剖析項目經理與部門經理之間的關系
- 職能型項目組織下PM與部門經理的關系
- 有沒有辦法了么?作為弱勢的項目經理如何調動強勢的部門經理，以向總經理負責呢?就是說，我作為項目經理的業績如何保證呢？
- 最實際的方法，向總經理示好，爭取他的信任，讓他給予更多的授權。
- “某經理，你看總經理欽點這個項目，你得幫幫我啦。
- 做好部門經理的客戶關系
- 建立項目成員的關系，讓他們認同你的專業能力，這種專業能力可以是多種。
- PM，你的技術影響力會讓成員認同；
- PM。因為雖然PM的權利不如部門經理高，但PM的待遇比工程師要高，接觸面更廣。同時，公司項目經理的數量通常是大于部門經理的，從自我發展的角度看成為項目經理的機會比部門經理更大，而做的好的PM很可能將來成為部門經理的。
- 3點利害關系，這個協調性PM會做的不錯的。很多大公司的PMO的PM實質也是這種情況。
- 矩陣型項目組織下PM與部門經理的關系
- (如果有)總監。
- PM與部門經理的權限均衡。在平衡矩陣組織中，項目經理已經成為正式任命的領導，項目成員已經從各部門中調動出來。項目經理在確定了項目計劃后，項目成員的所有工作都要向項目經理負責。因為公司明確任命了PM，PM就要向公司負責項目的成敗，部門經理是不直接負責的。
- 他們做資源提供，技術保障，還有補位。
- 向PM提供什么樣的項目成員，部門經理直接負責
- 部門經理通常要參與項目成員的考核
- PM全面考核，有的是考核放在部門經理季度考核但由PM提供素材、發言權。無論那種考核基本點是一致的，即部門經理主抓考核則PM會在其中有考核權重，項目經理主抓考核那么部門經理會定期考核員工(通常是季度考核)、年度排名以用于調薪。
- 通常人員都放到各項目組時，但還會有突發的任務來，總經理會直接找部門經理不會直接找PM
- PM除了可以繼續使用上面提到的職能型項目組織下的一些技巧，還有哪些可以互動的?
- PM的主動性大多了。因為項目經理有考核權之外，還有項目獎金，PM可以用獎金的杠桿調動部門經理臨時的調整。結果很顯然，項目成員會主動解決PM和部門經理雙方的要求。對項目來說獎金要拿，對部門來說工資要漲，工作自然能消化掉。更重要的是，這個過程項目成員得到了類似項目經理的鍛煉。因為突發的任務會讓你去全盤負責的，貌似多了工作和壓力，但你每解決掉一次這樣的任務你就離PM、部門經理近了一步。這就是有意成為PM的工作起點!
- PM對項目全面負責，就可以用結果制衡部門經理隨意調動成員，但更重要的是PM要學會做人，讓內外部客戶滿意是根本。
- PM，*不是就此萬事大吉，高枕無憂!
- 看后邊，要學會正確的去做事;向左右看，要處理好同級別的關系。
《研發項目管(guan)理實戰(zhan)》：資深研發管(guan)理培訓(xun)講師-周水根
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/112886.html
