在(zai)企(qi)業的(de)(de)(de)(de)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)有一種跟風現象(xiang)，就是(shi)(shi)(shi)看到(dao)(dao)流行什么，比如BSC、OKR，就想(xiang)照(zhao)搬到(dao)(dao)自(zi)己企(qi)業，好像運(yun)用(yong)(yong)了(le)*潮的(de)(de)(de)(de)工(gong)具(ju)，自(zi)己的(de)(de)(de)(de)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)(he)就能有效(xiao)了(le)，可惜大(da)多的(de)(de)(de)(de)結果是(shi)(shi)(shi)無疾而終(zhong)，然后反過來抱怨工(gong)具(ju)不好用(yong)(yong)，這(zhe)其(qi)實(shi)是(shi)(shi)(shi)沒有真正了(le)解(jie)各(ge)項績(ji)(ji)(ji)效(xiao)評價工(gong)具(ju)的(de)(de)(de)(de)原理(li)及(ji)適用(yong)(yong)范圍而導致的(de)(de)(de)(de)。早期(qi)工(gong)業企(qi)業，績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)(he)關注的(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)(shi)產量(liang)和效(xiao)率，運(yun)用(yong)(yong)的(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)(shi)工(gong)作指標(biao)(biao)法(fa)，到(dao)(dao)一九五四年，*管(guan)理(li)大(da)師**，在(zai)管(guan)理(li)的(de)(de)(de)(de)實(shi)踐藝術(shu)中，提出了(le)目標(biao)(biao)管(guan)理(li)簡稱MBO這(zhe)一理(li)論后，目標(biao)(biao)管(guan)理(li)開始在(zai)企(qi)業得到(dao)(dao)廣(guang)泛(fan)實(shi)踐，用(yong)(yong)于(yu)衡(heng)量(liang)工(gong)作成果，目標(biao)(biao)管(guan)理(li)的(de)(de)(de)(de)特點及(ji)意義主要在(zai)于(yu)以下四點：
一(yi)、目標管理是參(can)與管理的一(yi)種(zhong)形式，注重目標，層(ceng)層(ceng)分(fen)解，將企業的價值與責任傳遞給員工。
二、強(qiang)調自我(wo)控(kong)制，員工(gong)圍繞崗位價(jia)值開展(zhan)工(gong)作。
三、促使權利下放，確保責權對等(deng)。
四、結(jie)果導向，考核可信度高。
目(mu)(mu)標(biao)管(guan)(guan)理是(shi)現代企(qi)業績效管(guan)(guan)理的起源，現代企(qi)業績效管(guan)(guan)理的基礎理念，基本都(dou)來(lai)源于目(mu)(mu)標(biao)管(guan)(guan)理，當(dang)然(ran)目(mu)(mu)標(biao)管(guan)(guan)理法也并非十(shi)全(quan)十(shi)美，它(ta)也存在(zai)一定的缺陷與不足，主要有以下三點(dian)：
一、總有些(xie)目標是難(nan)以量化的。
二(er)、目(mu)標(biao)管理聚焦于短期(qi)目(mu)標(biao)，即(ji)能(neng)(neng)在當年度進行測(ce)量的目(mu)標(biao)，這可能(neng)(neng)導致產生過度追求短期(qi)目(mu)標(biao)，而損害企業(ye)長期(qi)發展的行為。
三、結果導向存(cun)在運氣成分，忽視了員工過程(cheng)中的(de)貢獻。
因此，在目(mu)標(biao)管理理論的(de)(de)基礎上，后(hou)續又衍生出現在經(jing)常(chang)用(yong)到的(de)(de)KPI（關(guan)鍵業(ye)(ye)績指(zhi)標(biao)法）、BSC（平衡積分卡(ka)(ka)）、OKR（目(mu)標(biao)與關(guan)鍵結(jie)果法）等工具，這三項(xiang)工具都是(shi)(shi)在完善目(mu)標(biao)管理基礎上的(de)(de)延伸使(shi)(shi)用(yong)，可(ke)以簡單概括(kuo)為KPI，相當(dang)于是(shi)(shi)目(mu)標(biao)管理的(de)(de)直接(jie)進化(hua)(hua)版本(ben)，聚(ju)焦于關(guan)注(zhu)核心指(zhi)標(biao)，其通(tong)用(yong)性最強，平衡積分卡(ka)(ka)是(shi)(shi)多維度KPI的(de)(de)集(ji)合，解決(jue)的(de)(de)是(shi)(shi)目(mu)標(biao)管理的(de)(de)短期(qi)性問(wen)題，聚(ju)焦要于企業(ye)(ye)可(ke)持續發展，更適合于運用(yong)于企業(ye)(ye)經(jing)營管理者(zhe)，OKR使(shi)(shi)用(yong)量(liang)化(hua)(hua)的(de)(de)過(guo)程來間接(jie)衡量(liang)結(jie)果，解決(jue)的(de)(de)是(shi)(shi)工作成果，無法直接(jie)量(liang)化(hua)(hua)衡量(liang)的(de)(de)問(wen)題。
以上(shang)主要(yao)是(shi)(shi)針對(dui)工作成果的評(ping)(ping)價(jia)(jia)工具(ju)，當需要(yao)對(dui)行(xing)(xing)為(wei)表(biao)現，也(ye)就(jiu)是(shi)(shi)員工的能力(li)和態度。比如：解決(jue)問(wen)題能力(li)、團隊精神、客戶意識的方(fang)(fang)面進(jin)行(xing)(xing)評(ping)(ping)價(jia)(jia)時(shi)，往往是(shi)(shi)沒法用(yong)(yong)客觀(guan)(guan)的數據進(jin)行(xing)(xing)衡量的，比如無法用(yong)(yong)參加(jia)多(duo)少次活動，提供多(duo)少次建議等換(huan)算出(chu)誰(shui)(shui)的團隊精神是(shi)(shi)八十(shi)分(fen)還(huan)是(shi)(shi)一百分(fen)？即使(shi)可以給出(chu)評(ping)(ping)判的標(biao)(biao)準，但還(huan)是(shi)(shi)需要(yao)考核者進(jin)行(xing)(xing)主觀(guan)(guan)評(ping)(ping)價(jia)(jia)，主觀(guan)(guan)評(ping)(ping)價(jia)(jia)工具(ju)很(hen)早就(jiu)已(yi)經廣泛使(shi)用(yong)(yong)。比如：比較法、排序法、關鍵事件(jian)法，其中圖標(biao)(biao)等級法是(shi)(shi)使(shi)用(yong)(yong)率及有效(xiao)性最高的，績效(xiao)評(ping)(ping)價(jia)(jia)工具(ju)本身沒有優劣，進(jin)行(xing)(xing)選(xuan)擇時(shi)取決(jue)于(yu)評(ping)(ping)價(jia)(jia)對(dui)象是(shi)(shi)誰(shui)(shui)，是(shi)(shi)評(ping)(ping)價(jia)(jia)對(dui)方(fang)(fang)的成果還(huan)是(shi)(shi)過(guo)程，同時(shi)還(huan)要(yao)綜合(he)考慮企業自身的發展狀況和管理水平(ping)，這樣才能為(wei)自己的企業量身打造適合(he)自己的方(fang)(fang)法工具(ju)。
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