為什么眾多民營企業昨日還處在“激情飛揚，快速長個”的青春期，今天卻頓顯“未老先衰”的頹態？
先來看看這些企業存在的“大企業病”，其中以下癥狀最有代表性，也*腐蝕力：
當企業內部出現經營、管理問題時，不同部門相互指責，推卸責任，遲遲無法達成共識；
拉幫結派，結成利益同盟，內部利益輸送，一同打擊破壞利益者；
對下屬缺乏公正、公平，以個人的偏好等主觀感覺甚至是利益來評價員工，對高績效員工鞭打快牛，對低績效員工卻一味偏袒，導致組織缺乏高績效文化氛圍；
辦事看人，對人不對事，關系好一切都行；關系差，行也不行。制度、原則因人而異、因勢而異。
以上問題說明這些企業的管理有問題，領導力建設有問題。那么，從領導力建設上，如何讓這些民企恢復活力？
由以上癥狀可以得出判斷：核心原因之一是企業的領導力建設和發展規模、階段不相匹配。而隨著企業規模更大、管理升級，以及外部市場增長趨緩，這種矛盾和沖突會更加尖銳地暴露出來。
國內企業不關注領導力建設嗎？
否！有感于西方先進企業“通過建立領導力模型作為領導者評價、選拔和培訓的重要依據，以此推動組織變革和戰略落地”的成功實踐，國內諸多企業也紛紛開發和企業戰略、核心價值觀相承接的領導力模型，但效果值得商榷。
究其原因，在于目前大多數民企領導力建設的主要矛盾，還是如何由“游擊隊長”轉型為“職業軍官”；或者說，大多數民企的領導力建設，當務之急是實現“領導力的職業化”，即領導者履行其領導使命和責任而應該具有的基本行為操守。
那么，領導力如何職業化？以下就領導力的“職業化標準”簡要歸納：
（一）勇于承擔責任、勇于自我批評
雖然管理的基本原則之一就是責任明確，但由于以下三方面的原因，使“責任不清”永遠是企業中的客觀存在：
1.崗位之間、部門之間永遠存在灰色地帶；
2.外部環境在變，責任也相應要變，但是內部的變化總會滯后；
3.管理的系統性決定了責任的環環相扣，尤其越到企業高層這種相關性越緊密，如新產品銷量不好，應該誰來承擔責任？是產品不好研發的責任？還是推廣不利銷售的責任？還是制造成本過高，導致定價過高制造的責任？
責任不清極易導致推卸責任。而推卸責任永遠是企業管理中存在的“毒瘤”，如果不能有效治理，則會演變為“惡性腫瘤”：大家都只關心如何去告狀、去抱怨，而不去關心如何來解決問題“出問題都是別人的責任，自己做不好是因為別人的原因”，企業因此陷入內耗，部門之間的合作關系被破壞。“一池清水被攪渾”，無法明確責任人，就無法采取有效解決方案，最終導致企業績效下降甚至惡化。
是否勇于承擔責任、勇于自我批評可以衡量一個領導者：是著眼于解決問題，還是忙于解釋辯白；是眼光向前，還是駐足過去；是眼睛向內從我開始解決問題，還是眼光向外，通過找別人的缺點來制造新的矛盾和問題。
沒有勇于承擔就沒有問題的根本解決，因此問題會越來越多；沒有自我批評也就沒有個人的快速成長，因此就會有更多的批評。反之，一個所有領導者都勇于承擔責任，勇于自我批評的組織，必然是快速反應、解決問題，關系和睦、相互配合，知恥方進、快速提高的組織。組織中，也會因為勇于承擔責任，而沒有了“責任”；因為勇于自我批評，而沒有了“批評”。
（二）不拉幫結派
每個企業都存在大量的非正式組織。非正式組織并不是“幫派”。有效管理的“非正式組織”可以對組織的健康運行和文化建設起到正面積極的作用。但當企業沒有對非正式組織進行有效管理而導致其“沉淪”，為謀求小團體利益而違背組織原則甚至不擇手段時，“幫派”就出現了。
企業培訓鄧涵兮認為，“幫派”的形成有兩種路徑：
一種是因具有某種感情基礎，結緣的非正式組織，當這種非正式組織被公、私不分等錯誤觀念主導時，極易形成幫派，這種幫派具有相對長期性；
另一種是為某種“不可告人”的目的臨時結合的利益團體，可能今日為“友”，明日為“敵”。
“幫派”對管理危害極重，具體表現在三個方面：
1.幫派內部極易傳播不健康、不積極的信息和情緒。在幫派內部，組織利益和目標的“陽光”往往容易被小團體利益和目標“屏蔽”。在沒有陽光的地方，流言蜚語，破壞團結的信息極易傳播甚至放大，所謂“學壞容易，學好難”，直接消耗組織戰斗力，破壞組織氛圍。
2.“個體可以管理，但幫派難以管理”。幫派不同程度上具有“同爭利，共進退，要挾組織”的行為特征，當一個同組織利益和目標相悖的強大“幫派”形成后，組織的管理工具的效果，對幫派成員會大打折扣甚至無效。
3.幫派使企業內部關系復雜化，并嚴重破壞正常的管理秩序。幫派內部，輕者放松原則，“熟人好辦事”，“通風報信”；重者“同仇敵愾打擊影響利益者”。因此“幫派”將企業內部因清晰而簡單的管理關系、次序變得復雜、凌亂，無效率；管理的基石“事實、客觀”被破壞；組織持續高效運轉的依托“公平、公正”被侵蝕。
