記得一個(ge)格言曾經(jing)說(shuo)(shuo)過“人(ren)(ren)類最愚蠢的(de)(de)行為(wei)(wei)在于忘記常識”。另外一句較為(wei)(wei)相仿的(de)(de)格言則(ze)是(shi)“不(bu)知道歷(li)史的(de)(de)人(ren)(ren)必(bi)然會重(zhong)蹈覆。作(zuo)(zuo)為(wei)(wei)項(xiang)(xiang)目(mu)管理來說(shuo)(shuo)亦為(wei)(wei)同樣(yang)的(de)(de)道理。很可惜，我們中的(de)(de)大(da)多數管理者(zhe)口(kou)口(kou)聲聲“軟件(jian)工程”工作(zuo)(zuo)時(shi)“用程序(xu)代(dai)替用戶需求”，極具政客(ke)的(de)(de)嘴(zui)臉(lian)。其(qi)結果(guo)必(bi)然如目(mu)前(qian)媒體“程序(xu)員(yuan)生存(cun)狀況”所言，以開發人(ren)(ren)員(yuan)在時(shi)間的(de)(de)犧牲為(wei)(wei)代(dai)價來換(huan)取項(xiang)(xiang)目(mu)的(de)(de)結束，這是(shi)再為(wei)(wei)普遍不(bu)過的(de)(de)現(xian)象(xiang)，在此不(bu)再妄(wang)加評論。
如何改善(shan)我們的(de)軟件開發管理(li)(li)，一條便捷之道便是“尊重(zhong)常識(shi)，尊重(zhong)歷(li)史經(jing)驗(yan)教訓”.在軟件項目管理(li)(li)中，有許(xu)多的(de)原則(ze)和經(jing)驗(yan)可(ke)以(yi)供我們借鑒。
一、計劃原則(ze)項目(mu)管理者(zhe)聯盟
沒(mei)(mei)有計(ji)(ji)劃(hua)，你無(wu)從知(zhi)道什么時候控制和變更。制定(ding)一(yi)(yi)個(ge)詳盡的計(ji)(ji)劃(hua)，以詳細到開(kai)發人員(yuan)可(ke)以理解的程度(du)為宜。計(ji)(ji)劃(hua)能夠告訴(su)你什么時候應該做什么。沒(mei)(mei)有計(ji)(ji)劃(hua)，你無(wu)從知(zhi)道自(zi)己需要(yao)做什么。不少(shao)項(xiang)目經(jing)理告訴(su)組員(yuan)需要(yao)做什么東西后揚(yang)長而去，絲(si)毫(hao)沒(mei)(mei)有一(yi)(yi)個(ge)相關(guan)任(ren)務(活動)之間的說(shuo)明。由于(yu)(yu)沒(mei)(mei)有計(ji)(ji)劃(hua)或是(shi)(shi)計(ji)(ji)劃(hua)太粗糙、不切實 際，很(hen)多項(xiang)目1/3甚至1/2的時間花在返工上面(mian)。因(yin)為計(ji)(ji)劃(hua)中遺(yi)漏了某一(yi)(yi)項(xiang)關(guan)鍵(jian)任(ren)務，項(xiang)目就有可(ke)能宣告失敗。試想一(yi)(yi)下，制定(ding)一(yi)(yi)個(ge)周密合理的計(ji)(ji)劃(hua)需要(yao)耗(hao)費(fei)這么多的時間嗎?需要(yao)付出項(xiang)目失敗的代(dai)價(jia)嗎?還有很(hen)多項(xiang)目管理人員(yuan)常常錯誤認為“變化比(bi)計(ji)(ji)劃(hua)快(kuai)”,但實際的情況是(shi)(shi)，由于(yu)(yu)沒(mei)(mei)有計(ji)(ji)劃(hua)，你無(wu)法(fa)預測和估量(liang)變化給你的項(xiang)目所(suo)帶來影響，你所(suo)面(mian)臨(lin)的將(jiang)會是(shi)(shi)比(bi)面(mian)條還難以理清(qing)的“混沌”狀態。
此(ci)外，對于(yu)開發人員(yuan)來(lai)說，“目標(biao)導向(xiang)(Objective Oriented)”是(shi)充(chong)分調動其工作積極性的(de)(de)*方法，每一(yi)個(ge)(ge)任(ren)務階(jie)段的(de)(de)成果能(neng)夠將(jiang)員(yuan)工的(de)(de)工作效率(lv)維持在一(yi)個(ge)(ge)較高的(de)(de)水平。因(yin)為(wei)近期(qi)(qi)目標(biao)總是(shi)比遠(yuan)期(qi)(qi)目標(biao)來(lai)說更容易看到(dao)和達到(dao)。為(wei)此(ci)，制定一(yi)個(ge)(ge)計劃(hua)吧，讓它符合目標(biao)導向(xiang)(通過(guo)各個(ge)(ge)具(ju)體任(ren)務計劃(hua)促使項(xiang)目總計劃(hua)的(de)(de)達成)。
