集團下面(mian)的(de)分子(zi)公司(si)事業(ye)部或者是(shi)公司(si)下面(mian)的(de)生產、銷售(shou)、研發部門，想單(dan)獨去搭建三只(zhi)豬，那這種方法可取嗎？這種方法其(qi)實(shi)存在(zai)很大(da)的(de)問題和弊端，主要是(shi)體(ti)現在(zai)三個方面(mian)。
第一(yi)個，轉(zhuan)型是一(yi)個共識行(xing)為，是一(yi)個大的(de)(de)(de)項目(mu)，轉(zhuan)型涉及(ji)到組織、政(zheng)策、流程、系統(tong)、人的(de)(de)(de)一(yi)個統(tong)一(yi)的(de)(de)(de)協調(diao)，統(tong)一(yi)的(de)(de)(de)規劃(hua)和布局。如(ru)果是分子公司去搭了之后，集(ji)團再(zai)去搭一(yi)次(ci)，會發(fa)現很多(duo)的(de)(de)(de)沖突，很多(duo)的(de)(de)(de)問題是很難協調(diao)的(de)(de)(de)，對組織的(de)(de)(de)損(sun)耗特別的(de)(de)(de)大。
第二個，當分子公司或者(zhe)部門去(qu)搭(da)建了三支柱之(zhi)后，最典型的問題就是兩個。
1、就是(shi)出現(xian)角(jiao)色的重復和冗員。
2、就是他們之間(jian)的工(gong)作，如(ru)何去(qu)(qu)跟集團公司的這個工(gong)作進行協調，項目如(ru)何去(qu)(qu)如(ru)何去(qu)(qu)協調呢？這個是一(yi)個非常(chang)大(da)的一(yi)個挑戰，大(da)家(jia)都會搶著活去(qu)(qu)干，想著去(qu)(qu)表現。所以出現很(hen)多的內耗。
第三(san)個，就是當分子(zi)公司搭建了(le)之(zhi)后(hou)，冗員(yuan)會產生，當我們(men)在做(zuo)集團或者公司的(de)整體的(de)三(san)支柱搭建的(de)時候(hou)，他會出(chu)現很多(duo)的(de)角色，他是需要去合并(bing)。這個時候(hou)冗員(yuan)會更加(jia)的(de)嚴重。那(nei)請神容易(yi)送神難(nan)(nan)，這個時候(hou)想再(zai)去做(zuo)人(ren)員(yuan)的(de)消化(hua)、人(ren)員(yuan)的(de)優化(hua)，其實這個挑(tiao)戰是更加(jia)的(de)困難(nan)(nan)，給自(zi)己挖(wa)了(le)更大的(de)坑。
所(suo)(suo)以(yi)從總體上來(lai)看，去(qu)搭(da)(da)建(jian)(jian)三(san)(san)支柱，比我(wo)們單獨的這個事業部或者(zhe)部門去(qu)搭(da)(da)建(jian)(jian)，它的好處是多很(hen)多的。所(suo)(suo)以(yi)要(yao)去(qu)慎重去(qu)考慮，單獨的去(qu)搭(da)(da)建(jian)(jian)三(san)(san)支柱，最好是由整個集團或者(zhe)公司(si)統一來(lai)去(qu)寫的，統一去(qu)搭(da)(da)建(jian)(jian)。
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