項(xiang)目的(de)五個特(te)征是造成項(xiang)目管理困境(jing)的(de)一切根(gen)源
樊輝(hui)老師在這幾年(nian)產品(pin)開發(fa)和(he)研發(fa)管理(li)(li)領域的(de)(de)(de)咨(zi)詢和(he)培訓過程(cheng)中，見過大量在研發(fa)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)中苦(ku)苦(ku)掙扎而不(bu)得其宗的(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)經理(li)(li)，他們(men)咨(zi)詢最多(duo)的(de)(de)(de)一(yi)(yi)個問(wen)(wen)題(ti)就是：我已經很努(nu)力(li)，但結果還(huan)是不(bu)理(li)(li)想，我到底(di)是哪里(li)做得還(huan)不(bu)夠(gou)好？面對這些滿肚子委屈的(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)經理(li)(li)們(men)，我只(zhi)能(neng)(neng)故作輕松(song)且(qie)微笑著(zhu)反問(wen)(wen)他們(men)一(yi)(yi)個問(wen)(wen)題(ti)：你們(men)天(tian)天(tian)跟(gen)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)打交道，知道項(xiang)目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)(de)本(ben)(ben)質到底(di)是什么嗎？項(xiang)目(mu)(mu)(mu)有哪些特征？在越來越多(duo)的(de)(de)(de)企業(ye)推行“項(xiang)目(mu)(mu)(mu)化管理(li)(li)”，“人人都是項(xiang)目(mu)(mu)(mu)經理(li)(li)” 的(de)(de)(de)管理(li)(li)熱潮下，項(xiang)目(mu)(mu)(mu)管理(li)(li)能(neng)(neng)力(li)已然(ran)(ran)成為所有管理(li)(li)者(zhe)（無論(lun)是縱向的(de)(de)(de)職能(neng)(neng)主管還(huan)是橫向的(de)(de)(de)業(ye)務主管）的(de)(de)(de)基礎能(neng)(neng)力(li)。然(ran)(ran)而即使是已經走上管理(li)(li)崗位多(duo)年(nian)的(de)(de)(de)高層管理(li)(li)者(zhe)，對項(xiang)目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)(de)本(ben)(ben)質和(he)特征問(wen)(wen)題(ti)的(de)(de)(de)回答(da)也(ye)只(zhi)是一(yi)(yi)個粗淺且(qie)表(biao)象(xiang)的(de)(de)(de)模(mo)糊描述(shu)。
項目管理的問題何其多，我為什么揪著這么一個特“基礎”且“小兒科”的問題不放？按照*的定義：項目是為了創造一個獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性的工作。項目的特征是：臨時性、*性和漸進明細。這個回(hui)答用(yong)(yong)來(lai)參加PMP的認證考試是(shi)要(yao)給(gei)滿(man)分的，但如何理(li)解并在實踐中應(ying)用(yong)(yong)項目的本(ben)質(zhi)和特(te)征來(lai)指導項目管理(li)工作，正是(shi)項目經理(li)優秀(xiu)與(yu)普通的區別所(suo)在。
樊輝老師認為，把項目看成是一件“工作”時,極易引導項目經理把項目管理的精力聚焦在如何把事情“多、快、好、省”地完成，而*（英國項目管理流派）把項目定義為：項目是按照一個被批準的商業論證，為了交付一個或多個商業產品而創建的一個臨時性的組織。但“組織”的定義容易讓一些喜歡咬文嚼字的人理解為“職位、職責和角色流程”，在咨詢和培訓的實踐中，樊老師把項目定義為：項目是為了用更少的資源，更短的時間，凝聚一群原本有不同利益訴求而目標不一致的專業人員，去共同完成一項能為所有利益相關方帶來價值的工作而臨時組建的團隊。把這句話用主謂賓的格式縮寫后就成了：項目是團隊。
把(ba)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)看成(cheng)是(shi)(shi)團隊，則(ze)管(guan)理(li)的(de)(de)(de)焦點(dian)由事情變成(cheng)了人，而(er)且這些人還來自(zi)不(bu)(bu)同(tong)的(de)(de)(de)職能部門，有(you)自(zi)己固有(you)的(de)(de)(de)工作習(xi)慣和(he)各自(zi)的(de)(de)(de)利益(yi)出(chu)發點(dian)，項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經(jing)理(li)的(de)(de)(de)主要職責就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)把(ba)這些零散(san)個(ge)人快速凝聚成(cheng)一(yi)個(ge)有(you)共同(tong)目(mu)(mu)標和(he)價值觀的(de)(de)(de)團隊。