二、Brooks原則
向一個已(yi)經滯后的(de)(de)項(xiang)目(mu)添加(jia)(jia)人(ren)(ren)員，可能會使(shi)項(xiang)目(mu)更加(jia)(jia)滯后。因為作(zuo)為新加(jia)(jia)入的(de)(de)員工(gong)來(lai)說(shuo)，相關培訓、環境熟悉和人(ren)(ren)員之間(jian)的(de)(de)溝通通路的(de)(de)增加(jia)(jia)，迫使(shi)項(xiang)目(mu)的(de)(de)工(gong)作(zuo)效率急(ji)劇(ju)下跌。工(gong)作(zuo)效率下降(jiang)需要(yao)加(jia)(jia)班來(lai)進行(xing)彌補，但加(jia)(jia)班造成(cheng)的(de)(de)疲(pi)勞會再次使(shi)工(gong)作(zuo)效率降(jiang)低。同時工(gong)作(zuo)成(cheng)本卻(que)不(bu)斷的(de)(de)向上攀(pan)升(sheng)。不(bu)過就目(mu)前來(lai)說(shuo)，項(xiang)目(mu)管(guan)理人(ren)(ren)員絲毫不(bu)會 理會這(zhe)一點，“人(ren)(ren)多(duo)力量大”也許更能引人(ren)(ren)入勝。
不(bu)(bu)(bu)少項(xiang)(xiang)目管理人(ren)員(yuan)(yuan)抱怨到時(shi)間(jian)的(de)(de)(de)急迫性，須知很多項(xiang)(xiang)目內時(shi)間(jian)的(de)(de)(de)急迫性來(lai)自于(yu)項(xiang)(xiang)目管理人(ren)員(yuan)(yuan)不(bu)(bu)(bu)假思索(suo)和不(bu)(bu)(bu)基于(yu)常理的(de)(de)(de)邀功表現，沒有充分考慮(lv)的(de)(de)(de)開(kai)發人(ren)員(yuan)(yuan)能(neng)力的(de)(de)(de)多樣(yang)性所致。為此，正(zheng)規的(de)(de)(de)企業不(bu)(bu)(bu)得不(bu)(bu)(bu)耗費(fei)大(da)量的(de)(de)(de)加(jia)班費(fei)用于(yu)加(jia)班人(ren)員(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)津貼，同時(shi)亦要承擔違反《勞動法》的(de)(de)(de)潛在法律(lv)危險。現在一種萬(wan)不(bu)(bu)(bu)得已的(de)(de)(de)做(zuo)法是，假設項(xiang)(xiang)目開(kai)發人(ren)員(yuan)(yuan)之間(jian)的(de)(de)(de)任務(wu)的(de)(de)(de)關聯性不(bu)(bu)(bu)是太大(da)的(de)(de)(de)情況(kuang)下，采取兩班倒或是三班倒的(de)(de)(de)方法來(lai)保(bao)證(zheng)時(shi)間(jian)的(de)(de)(de)延續性和相關開(kai)發人(ren)員(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)高(gao)效性。
三、驗收標準原則
