要(yao)想(xiang)績效(xiao)管理高效(xiao)落地，切(qie)忌陷入這四個誤區(qu)。
第一，用(yong)未(wei)來(lai)的收(shou)益激(ji)(ji)勵當下的人才(cai)。這(zhe)句話本身就是(shi)個(ge)偽命題，如果員工當下已經是(shi)人才(cai)，意味著(zhu)他就能夠創造價值，那么(me)企業為什么(me)不用(yong)當下的收(shou)益去激(ji)(ji)勵他？況且未(wei)來(lai)的收(shou)益是(shi)不確定(ding)的，這(zhe)就注定(ding)了激(ji)(ji)勵效(xiao)果不會(hui)很(hen)明顯。
第二，把績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)等(deng)同(tong)于(yu)目標(biao)(biao)管(guan)(guan)理(li)。績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)核或獎罰，很(hen)多企業認(ren)為，績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)就(jiu)只是看考(kao)核結果(guo)，達到(dao)目標(biao)(biao)就(jiu)獎勵(li)，達不(bu)成(cheng)就(jiu)懲罰，完全(quan)不(bu)關注過(guo)程，這種簡單(dan)粗暴的績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)方(fang)式(shi)，自(zi)然(ran)就(jiu)會受(shou)到(dao)員工的抵制，事實上績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)是一個完整的閉環(huan)，是需要通(tong)過(guo)過(guo)程管(guan)(guan)理(li)來引導和(he)輔助員工提升效(xiao)(xiao)(xiao)率達成(cheng)目標(biao)(biao)。
第三，在經營(ying)業(ye)績不好(hao)的(de)時(shi)候去激(ji)勵人。激(ji)勵機制(zhi)，一定是(shi)在企業(ye)經營(ying)狀況(kuang)相(xiang)對穩定，相(xiang)對良性(xing)循(xun)環的(de)情(qing)況(kuang)下建立的(de)，如(ru)果企業(ye)經營(ying)狀況(kuang)不好(hao)，員(yuan)工是(shi)不會有多高的(de)積極性(xing)參與的(de)，因(yin)為(wei)員(yuan)工對企業(ye)的(de)經營(ying)狀況(kuang)很(hen)清楚，會考(kao)慮企業(ye)是(shi)否(fou)具備兌現能力。
第四，認為股(gu)權(quan)激(ji)勵百事(shi)通。很多老板非(fei)(fei)常迷戀股(gu)權(quan)激(ji)勵，認為員(yuan)工只要有股(gu)權(quan)，就會主動(dong)積極的(de)(de)(de)付出，卻忽略(lve)了(le)個(ge)前提，物質激(ji)勵是(shi)需要建立在企業精細化管理基礎之上(shang)的(de)(de)(de)，更別說全員(yuan)股(gu)權(quan)激(ji)勵了(le)，這是(shi)需要完善的(de)(de)(de)機(ji)制以及公信力作(zuo)為支撐的(de)(de)(de)，所以非(fei)(fei)上(shang)市或擬上(shang)市公司(si)，尤其是(shi)作(zuo)為制造(zao)型的(de)(de)(de)工廠，可以先把重點放在薪(xin)酬體系(xi)績效管理機(ji)制的(de)(de)(de)建設(she)上(shang)，不要執迷于股(gu)權(quan)激(ji)勵。
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