后提(ti)交上(shang)去(qu)(qu)，它會告(gao)訴你哪(na)(na)兒做錯了(le)，哪(na)(na)兒測(ce)試(shi)有問(wen)題。新員(yuan)(yuan)工很喜歡這種(zhong)方式，他(ta)們會利(li)用這種(zhong)課余的(de)時間在(zai)上(shang)面(mian)去(qu)(qu)練(lian)去(qu)(qu)測(ce)，提(ti)升自(zi)己的(de)技(ji)能(neng)(neng)，這也能(neng)(neng)快速幫助他(ta)們提(ti)升工作上(shang)需(xu)要提(ti)升的(de)技(ji)能(neng)(neng)。
照(zhao)著“鏡子”主動學習
如何建立一種機制去督促員工或引導員工，讓他主動學習？華為的做法是，用機制去牽引。
舉例來說，華為的軟件工程師可以從1級開始做到9級，9級相當于副總裁的級別，享受同一級別待遇。新員工進來之后，如何向更高級別發展，怎么知道差距？華為有明確的制度，比如1級標準是寫萬行代碼，做過什么類型的產品等，有量化、明確的要求。員工可以根據這個標準自檢。比如：我的C語言能力差，便可以通過iLearning平臺去學，或在工作中有意識地學習和積累。通過一段時間的實踐學習，達到了1級的水平。接下來，可以向2級的標準進發。這就是任職資格的管理。
而任職資格管理的意義就在于：鏡子作用，照出自己的問題；尺子作用，量出與標準的差距；梯子作用，知道自己該往什么方向發展和努力；駕照作用，有新的崗位了，便可以應聘相應職位。這種透明的機制，能不牽引員工主動向上學習嗎？
有人可能知道，華為的績效管理是很殘酷的。A和B+中間看起來只差一個檔次，但獎金卻可能是一輛車的差距。所以，在華為*沒有“大鍋飯”，績效檔次拉得很開。“公司就是要識別出最優秀的人，給他最多的資源、發展機會、薪酬、股票，以此牽引員工不停地向上奮斗。”鈕嘉說。
而讓新員工快速融入組織，無非就是要解決好兩個問題。一是推動員工產生高績效，二是讓他認可文化。現在90后的員工需要尊重，需要你能去傾聽，需要你去尊重他個人的一些興趣。鈕嘉坦陳，華為這塊做得還不好，現在內部在強調除了物質激勵之外，還要強調非物質激勵，通過激發員工內在的驅動力加速融合。
如今(jin)(jin)，華為(wei)作為(wei)世(shi)界上*的設備通(tong)訊企業，員工的離職率偏(pian)高也一直在困(kun)擾(rao)華為(wei)。今(jin)(jin)年，華為(wei)制定(ding)了“人才保留(liu)解決方(fang)案”，會把負(fu)責招聘、績效、培訓的人都集結起來(lai)，在各個環節內找到(dao)針對人才保留(liu)能做的事情(qing)，最(zui)終解決好“留(liu)住人、留(liu)住心”的問題。
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