我們(men)在(zai)進(jin)行某項(xiang)任(ren)(ren)務(wu)，往往會(hui)為(wei)以何種結果(guo)為(wei)宜而(er)感(gan)到困惑。不求(qiu)質量(liang)(liang)的(de)(de)開發(fa)人員(yuan)往往憑據經驗草草了(le)事，追求(qiu)完美的(de)(de)開發(fa)人員(yuan)則在(zai)該(gai)項(xiang)任(ren)(ren)務(wu)上耗(hao)費太多的(de)(de)精力，但(dan)此(ci)(ci)番耗(hao)費未必針對該(gai)項(xiang)任(ren)(ren)務(wu)，因而(er)常常吃力不討好。這(zhe)是由(you)于沒(mei)(mei)有驗收標(biao)準(zhun)而(er)導致的(de)(de)情(qing)景。因為(wei)沒(mei)(mei)有驗收標(biao)準(zhun)，你無法知道(dao)你要(yao)(yao)進(jin)行的(de)(de)任(ren)(ren)務(wu)需要(yao)(yao)一(yi)個什么(me)(me)樣的(de)(de)結果(guo)，需要(yao)(yao)達到什么(me)(me)樣的(de)(de)質量(liang)(liang)標(biao)準(zhun)。在(zai)很多情(qing)況下(xia)，你的(de)(de)活(huo)動(dong)會(hui)與期望結果(guo)背(bei)道(dao)而(er)馳(chi)，而(er)此(ci)(ci)時的(de)(de)你還(huan)在(zai)沉醉于自己(ji)的(de)(de)辛勤耕耘之中。作為(wei)項(xiang)目經理來說，只(zhi)有制定好每個任(ren)(ren)務(wu)的(de)(de)驗收標(biao)準(zhun)，才能夠嚴格把好每一(yi)個質量(liang)(liang)關、同時了(le)解項(xiang)目的(de)(de)進(jin)度情(qing)況。
四、80-20原則轉自項目管理者聯盟
80-20原則在(zai)軟(ruan)件開(kai)發和項(xiang)(xiang)目(mu)管理方(fang)面有(you)許多“實例”。其一(yi)便是我(wo)們在(zai)20%的(de)(de)項(xiang)(xiang)目(mu)要求(qiu)(qiu)上耗費了(le)80%的(de)(de)時(shi)間。仔細分(fen)析(xi)一(yi)下，這(zhe)些(xie)項(xiang)(xiang)目(mu)要求(qiu)(qiu)分(fen)為必(bi)(bi)須的(de)(de)非必(bi)(bi)須的(de)(de)，因此我(wo)們建議是壓縮非必(bi)(bi)須的(de)(de)部(bu)(bu)分(fen)或是暫時(shi)將其放在(zai)一(yi)邊不必(bi)(bi)太重視。軟(ruan)件項(xiang)(xiang)目(mu)開(kai)發事實告訴我(wo)們，開(kai)發人員在(zai)非必(bi)(bi)須的(de)(de)項(xiang)(xiang)目(mu)要求(qiu)(qiu)上耗費了(le)太多的(de)(de)精力，用戶的(de)(de)需求(qiu)(qiu)變更(geng)的(de)(de)大部(bu)(bu)分(fen)出現在(zai)“最好有(you)”這(zhe)一(yi)部(bu)(bu)分(fen)，實際上用戶并不看(kan)重這(zhe)些(xie)需求(qiu)(qiu)(即使去除這(zhe)些(xie)需求(qiu)(qiu))，而我(wo)們所做的(de)(de)，往往是舍本求(qiu)(qiu)末。
80-20原則的(de)(de)另外(wai)一(yi)個實(shi)例(li)是我(wo)們(men)項(xiang)目(mu)(mu)中的(de)(de)20%的(de)(de)人(ren)(ren)員擔當了(le)80%的(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)任務(這(zhe)樣講在(zai)實(shi)際實(shi)施中一(yi)點(dian)都不(bu)過(guo)分)。考慮到開(kai)發人(ren)(ren)員能(neng)力(li)的(de)(de)多樣性，聰(cong)明的(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)管(guan)(guan)(guan)理(li)人(ren)(ren)員決不(bu)會采取任務均(jun)分的(de)(de)愚蠢做(zuo)法，因為(wei)就系統(tong)論的(de)(de)觀點(dian)來看，互補結(jie)構(gou)比對等結(jie)構(gou)要更穩定一(yi)些。此外(wai)作(zuo)為(wei)項(xiang)目(mu)(mu)管(guan)(guan)(guan)理(li)人(ren)(ren)員來說，了(le)解(jie)屬下員工的(de)(de)能(neng)力(li)特點(dian)，將其放在(zai)合適(shi)的(de)(de)位置上，會更有利于項(xiang)目(mu)(mu)的(de)(de)順利進行。