這些問題，你(ni)們公司占幾個？
樊輝老師在(zai)幾年IPD的(de)咨詢和(he)培訓過程中，通過大量的(de)調(diao)研和(he)訪談，整理出了企(qi)業(ye)在(zai)產(chan)品開發(fa)和(he)研發(fa)管理中存(cun)在(zai)的(de)八個典型問(wen)題，大家可(ke)以對照一下(xia)自己所在(zai)的(de)企(qi)業(ye)，這(zhe)些(xie)問(wen)題占幾個？
問題一：我們以為的需求不是客戶的真實需求
1、客戶不會為研發的閉門造車買單：銷售認為(wei)研發不(bu)懂(dong)市場，不(bu)了(le)解客戶需求，只會在家里閉(bi)門造車。“我(wo)們(men)想要的(de)(de)產品(pin)(pin)做(zuo)(zuo)不(bu)出(chu)來，做(zuo)(zuo)出(chu)來的(de)(de)產品(pin)(pin)賣不(bu)出(chu)去”，研發整天就是在做(zuo)(zuo)無用功(gong)。
2、一線人員是客戶聲音失真的傳話筒：研(yan)發認(ren)為銷售對產品只停留在(zai)一(yi)知半解，只會傳遞客(ke)戶的(de)原話，不能(neng)幫助客(ke)戶為研(yan)發提供有價值且可實現的(de)需求(qiu)，所以我們不能(neng)按(an)照銷售的(de)要求(qiu)去開發產品。
3、以領導的要求代替客戶需求：因(yin)為領導經(jing)常(chang)跟(gen)客(ke)戶(hu)交(jiao)流，也經(jing)常(chang)跑市場，所以(yi)領導的要求，就代(dai)表客(ke)戶(hu)的需求，而且(qie)沒(mei)有人敢提出反對意見。
問題二：想用一款超級產品通吃天下
1、只有超級產品才能與競爭對手比拼：一線銷售人員(yuan)總是要(yao)求產(chan)品提供的(de)功(gong)能越多(duo)越好(hao)，性能越高越好(hao)。競爭對手(shou)有(you)的(de)，我(wo)們都要(yao)有(you)而且還要(yao)比對手(shou)好(hao)，競爭對手(shou)沒有(you)的(de)，我(wo)們也要(yao)有(you)，這(zhe)樣才有(you)差異(yi)化優勢(shi)。
2、特性越多，亮點越多，才越好賣：不知道下一個版本什么時候推出(chu)，最好在(zai)當(dang)前(qian)正(zheng)在(zai)開發的版本上實(shi)現所有(you)能(neng)想到的特性(xing)。
3、質量、進度是研發的事情，我們只要功能：進入開發、測試階段了，還在(zai)通過高(gao)層領導施(shi)壓，往項(xiang)目上大量(liang)增加或修改功能特性，否則研(yan)發就(jiu)是不支持一線(xian)銷(xiao)售，沒有全局觀。
問題三：職能部門架空了產品經理和項目經理
1、誰手上有資源，誰就有權：產(chan)品和項目相關的任務進(jin)入(ru)各職能部門(men)后(hou)，各職能經理手上(shang)都握有“生殺”大權，資(zi)源投(tou)入(ru)、流程(cheng)決策(ce)、績效考(kao)核都是他們說了算。
2、每個部門都認為自己做得很好了，但產品就是不成功：針對(dui)業務設計方案，職(zhi)能部(bu)門也能提出各自(zi)的(de)卻又相互矛盾的(de)“最優解決方案”，而且還不愿意放棄各自(zi)的(de)部(bu)門立(li)場，最終“局部(bu)最優”損(sun)害了“整體最優”。
3、基層員工只對部門領導負責：“部門墻”弱化(hua)了一(yi)線市(shi)場壓(ya)力和客戶信息向企業(ye)內部的(de)傳(chuan)遞(di)，造成研發對外(wai)部客戶需(xu)(xu)求的(de)理解(jie)不充分(fen)，對內部需(xu)(xu)求（DFX等非(fei)功能性(xing)需(xu)(xu)求）不關(guan)心，研發的(de)市(shi)場緊(jin)迫感和創新能力下降。
問題四：研發流程流于形式
1、流程與實際脫節或是錯誤的：流(liu)(liu)程是(shi)由體(ti)系(xi)部門或綜合管理部“想象”出(chu)來的(de)，“不接地(di)氣”，甚至把錯誤的(de)經驗固(gu)化成流(liu)(liu)程。