領導干部堅守“不拉幫結派”的職業化準則，具體可體現為兩點：
1.所謂“君子之交淡如水”，企業同事之間就應該是君子之交，清澈、干凈。一切以自己所承擔的責任和使命為中心，來處理同事之間的關系。
2.堅持“做人是手段，做事是目的”的原則。同事之間需要必要的人際交往，這對于工作合作可以起到潤滑作用，尤其是上下級之間，對于打造團隊氛圍是必不可少的。但是“做人”永遠服務于“做事”，服務于組織目標的實現，防范為“做人”而“做人”，甚至“做人”是為了達到與組織利益相悖目標的行為發生。
（三）對下屬公平、公正
如果領導者以個人喜好和利益來獎評下屬，最終往往出現“下屬將主要精力放在如何去經營上級，而不是如何去經營業務、工作”，以下現象往往也在所難免：
在領導面前阿諛奉承的多了，服務領導的意識強了，越來越多的人開始琢磨上級的喜好；領導偏愛和私交好的員工得到重用，而高績效的員工很可能會被“鞭打快牛”，得不到認可和肯定，低績效但是會經營領導的員工卻備受偏袒，得不到應該的懲戒；
最終的結果是高績效的員工流失，大部分的員工向“低績效、低標準”看齊，團隊失去蓬勃向上、積極進取的氣勢和動力。
“對下屬公平、公正”是對領導者的基本要求，具體表現為：
領導者基于事實的業績和關鍵行為的能力，對下屬進行客觀、全面評價，以績授獎，以能授權，讓雷鋒不吃虧；
對低績效尤其是“不做事且在組織中發揮負面作用的員工”給予必要處罰甚至淘汰；
進而通過“獎勤罰懶”使大部分員工專注于如何改善績效、提升能力、多做貢獻，而不是如何經營領導。
（四）遵循“法制”精神
“法制精神”淡薄是中國企業規模化管理的*挑戰，也是中國管理者走向“職業化”的*瓶頸。其中具體表現為：
1.“情”大于法，對人不對事。在濃厚的“人情”氛圍下，人情大于制度，大于原則：面對有“情”者制度可以修改，原則可以打折，規則可以放行，可行可不行的肯定行；面對無“情”者，不管是否有利于企業和工作，雞蛋里面挑骨頭可行的也不行，可行可不行的肯定不行，所謂“人對了，啥都對了；人不對，啥都不對”。制度、規則退去“光華”，淪落成投資“人情”的工具。
2.個人凌駕制度之上。企業的干部尤其是中、高級領導干部不能嚴格自律，公然破壞公司的政策、制度、流程和紀律。“制度、規則是管理、約束別人的，但不包括自己”，“管別人時，把自己當成管理者；輪到自己時，就把自己當成老百姓，甚至是特權者”。殊不知，管理層級越高，違法帶來的組織成本越高“一個高官的違法成本超過10名老百姓的成本”，上行下效并且沿著管理幅度放大，導致制度、紀律約束力下降，組織渙散，嚴重影響戰斗力。
3.當“老好人”，放棄原則和制度。“堅持不堅持制度、原則不重要，關鍵是不能得罪人”，這是大企業病的典型癥狀“做人比做事重要”，“好人”文化盛行，該堅持的原則不堅持，該較真的事情不較真，拿原則做交易，換得一團和氣。殊不知，“老好人”是管理中的假好人好人只說好話，但好話遠不是真話；好人不得罪人，但放棄原則是對組織“作惡”。
雖然“對事不對人，嚴格自律，敢于堅持制度、原則”是職業領導者應該遵循的基本準則，但在我們大部分中國企業當中，卻有些“陽春白雪”。這或許就是中國企業做大難做強難的主要癥結之一。
現在市面上不乏如何提升企業普通員工職業化的培訓課程和書籍，但事實上，中國企業領導者的職業化問題，更為迫切和關鍵，它猶如橫跨在企業管理提升面前的大山，是民企管理轉型不能不跨越的障礙。
“勇(yong)于(yu)承擔責(ze)任、勇(yong)于(yu)自我批評；不(bu)拉幫結(jie)伙；對下屬公正(zheng)、公平(ping)；遵(zun)循法制精神(shen)”這“四項基(ji)本原則”，不(bu)僅和我們(men)企業的內部管理(li)有關(guan)，也(ye)和我們(men)民族的歷史、傳(chuan)統和文化相關(guan)，它代表了一種理(li)性(xing)(xing)(xing)、正(zheng)直的“企業人格”。“理(li)性(xing)(xing)(xing)、正(zheng)直”是一種力量，它會推動領導(dao)者們(men)因“理(li)性(xing)(xing)(xing)、正(zheng)直”而優秀，企業因“理(li)性(xing)(xing)(xing)、正(zheng)直”而簡單、高(gao)效，而具(ju)有不(bu)可(ke)戰(zhan)勝(sheng)的競(jing)爭(zheng)力。
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