正是(shi)(shi)因(yin)為把(ba)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)看成(cheng)是(shi)(shi)一(yi)件事情，一(yi)個(ge)任務(wu)，所以(yi)企業(ye)高層領(ling)導總認為只要指派一(yi)個(ge)技(ji)術(shu)(shu)牛人或(huo)業(ye)務(wu)骨(gu)干(gan)，就(jiu)(jiu)可以(yi)把(ba)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)管(guan)好(hao)，而(er)結果(guo)(guo)往往事與愿違，我見過太多(duo)有(you)技(ji)術(shu)(shu)專(zhuan)長，卻在(zai)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)管(guan)理(li)上(shang)敗下陣來，“顏面盡失”后選擇離職的(de)(de)(de)技(ji)術(shu)(shu)骨(gu)干(gan)，這種結果(guo)(guo)對(dui)公(gong)司(si)和(he)員工無疑是(shi)(shi)一(yi)個(ge)雙輸的(de)(de)(de)局面。在(zai)我十多(duo)年的(de)(de)(de)產(chan)品開發和(he)研發管(guan)理(li)實踐(jian)中，我選擇項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經(jing)理(li)的(de)(de)(de)首要條件不(bu)(bu)是(shi)(shi)看技(ji)術(shu)(shu)，而(er)是(shi)(shi)看他對(dui)周邊員工的(de)(de)(de)影響(xiang)力(li)，這種影響(xiang)力(li)，在(zai)他走上(shang)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)管(guan)理(li)崗(gang)位(wei)時(shi)，就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)”項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)領(ling)導力(li)“，而(er)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)領(ling)導力(li)正是(shi)(shi)保障項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)成(cheng)功的(de)(de)(de)三(san)個(ge)關鍵能力(li)之一(yi)：
項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)是(shi)一(yi)(yi)個由來自不同部(bu)門的(de)(de)(de)有不同工作(zuo)習慣和(he)不同利益出發點的(de)(de)(de)專業(ye)(ye)人(ren)員臨(lin)時組建的(de)(de)(de)團隊(dui)，這是(shi)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)經理要面對(dui)的(de)(de)(de)首(shou)要挑戰。從專業(ye)(ye)技術領域因“技而優則管”走(zou)上(shang)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)管理崗位的(de)(de)(de)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)經理們，不能再用(yong)對(dui)待(dai)技術的(de)(de)(de)手段和(he)視角來對(dui)待(dai)有復雜思想的(de)(de)(de)員工了(le)，要學(xue)會(hui)用(yong)同理心，換位思考等(deng)方(fang)式(shi)來對(dui)待(dai)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)成員，要學(xue)會(hui)用(yong)辯證(zheng)的(de)(de)(de)思維來看(kan)待(dai)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)中的(de)(de)(de)問題，要學(xue)會(hui)妥協(xie)，灰度管理，這些(xie)思維方(fang)式(shi)的(de)(de)(de)轉(zhuan)變(bian)，遠比通過(guo)培訓掌握一(yi)(yi)些(xie)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)管理的(de)(de)(de)工具(ju)、模板和(he)方(fang)法要難得多，但給項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)經理和(he)企(qi)業(ye)(ye)所帶來的(de)(de)(de)收獲(huo)也(ye)(ye)大得多，這也(ye)(ye)正(zheng)是(shi)企(qi)業(ye)(ye)愿(yuan)意跟樊輝老師簽約“常年(nian)顧問”，希望(wang)在項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)管理實踐中幫助項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)經理轉(zhuan)變(bian)思維方(fang)式(shi)的(de)(de)(de)意義(yi)所在。
回答(da)了項(xiang)目的本質是團隊這個問題，下面再來看(kan)看(kan)項(xiang)目有哪(na)些主(zhu)要特征。
*對項目的特征定義為：臨時性、*性和漸進明細；*則定義為五大特征：變革性、臨時性、*性、跨職能性、不確定性。樊輝老師(shi)認為(wei)*的(de)定(ding)義(yi)更全面(mian)(mian)一(yi)(yi)些(xie)，但我(wo)們(men)學習這些(xie)特征的(de)定(ding)義(yi)不是(shi)為(wei)了(le)要(yao)(yao)背(bei)下(xia)來，以備將來可以在同(tong)事或朋(peng)友面(mian)(mian)前稍(shao)(shao)稍(shao)(shao)賣弄一(yi)(yi)番，我(wo)們(men)需(xu)要(yao)(yao)深(shen)刻理解每(mei)一(yi)(yi)個特征背(bei)后的(de)真實內(nei)涵(han)及其(qi)給項(xiang)目管理帶來的(de)促進和阻礙作用。樊老師(shi)有一(yi)(yi)個觀(guan)點：正是(shi)項(xiang)目的(de)這五個特征，是(shi)造成項(xiang)目難以管理的(de)一(yi)(yi)切(qie)根源。