2、流程可操作性差：流程(cheng)粗放，不規(gui)范、不具體、不細(xi)化，可(ke)操作性(xing)差，讓研發人員無所(suo)適從，只(zhi)好按各自的理解(jie)和喜好選擇性(xing)地執行流程(cheng)。
3、異步并行的端到端開發流程缺失：只(zhi)有零散的功(gong)能性(xing)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)（如軟件開發(fa)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)、集成測(ce)試流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)），研發(fa)過程(cheng)(cheng)是一種在各功(gong)能部門間接(jie)力(li)式(shi)串行(xing)的過程(cheng)(cheng)，大(da)量(liang)工(gong)藝性(xing)、可(ke)靠(kao)性(xing)、可(ke)維護性(xing)的問題遺(yi)留到后端。
問題五：項目管理沒有發揮“管理”職能
1、把項目經理的管理職能弱化成“項目文員”：項目(mu)管(guan)理(li)是一個只需(xu)要跟蹤項目(mu)進度(du)輸出項目(mu)周(zhou)報的人人皆可兼職(zhi)的崗位。項目(mu)經(jing)理(li)沒(mei)有權力(li)也(ye)沒(mei)有能(neng)力(li)較好地執(zhi)行“計劃(hua)、組(zu)織、領導(dao)、控制”等基(ji)本的管(guan)理(li)活動。
2、多項目管理下會哭的孩子有奶吃：面對多產品(pin)多項目的研發資源“爭奪”，強勢(shi)的或“會哭”的項目經理(li)往往能得到領(ling)導更(geng)多的“照顧(gu)”。
3、項目經理三無一有：項(xiang)目經理是典型的“三無一(yi)有”人員(yuan)（無資源、無權力、無任(ren)職(zhi)通(tong)道，有項(xiang)目失敗的責任(ren)） 。
問題六：產品質量不穩定，修改頻繁
1、以犧牲質量換取重頭再來的時間：產品質量在(zai)開發過(guo)程(cheng)中逐(zhu)步穩定，卻又要不斷(duan)被(bei)修改，需求(qiu)要變更，方案要修改，代碼(ma)要重(zhong)寫，測試要重(zhong)做。每一次“重(zhong)頭再來(lai)”都(dou)會讓研發人員抓狂。
2、“自掃門前雪”是為了更好的推卸責任：“部(bu)(bu)門墻”的意識使各部(bu)(bu)門都(dou)采(cai)“拋(pao)過(guo)墻去”的工(gong)作方式，既不關心其它部(bu)(bu)門拋(pao)過(guo)來的工(gong)作質(zhi)(zhi)量，也不積極參與跨部(bu)(bu)門的質(zhi)(zhi)量活動如技術評(ping)審。
3、質量部成了研發對立的部門：質量(liang)部(bu)變成了質量(liang)“警察(cha)”部(bu)，成為(wei)了各部(bu)門認為(wei)“不懂業(ye)務，只會找碴”的對(dui)立部(bu)門。或者弱化為(wei)生產部(bu)下(xia)的質量(liang)“檢查”部(bu)。
問題七：缺乏繼承和共享機制，每個項目都是全新的
1、每一個項目都從造輪子開始：公司內部有許多新(xin)產品開發(fa)項目(mu)，但每個新(xin)產品或新(xin)項目(mu)都在重復開發(fa)類似的(de)技術和零部件(jian)，浪費研發(fa)資源(yuan)和時(shi)間，產品質(zhi)量(liang)很難穩(wen)定。
2、每一個功能模塊都是定制的：經(jing)常(chang)出現在(zai)某個型(xing)號(hao)的(de)產品(pin)發生過(guo)的(de)質(zhi)量(liang)問題或(huo)事故(gu)，會在(zai)其它類似產品(pin)或(huo)型(xing)號(hao)上接(jie)二連三地重復發生，解(jie)決方案也需(xu)要(yao)根據不同產品(pin)或(huo)型(xing)號(hao)進行定制(zhi)。
3、技能和經驗沒有傳承和分享：新(xin)入職的研發人員成(cheng)長(chang)太慢，新(xin)員工(gong)要重走老員工(gong)“走過的路”，重犯一遍老員工(gong)的“錯誤”，“自生自滅”式的自由成(cheng)長(chang)。