很多管(guan)(guan)(guan)理(li)人(ren)(ren)員常(chang)常(chang)抱(bao)怨(yuan)屬下能(neng)力(li)問(wen)題，究其實(shi)質，往往是這(zhe)些項(xiang)目(mu)(mu)管(guan)(guan)(guan)理(li)人(ren)(ren)員未能(neng)發現開(kai)發人(ren)(ren)員潛(qian)能(neng)所(suo)在(zai)之處(chu)。她們(men)看待問(wen)題往往以“經驗(yan)”這(zhe)樣的(de)(de)思(si)維定勢來做(zuo)決定。導致的(de)(de)結(jie)果如系統(tong)論所(suo)言(yan)：由于“抱(bao)怨(yuan)”的(de)(de)作(zuo)用和反(fan)作(zuo)用循環，結(jie)果是大家都不(bu)歡(huan)而散。項(xiang)目(mu)(mu)管(guan)(guan)(guan)理(li)培訓
帕金(jin)森原則原是用(yong)于反(fan)映(ying)政府部門機構臃腫，效率(lv)低下的(de)代(dai)名(ming)詞。不過(guo)它在(zai)軟件開發(fa)(fa)中一(yi)樣適用(yong)。沒有時限限制(zhi)的(de)話，工(gong)作可能無限延期(qi)。在(zai)軟件開發(fa)(fa)中，如果沒有嚴格的(de)時間限制(zhi)，開發(fa)(fa)人員(yuan)(yuan)往往比較懈怠。這是人的(de)天性所決(jue)定的(de)。千萬不要(yao)指望奇跡的(de)發(fa)(fa)生―“所有員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)思想覺悟異常崇高(gao)”.作為項(xiang)(xiang)目管(guan)理者而言，此(ci)時應充分考慮到員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)工(gong)作效率(lv)和(he)項(xiang)(xiang)目變更帶來的(de)負面影響，制(zhi)定合理的(de)項(xiang)(xiang)目工(gong)期(qi)并鼓動(dong)開發(fa)(fa)人員(yuan)(yuan)盡(jin)快完成。
五、時間(jian)分(fen)配(pei)原(yuan)則
在(zai)(zai)項(xiang)目(mu)計劃編(bian)制(zhi)過程(cheng)中，我(wo)們常(chang)常(chang)將資源可(ke)用(yong)率(lv)(人(ren)(ren)、設備)等設置為100%,殊不知(zhi)你(ni)曾想(xiang)過，由于開(kai)發(fa)人(ren)(ren)員(yuan)需要休息、吃飯(fan)、開(kai)會等，根本不可(ke)能把(ba)所(suo)有的時間(jian)放在(zai)(zai)項(xiang)目(mu)開(kai)發(fa)工作(zuo)上(shang)，而且這還(huan)不考慮到開(kai)發(fa)人(ren)(ren)員(yuan)的工作(zuo)效(xiao)率(lv)是否保持在(zai)(zai)一恒定水平上(shang)。所(suo)謂一天(tian)8小時工時制(zhi)實際(ji)上(shang)是徒有虛名。由于項(xiang)目(mu)管理(li)人(ren)(ren)員(yuan)的“無知(zhi) ”,不少(shao)開(kai)發(fa)人(ren)(ren)員(yuan)被(bei)迫拼命加班。結果依舊出(chu)現Brooks原(yuan)則所(suo)出(chu)現問題。
在實際開(kai)發(fa)中，開(kai)發(fa)員(yuan)工的(de)(de)時間(jian)利用(yong)率能夠達到(dao)80%就已(yi)經時很不錯(cuo)的(de)(de)了，我個人(ren) 比較傾向于(yu)60%左(zuo)右(黃金分割點)。一(yi)個常用(yong)的(de)(de)經驗是(shi)(shi)如果項(xiang)目(mu)(mu)人(ren)員(yuan)不懂技(ji)(ji)術的(de)(de)話，項(xiang)目(mu)(mu)時間(jian)可能是(shi)(shi)原計劃(該計劃沒有考慮(lv)到(dao)資源(yuan)(yuan)可用(yong)率)的(de)(de)4/3-5/3.