1、變革性：要理解項目的變革性，可以通過提出另外一個問題來引發思考：像華為、聯想這些大公司，已經有非常完備的組織架構和運作流程了，為什么還需要“項目”這種管理模式？從理論上來講，如果一個任務或一件事情，有足夠可用的資源，給與足夠長的時間，各部門間配合也很順暢的話，確實是不需要在當前的組織和流程之上再通過“項目”這種形式來跟蹤管理這一個任務的。“項目”存在意義就是用更少的資源，更短的時間，推倒部門墻，組建臨時團隊，去共同完成一項能為所有利益相關方帶來價值的工作。這種形式的管理方式，必然會引起企業當前運作流程和各部門工作方式的改變，無論是項目的(de)過程(cheng)還(huan)是結果，都會(hui)給項目各(ge)方帶來多方面(mian)的(de)變革，既然有(you)變革性，自然就會(hui)遭遇阻力(li)(li)，項目經理要學會(hui)如何借領導層的(de)力(li)(li)或通(tong)過自己(ji)的(de)努力(li)(li)，破除或化(hua)解這(zhe)些阻力(li)(li)。
2、臨時性：項目的臨時性要從兩個維度去理解，一是時間維度，也即項目有明確的開始和結束時間，而且客戶要求的時間往往比項目實際所需的時間要短很多，這也正是倒排項目進度計劃的(de)主(zhu)要(yao)原因。項(xiang)(xiang)目(mu)的(de)這(zhe)一特征給項(xiang)(xiang)目(mu)管理(li)(li)帶(dai)來的(de)挑(tiao)戰(zhan)是對(dui)(dui)外(wai)如何跟項(xiang)(xiang)目(mu)的(de)主(zhu)要(yao)干系人就項(xiang)(xiang)目(mu)階段里程碑和項(xiang)(xiang)目(mu)交期達成一致；對(dui)(dui)內如何在項(xiang)(xiang)目(mu)組(zu)(zu)內部(bu)制(zhi)定沒(mei)有太多水分的(de)項(xiang)(xiang)目(mu)進度(du)計(ji)劃。對(dui)(dui)外(wai)，項(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)(jing)理(li)(li)要(yao)與客(ke)戶(hu)和公司領導談(tan)判(pan)；對(dui)(dui)內，項(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)(jing)理(li)(li)要(yao)與開發小組(zu)(zu)展(zhan)開博弈。無論(lun)是談(tan)判(pan)還是博弈，對(dui)(dui)于從技術崗(gang)位上來的(de)項(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)(jing)理(li)(li)而言，都是一個極大的(de)挑(tiao)戰(zhan)。
項(xiang)目臨時(shi)性(xing)的(de)第(di)二個(ge)維度就是團隊，項(xiang)目團隊是臨時(shi)組建的(de)，這(zhe)個(ge)團隊還(huan)包括三(san)個(ge)主要利益相關方（項(xiang)目投資方、項(xiang)目實(shi)施(shi)方、項(xiang)目成(cheng)果使用(yong)方）：
各個(ge)(ge)利(li)益(yi)(yi)相(xiang)關(guan)(guan)方(fang)有不同的(de)利(li)益(yi)(yi)訴求和工作習慣，項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)經理(li)需要快速(su)凝聚人心，與(yu)各個(ge)(ge)利(li)益(yi)(yi)相(xiang)關(guan)(guan)方(fang)形成(cheng)(cheng)利(li)益(yi)(yi)共同體。特別是(shi)在(zai)(zai)矩陣式項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)組織形式下，有責無(wu)權的(de)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)經理(li)如(ru)何(he)讓(rang)(rang)各職能部門(men)主動站在(zai)(zai)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)的(de)角度思考問題，讓(rang)(rang)來自各部門(men)的(de)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)成(cheng)(cheng)員主動配(pei)合項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)經理(li)開展工作，這(zhe)些對項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)經理(li)的(de)團(tuan)隊(dui)領導(dao)力(li)、流程執行力(li)又是(shi)一(yi)個(ge)(ge)挑戰(zhan)。