問題八：研發管理“后繼乏人”
1、技術型主管管理能力不足：隨著公司(si)規模的擴大，公司(si)提拔了一批技術(shu)骨干到研發管理崗位上，結果卻是研發效率和質量(liang)嚴(yan)重下(xia)降。
2、有全局觀，既懂市場又懂技術的產品經理缺失：公司也想推(tui)行產(chan)品經(jing)理(li)(li)負責制，全員掃(sao)描后(hou)發現只有總經(jing)理(li)(li)才(cai)能(neng)擔任產(chan)品經(jing)理(li)(li)。
3、項目經理不對項目結果負責：項目(mu)經(jing)理只是名義上的“經(jing)理”，真(zhen)正(zheng)在為項目(mu)各種管理活動(dong)操心的是技術總監或總經(jing)理。
上(shang)述(shu)(shu)這些問(wen)題(ti)(ti)的描述(shu)(shu)，都只是(shi)問(wen)題(ti)(ti)的表象(xiang)，背后(hou)反(fan)映出的原因(yin)有認識和能(neng)力層面(mian)的、組(zu)織和流程層面(mian)的、工具和方法層面(mian)的，甚至(zhi)企(qi)業文化層面(mian)的。就拿(na)第一個(ge)問(wen)題(ti)(ti)來說，銷(xiao)售(shou)說研發(fa)不(bu)了解市(shi)場(chang)需求，研發(fa)說銷(xiao)售(shou)不(bu)懂(dong)產(chan)品，瞎(xia)接納需求：“客戶放(fang)個(ge)屁也成了需求”。”到(dao)底誰(shui)該對(dui)需求負責(ze)？“這可能(neng)是(shi)絕大多數企(qi)業的一樁(zhuang)公(gong)案了：
在給出樊(fan)輝老師(shi)的(de)解決(jue)方案(an)之前，有必要澄(cheng)清四(si)個重要概念：客戶(hu)需(xu)求(qiu)、市場需(xu)求(qiu)、產品需(xu)求(qiu)、設(she)計(ji)需(xu)求(qiu)。客戶(hu)需(xu)求(qiu)大家都容易理解，其(qi)它三個概念的(de)解釋和舉例如下：
除(chu)了理(li)解(jie)概(gai)念，還要搞清楚(chu)它(ta)們之間的(de)關系，從(cong)客(ke)戶要求(qiu)(qiu)（也就是客(ke)戶的(de)一個(ge)“屁“，want）到(dao)客(ke)戶需求(qiu)(qiu)（need）,是需求(qiu)(qiu)的(de)第一次(ci)蛻變(bian)，后(hou)面還要再經歷增加(jia)了行業(ye)趨勢和競爭分(fen)析的(de)市場需求(qiu)(qiu)、增加(jia)了內部質量要求(qiu)(qiu)和DFX（諸可(ke)性(xing)，如可(ke)制(zhi)造(zao)性(xing)、可(ke)服務(wu)性(xing)等）的(de)產品包需求(qiu)(qiu)兩次(ci)分(fen)析整(zheng)理(li)，并通(tong)過評審后(hou)才能進(jin)入(ru)研發領域的(de)設計需求(qiu)(qiu)：
通過上述(shu)的(de)解(jie)釋(shi)和(he)分析，相信大家(jia)對(dui)如何來判前面提(ti)到(dao)(dao)的(de)那樁公(gong)案應當有了答案。但是(shi)(shi)要想從根(gen)本(ben)上解(jie)決本(ben)文(wen)提(ti)到(dao)(dao)的(de)第一個問題，還需要構建起完(wan)整的(de)需求管(guan)理(li)體系以及需求管(guan)理(li)體系與產品規劃(hua)、產品開(kai)發(fa)項目管(guan)理(li)、研發(fa)績效(xiao)管(guan)理(li)等體系的(de)配合關系，這是(shi)(shi)一個系統工程，這個工程就是(shi)(shi)大家(jia)所熟知(zhi)的(de)IPD（Integrated Product Development，集成產品開(kai)發(fa)）。
關于(yu)這八個(ge)問(wen)題(ti)的完(wan)整(zheng)解決方案，樊輝老師會在(zai)《向華為學(xue)習：構建卓越產品開(kai)發體系》中娓娓道來(lai)。
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