如果項(xiang)目(mu)(mu)人(ren)員(yuan)不懂技(ji)(ji)術、管(guan)(guan)理(li)(li)人(ren)員(yuan)不懂管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)話，這(zhe)個數字可能是(shi)(shi)2倍到(dao)3倍。現實就是(shi)(shi)這(zhe)么嚴酷。這(zhe)很大范圍內“歸功于(yu)項(xiang)目(mu)(mu)管(guan)(guan)理(li)(li)人(ren)員(yuan)。是(shi)(shi)的(de)(de)，我們(men)的(de)(de)確沒有必要責(ze)備(bei)開(kai)發(fa)人(ren)員(yuan)，因為我們(men)對資源(yuan)(yuan)可用(yong)率的(de)(de)判(pan)斷完全違(wei)反常識。項(xiang)目(mu)(mu)管(guan)(guan)理(li)(li)培訓
六、默認無效原(yuan)則
你的(de)(de)(de)(de)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)成(cheng)員(yuan)(yuan)理解和(he)贊(zan)成(cheng)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)的(de)(de)(de)(de)范圍、目(mu)(mu)(mu)(mu)標和(he)你所制定(ding)的(de)(de)(de)(de)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)策略嗎?不少項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)管(guan)理人員(yuan)(yuan)認(ren)(ren)為(wei)“沉默(mo)意(yi)(yi)味著同(tong)(tong)意(yi)(yi)”。實際(ji)上(shang)我(wo)們或多或少都會陷入這(zhe)樣的(de)(de)(de)(de)一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)思維誤(wu)區。試想(xiang)(xiang)一(yi)(yi)(yi)(yi)下，你作(zuo)為(wei)職員(yuan)(yuan)或項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)開發(fa)(fa)人員(yuan)(yuan)時的(de)(de)(de)(de)沉默(mo)完全代表你贊(zan)成(cheng)你的(de)(de)(de)(de)領導(dao)的(de)(de)(de)(de)意(yi)(yi)見嗎?不見得，這(zhe)就(jiu)是答(da)案。這(zhe)一(yi)(yi)(yi)(yi)點在項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)溝通(tong)中極(ji)為(wei)重(zhong)要，項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)管(guan)理者切不可(ke)為(wei)沉默(mo)認(ren)(ren)為(wei)是同(tong)(tong)意(yi)(yi)，沉默(mo)在很(hen)大的(de)(de)(de)(de)程度上(shang)說明(ming)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)開發(fa)(fa)人員(yuan)(yuan)還尚(shang)未弄清楚項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)的(de)(de)(de)(de)范圍、任務(wu)和(he)目(mu)(mu)(mu)(mu)標。為(wei)此項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)管(guan)理者還需要同(tong)(tong)開發(fa)(fa)人員(yuan)(yuan)進行充分溝通(tong)，了解開發(fa)(fa)人員(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)(de)想(xiang)(xiang)法。