案(an)例分享 | 研(yan)發主管如何輕松(song)應(ying)對研(yan)發績(ji)效考核窘態？
在(zai)從技術走(zou)向(xiang)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)的(de)(de)(de)過程(cheng)中，研發(fa)主(zhu)管(guan)(guan)(guan)(guan)這個(ge)層(ceng)級的(de)(de)(de)幾乎百(bai)分之八十以上之前都是從事研發(fa)業務的(de)(de)(de)骨干(gan)或專(zhuan)家，在(zai)從技術骨干(gan)轉變管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)的(de)(de)(de)過程(cheng)中，如果沒有(you)及(ji)(ji)時學習計劃管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)、績(ji)效管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)、團隊管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)、績(ji)效溝通等相關的(de)(de)(de)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)知識，就會遇到很多工作(zuo)上的(de)(de)(de)困擾，甚(shen)至懷疑自己是否不適合(he)作(zuo)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)工作(zuo)。今天在(zai)這里分享一個(ge)研發(fa)主(zhu)管(guan)(guan)(guan)(guan)的(de)(de)(de)實際工作(zuo)中的(de)(de)(de)問題及(ji)(ji)解決(jue)思路。
2012年11月上旬，在為廣東某知名企業研發骨干進行“研發團隊與溝通管理”授課期間，某位姓黃的研發主管提到在績效管理方面有一些問題經常困擾著他：“當前公司內實施了績效管理，同時管理部門對每一個業務部門提出績效考核結果硬性的指標規定，如S/A/B/C等級有硬性比例規定1:3:5:1，評定了C的同事不僅獎金少，而且年底加薪的時候會受到限制，其實對于他所在的部門，感覺部門內沒有太差的同事，大家都在干實事，也很賣力和辛苦，很多時候真的不知道如何是好？總是要做出抉擇的，最后研發主管跟大家協商就是輪流作最差者，績效管理不但沒有促進員工工作的積極性，然而讓員工產生反感，優秀的員工抱怨也越來越多。
黃主管提出的現象和問題，其實是當前很多業務部門負責人都面臨的困惑，由于研發工作的特殊性，研發工作不好量化，很多方法操作起來還是不方便。鑒于此，我給出了分析原因及建議：
1 由于黃主管年初沒有給研發工程師設定工作計劃目標和評價標準，即PBC（Personal Business Commitment）即個人業務承諾，包括計劃、評價兩部分，由于事先沒有溝通(tong)好績效(xiao)目標，所(suo)以對結果無法進行績效(xiao)評(ping)價，也就(jiu)對下(xia)屬評(ping)定(ding)C，下(xia)不了(le)手(shou)！
2 績效評價分：職能得分和項(xiang)目得分，需(xu)要(yao)將2項(xiang)表現合(he)評，需(xu)要(yao)加(jia)入權重(zhong)(zhong)（職能權重(zhong)(zhong)A%+項(xiang)目權重(zhong)(zhong)B%)，A+B=100;
3 平時或每個月(yue)需(xu)要(yao)作(zuo)績(ji)效輔導(dao)、績(ji)效評(ping)價(jia)(jia)記錄(lu)，年度才(cai)能夠(gou)做(zuo)好綜合評(ping)價(jia)(jia)，績(ji)效考核的更多的目的不(bu)僅(jin)僅(jin)是為了評(ping)價(jia)(jia)出10%的C類員工(gong)，其實過(guo)程中(zhong)對員工(gong)進行的績(ji)效輔導(dao)和績(ji)效溝通比評(ping)價(jia)(jia)結果更為重(zhong)要(yao)；
4 研(yan)發主管不僅(jin)僅(jin)在(zai)技(ji)術上是領導，在(zai)研(yan)發人力(li)資(zi)源管理(li)上也(ye)應該是一把好手，這樣，才(cai)能管理(li)好高績(ji)效研(yan)發團隊。
經(jing)過以上幾點對(dui)黃主(zhu)管(guan)的(de)(de)(de)建議，2012年12月15日來信提(ti)到：他已經(jing)按照我提(ti)供的(de)(de)(de)研發績(ji)效管(guan)理的(de)(de)(de)四個錦囊，重新(xin)梳理了(le)研發績(ji)效標準（試用初版(ban)）要求，并在部(bu)(bu)門內進行了(le)頭腦風暴討論、確(que)認，同時收(shou)集前(qian)(qian)幾個月的(de)(de)(de)數據(紅(hong)色事(shi)件(jian)、黑色事(shi)件(jian)等典型事(shi)件(jian)），研發績(ji)效管(guan)理的(de)(de)(de)脈絡逐漸清晰起來了(le)，目前(qian)(qian)他每月提(ti)前(qian)(qian)跟研發工(gong)(gong)程師溝通工(gong)(gong)作(zuo)計劃(hua)，月度再對(dui)結果進行評(ping)價(jia)，員工(gong)(gong)不(bu)但(dan)沒(mei)有(you)了(le)之(zhi)前(qian)(qian)的(de)(de)(de)抵觸感(gan)，還積極主(zhu)動的(de)(de)(de)跟他溝通工(gong)(gong)作(zuo)的(de)(de)(de)計劃(hua)和結果。黃主(zhu)管(guan)經(jing)過幾輪的(de)(de)(de)不(bu)斷迭代修訂感(gan)覺管(guan)理工(gong)(gong)作(zuo)沒(mei)有(you)之(zhi)前(qian)(qian)那么復(fu)雜(za)，也沒(mei)有(you)之(zhi)前(qian)(qian)的(de)(de)(de)困惑和迷茫(mang)了(le)，員工(gong)(gong)內部(bu)(bu)形成了(le)良好的(de)(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)氛圍，大家不(bu)再輪流(liu)去(qu)作(zuo)C類員工(gong)(gong)，對(dui)于(yu)C類員工(gong)(gong)他會以平和的(de)(de)(de)心態幫助制定提(ti)升和改進的(de)(de)(de)輔導(dao)計劃(hua)，內部(bu)(bu)團隊氛圍越(yue)來越(yue)好了(le)！
以(yi)上案例(li)和大家分享，希(xi)望(wang)以(yi)上四個錦(jin)囊對所有(you)的(de)(de)研發管理者都有(you)一定的(de)(de)借鑒作用。
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