3、跨職能性：項目(mu)(mu)的(de)(de)(de)跨職能(neng)性(xing)，也從兩(liang)方面對項目(mu)(mu)經(jing)理(li)(li)形成(cheng)了阻礙，一是團隊(dui)成(cheng)員的(de)(de)(de)跨部門(men)，項目(mu)(mu)經(jing)理(li)(li)需(xu)要(yao)按不(bu)同的(de)(de)(de)頻度不(bu)同的(de)(de)(de)要(yao)求跟(gen)不(bu)同的(de)(de)(de)部門(men)主管進行工作(zuo)和績效的(de)(de)(de)溝通；二(er)是專業(ye)(ye)(ye)知識(shi)的(de)(de)(de)跨領(ling)域(yu)(yu)，項目(mu)(mu)經(jing)理(li)(li)需(xu)要(yao)用不(bu)同的(de)(de)(de)專業(ye)(ye)(ye)術語，掌握不(bu)同的(de)(de)(de)業(ye)(ye)(ye)務(wu)知識(shi)，才能(neng)跟(gen)不(bu)同專業(ye)(ye)(ye)領(ling)域(yu)(yu)的(de)(de)(de)團隊(dui)成(cheng)員對上話，在評(ping)估各業(ye)(ye)(ye)務(wu)模塊所需(xu)的(de)(de)(de)項目(mu)(mu)資源和時間，對各業(ye)(ye)(ye)務(wu)模塊進行技術評(ping)審(shen)等工作(zuo)時，項目(mu)(mu)經(jing)理(li)(li)需(xu)要(yao)依(yi)靠必要(yao)的(de)(de)(de)專業(ye)(ye)(ye)知識(shi)才能(neng)做出服眾的(de)(de)(de)決策。
4、*性：項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)的(de)*性(xing)(xing)和獨特性(xing)(xing)提示每個(ge)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)無論是(shi)交(jiao)付的(de)產品(pin)還是(shi)團隊的(de)管(guan)理(li)，都會存在(zai)(zai)與其它項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)的(de)不(bu)(bu)同(tong)點，這些不(bu)(bu)同(tong)點，正(zheng)是(shi)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)管(guan)理(li)中(zhong)的(de)需要投入更多(duo)關注的(de)地(di)方。例如以(yi)訂單交(jiao)付為(wei)主(zhu)的(de)OEM/ODM項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)，都是(shi)在(zai)(zai)以(yi)某(mou)款機(ji)型為(wei)基礎，為(wei)客戶做定(ding)制(zhi)化交(jiao)付，表(biao)面上看訂單規格(ge)和客戶要求沒有多(duo)少區別(bie)，然而往往正(zheng)是(shi)因(yin)為(wei)不(bu)(bu)重(zhong)視這些區別(bie)，造成(cheng)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)不(bu)(bu)滿足客戶要求。任何(he)一個(ge)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)的(de)團隊也是(shi)與眾(zhong)不(bu)(bu)同(tong)的(de)，團隊成(cheng)員(yuan)的(de)組(zu)成(cheng)特點、利(li)益關注點、所在(zai)(zai)部(bu)門主(zhu)管(guan)對其的(de)影響等，構(gou)成(cheng)了這個(ge)團隊的(de)獨特性(xing)(xing)。項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經理(li)需要根據項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)的(de)特點，定(ding)制(zhi)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)的(de)組(zu)織形式，裁(cai)減項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)運作(zuo)流程，采(cai)取(qu)多(duo)變的(de)團隊管(guan)理(li)風格(ge)。
5、不確定性：上述的四個特征，給項目引入了極大的不確定性和風險，在不確定的環境下要爭取時間、成本和質量已確定的成果，對項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)管(guan)理(li)的(de)(de)挑(tiao)戰是(shi)很(hen)大的(de)(de)。*不(bu)變的(de)(de)就(jiu)是(shi)變化，項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)管(guan)理(li)的(de)(de)過程，就(jiu)是(shi)不(bu)斷識別(bie)、控(kong)制(zhi)風險和項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)變更的(de)(de)過程。面對項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)的(de)(de)不(bu)確定性(xing)，項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)經理(li)要(yao)用積極的(de)(de)心(xin)態去正視(shi)，并學會在進度(du)、質量(liang)、成本、范圍(wei)、風險和客(ke)戶滿意度(du)之間保持平衡：
樊老師(shi)嘮叨了這么多，目的就是想讓(rang)項目經(jing)理(li)(li)們明白，要管(guan)理(li)(li)好項目，提升項目管(guan)理(li)(li)能(neng)力，還得從(cong)理(li)(li)解(jie)項目的本質和特征(zheng)出發，在此基礎上(shang)，再來轉變管(guan)理(li)(li)思維，學習各種(zhong)項目管(guan)理(li)(li)工具、方法(fa)的應用，否則只能(neng)是本末(mo)倒(dao)置，緣木求魚，事倍功(gong)半。
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