在對項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)沒(mei)有一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)共同(tong)(tong)的(de)(de)(de)(de)一(yi)(yi)(yi)(yi)致(zhi)的(de)(de)(de)(de)理解的(de)(de)(de)(de)前提下，一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)團隊是不可(ke)能成(cheng)功的(de)(de)(de)(de)。
七、變化原則
也許有人(ren)問過你(ni)，在(zai)項(xiang)目(mu)管(guan)理中(zhong)*不(bu)變的(de)(de)(de)東西是什么(me)?我(wo)可(ke)以告訴你(ni)，項(xiang)目(mu)中(zhong)*不(bu)變的(de)(de)(de)就是“變化”。在(zai)項(xiang)目(mu)中(zhong)不(bu)考慮(lv)可(ke)能發(fa)生的(de)(de)(de)變化是不(bu)可(ke)思議(yi)的(de)(de)(de)。不(bu)過在(zai)面對項(xiang)目(mu)可(ke)能發(fa)生變化而帶來的(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)風(feng)險時，我(wo)們(men)的(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)管(guan)理人(ren)員(yuan)(yuan)往(wang)往(wang)會懷有逃避的(de)(de)(de)態度。經濟(ji)學里大(da)名鼎(ding)(ding)鼎(ding)(ding)的(de)(de)(de)風(feng)險規避原則(ze)便是項(xiang)目(mu)管(guan)理人(ren)員(yuan)(yuan)心理的(de)(de)(de)有效(xiao)描述。作為 項(xiang)目(mu)管(guan)理人(ren)員(yuan)(yuan)來說，應(ying)該及(ji)早預測可(ke)能出(chu)現的(de)(de)(de)風(feng)險，做好風(feng)險儲備(bei)。雖然風(feng)險儲備(bei)不(bu)能解決所(suo)有的(de)(de)(de)問題，但預防勝于治療”.可(ke)惜(xi)的(de)(de)(de)是我(wo)們(men)絕大(da)多數人(ren)沒有這方面的(de)(de)(de)意(yi)識(shi)，否則(ze)醫院(yuan)的(de)(de)(de)生意(yi)未必(bi)(bi)如此紅(hong)火，項(xiang)目(mu)開(kai)發(fa)之(zhi)途未必(bi)(bi)如此坎(kan)坷。
八(ba)、作業標準原則
一個(ge)團隊要完(wan)成項目(mu)(mu)的(de)開(kai)發(fa)(fa)需(xu)要有(you)(you)一定的(de)章法。很(hen)可惜(xi)，在(zai)國(guo)內目(mu)(mu)前(qian)仍然以“作(zuo)坊式”為(wei)主(zhu)，高舉“我們符合國(guo)際CMM X規(gui)(gui)范(fan)(fan)(ISO某某規(gui)(gui)范(fan)(fan))”的(de)環境下，未必有(you)(you)多(duo)(duo)(duo)少(shao)項目(mu)(mu)團隊注意到(dao)這一點。我們曾經驚嘆(tan)印度的(de)高中生(sheng)都能(neng)編(bian)程(cheng)序，而國(guo)內卻(que)非本科、碩士不(bu)收眼簾。究其(qi)原因，在(zai)于(yu)沒有(you)(you)開(kai)發(fa)(fa)章法或是(shi)章法粗糙，猶如(ru)牛皮(pi)圣旨一般。一個(ge)好(hao)的(de)代(dai)碼模(mo)板(ban)和(he)代(dai)碼規(gui)(gui)范(fan)(fan)能(neng)夠解決(jue)大多(duo)(duo)(duo)數人編(bian)寫程(cheng)序隨心所欲的(de)問題，很(hen)可惜(xi)，沒有(you)(you)多(duo)(duo)(duo)少(shao)項目(mu)(mu)管理人員有(you)(you)此意識，也沒有(you)(you)多(duo)(duo)(duo)少(shao)人愿(yuan)意去(qu)做這項基礎任務。