KPI和OKR其實(shi)是完(wan)全(quan)不沖突(tu)的，完(wan)全(quan)可以靈活交互的運(yun)用(yong)，不建(jian)議這(zhe)樣(yang)建(jian)立自己(ji)的績效(xiao)管理體(ti)系。
第一，用(yong)具體(ti)量化的KPR層層分解(jie)，帶給(gei)客戶的核心(xin)價值，保證每個部門(men)，每個人(ren)都有一個量化的和業(ye)務(wu)價值相(xiang)關的考核指標。
第(di)二，用這(zhe)(zhe)個KPR作(zuo)為那(nei)個O，就是(shi)objective，鼓勵(li)每個部門(men)跨部門(men)坐在一起(qi)討論，我們需要做什么(me)來(lai)達(da)成這(zhe)(zhe)個目標，通(tong)常(chang)這(zhe)(zhe)個如何(he)做的路徑(jing)會非常(chang)的有(you)創意。把時間限(xian)定在三個月里面，要看到結果，這(zhe)(zhe)樣(yang)制定出來(lai)的KPR才有(you)動(dong)力。
第三，把所有人的KR公(gong)布出來，大家專心的組隊(dui)完成這個KPI，可以每(mei)周、每(mei)月持(chi)續討(tao)論KR的完成進度，需要什么支持(chi)，團隊(dui)成員之間(jian)隨時準備(bei)幫助其他(ta)隊(dui)友保持(chi)項目(mu)推進。
第四(si)，為(wei)了(le)保證(zheng)這個KR非常的有(you)創意，讓員工(gong)們主(zhu)動去做，不把(ba)KR完(wan)成(cheng)的結果(guo)用來(lai)考核獎金。KR的制定(ding)和復盤是(shi)一種激(ji)活團隊(dui)動力(li)的管(guan)理方(fang)式，如果(guo)把(ba)KR的完(wan)成(cheng)結果(guo)用作獎金考核，那么(me)瞬間再也沒有(you)人提出有(you)創意有(you)野心的KR了(le)。因為(wei)穩妥拿獎金最重要，
第五，KR的項(xiang)目中的表(biao)現和結果，將會體現在員(yuan)工的綜(zong)合(he)績效評定當中。比如(ru)某員(yuan)工總是(shi)(shi)提出(chu)非常有創(chuang)意的想法，某員(yuan)工總是(shi)(shi)非常完美的執行(xing)既定的KR，這樣的員(yuan)工應該給綜(zong)合(he)績效非常好的得分，比如(ru)A或者是(shi)(shi)B。
第六，有(you)些部(bu)門是很難找到量化的(de)KPI的(de)。比(bi)如(ru)是研發部(bu)，那(nei)(nei)么用OKR來衡量他(ta)們的(de)表(biao)現就(jiu)最合適了。比(bi)如(ru)那(nei)(nei)個(ge)(ge)O就(jiu)是目標objective是推出開創性的(de)爆款新(xin)產(chan)品，那(nei)(nei)么KR可以設計成(cheng)幾個(ge)(ge)關鍵產(chan)出。比(bi)如(ru)：
第一(yi)，下個季度(du)推(tui)出(chu)至少一(yi)個成功的新(xin)產品。
第(di)二，產品(pin)的(de)功能是開創性(xing)的(de)。
第三，單品的(de)銷售額達到多少錢。這樣(yang)的(de)KR很具體(ti)，讓(rang)大(da)家都知(zhi)道，研發(fa)部的(de)工(gong)作(zuo)重點，同時也避免(mian)了制定一些不(bu)切實際的(de)壓力，讓(rang)研發(fa)的(de)同事無法聚焦他的(de)本職工(gong)作(zuo)上。
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