業務軟件開(kai)發(fa)(fa)需(xu)要高超的(de)開(kai)發(fa)(fa)技巧嗎?不(bu)需(xu)要，那是(shi)故弄玄虛的(de)開(kai)發(fa)(fa)人員的(de)伎倆(lia)。軟件開(kai)發(fa)(fa)的(de)美在(zai)于(yu)其(qi)簡潔性和(he)規(gui)(gui)范(fan)(fan)性，不(bu)在(zai)于(yu)奇技淫(yin)巧。因為(wei)缺乏作(zuo)業標準(zhun)，我們付(fu)出的(de)代(dai)價是(shi)客戶(hu)的(de)抱怨和(he)無休(xiu)止(zhi)的(de)返工。此外，對(dui)于(yu)那些以形式主(zhu)意蒙人的(de)項目(mu)(mu)團隊來說，如(ru)果你實質如(ru)同你口(kou)頭所說那樣，也許(xu)你就不(bu)會是(shi)今(jin)天(tian)的(de)這副狼狽相。
九、復用和組織變革原則
如何解(jie)決日(ri)益突出的項(xiang)目(mu)(mu)(mu)工期、成本、質(zhi)量等問(wen)題，這是(shi)大多(duo)數(shu)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)管(guan)理者(zhe)最為關心的問(wen)題。從實踐來看(kan)加強復(fu)用(yong)(yong)的力度，建立項(xiang)目(mu)(mu)(mu)復(fu)用(yong)(yong)體系和實施組織變革是(shi)效果(guo)較(jiao)好的途(tu)徑(jing)之一(yi)。復(fu)用(yong)(yong)能(neng)夠提高項(xiang)目(mu)(mu)(mu)的生產率，降低項(xiang)目(mu)(mu)(mu)風險。通過復(fu)用(yong)(yong)，項(xiang)目(mu)(mu)(mu)管(guan)理者(zhe)能(neng)夠快速的進(jin)入項(xiang)目(mu)(mu)(mu)問(wen)題定義(yi)之中，減少項(xiang)目(mu)(mu)(mu)開發人員的工作量，從而盡可能(neng) 的解(jie)決項(xiang)目(mu)(mu)(mu)在時間、資(zi)源方(fang)面的過載問(wen)題。
另外一條途徑是實施項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)團(tuan)隊的組織變(bian)革(Moc)，精簡項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)管理機(ji)構、重新定義工作職責，制(zhi)定柔(rou)性的項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)工作流程，改善項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)開發(fa)人員的溝通狀況，提高項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)人員的開發(fa)效率，努力(li)營(ying)造一個良好的項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)開發(fa)環境。這樣(yang)才能從(cong)根本上(shang)解決項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)開發(fa)的種種棘手問題。
作為一個項(xiang)目(mu)(mu)管(guan)理(li)者來說(shuo)，了解和運用上述(shu)原則(ze)是(shi)不夠的，若要深入的掌(zhang)握項(xiang)目(mu)(mu)管(guan)理(li)知(zhi)識(shi)和技巧，還必須深入學習(xi)項(xiang)目(mu)(mu)管(guan)理(li)、管(guan)理(li)心理(li)學、質量(liang)管(guan)理(li)學、組織變革、系統論等方(fang)面的知(zhi)識(shi)，并在工作中不斷的總結(jie)和實踐。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/2429.html
