企業推行流程(cheng)(cheng)管(guan)理（或者稱之為建設流程(cheng)(cheng)管(guan)理體系(xi)）是(shi)一項長期(qi)的(de)系(xi)統工程(cheng)(cheng)，要實現(xian)這個過程(cheng)(cheng)，規(gui)劃是(shi)必(bi)不可少的(de)。
流程規劃(hua)一般是(shi)以3至5年為周(zhou)期的(de)，包(bao)括建設目標、實(shi)現路徑(jing)、實(shi)施策(ce)略和方法、工作計劃(hua)和里程碑、資源投入(ru)等等。
企(qi)業所(suo)處的(de)(de)行業、規模和發展階(jie)段(duan)各有不(bu)同，也(ye)存在不(bu)同的(de)(de)文化特(te)征和現(xian)(xian)實(shi)問題，這(zhe)使得對(dui)流(liu)程管理的(de)(de)需求和目標(biao)會(hui)有所(suo)差異，而(er)最終投入的(de)(de)資(zi)源和實(shi)現(xian)(xian)路徑(jing)也(ye)會(hui)不(bu)一樣(yang)，流(liu)程規劃(hua)總體(ti)需要立足(zu)企(qi)業的(de)(de)現(xian)(xian)實(shi)，與企(qi)業的(de)(de)戰略(lve)目標(biao)和實(shi)現(xian)(xian)策略(lve)相匹配(pei)。
有些(xie)企(qi)業的業務(wu)模式和業務(wu)策(ce)略還不(bu)夠成熟(shu)，需要借助(zhu)流程(cheng)進行頂層(ceng)思考和設計。
有(you)些(xie)企業(ye)需要(yao)借助流程實現業(ye)務操作(zuo)的標準化，確保從訂單(dan)到交付過程的穩定性。
有些企業期望通過(guo)流程解決現實問題，包括提高效率、控制成本(ben)、穩定質量。
有些企業(ye)更關注基于(yu)流程的(de)管(guan)理應用，組織和職責的(de)協同和匹配、風險內控的(de)有效(xiao)性、績效(xiao)策略的(de)設(she)(she)計、IT規劃和設(she)(she)計的(de)系(xi)統化(hua)等(deng)等(deng)。
沒(mei)有(you)(you)什(shen)么(me)管理體系和方法是萬能(neng)的(de)，流程管理也(ye)是如(ru)此。而且(qie)管理本身也(ye)有(you)(you)成本，過(guo)度管理反而可能(neng)導(dao)(dao)致(zhi)企(qi)業成本過(guo)高，或者(zhe)因為資源的(de)有(you)(you)限導(dao)(dao)致(zhi)沒(mei)有(you)(you)精力去做更重(zhong)要的(de)事情。
01流程規劃的認知
第一，充分認(ren)識企業成長階段的現實(shi)需(xu)求
管(guan)理者(zhe)對(dui)企(qi)(qi)業(ye)需(xu)求的把握是非常重要的，需(xu)要清(qing)楚的知道企(qi)(qi)業(ye)當前以及未來一段(duan)時間的主要問題是什(shen)么(me)(me)，這(zhe)些問題之間有什(shen)么(me)(me)關(guan)系(xi)(xi)，如何(he)系(xi)(xi)統性的逐步解決這(zhe)些問題，在這(zhe)個過程中流程管(guan)理有什(shen)么(me)(me)作用。
企業(ye)在初創(chuang)期通常更(geng)關注生(sheng)存問題，這個階段流(liu)程管(guan)理(li)的(de)工作主(zhu)要面向價值(zhi)鏈的(de)核心(xin)業(ye)務。流(liu)程管(guan)理(li)主(zhu)要體現為(wei)少(shao)數人的(de)工作，更(geng)多人是(shi)以(yi)執行者的(de)角色存在。
規模不大的初創企(qi)業，專(zhuan)業化管理(li)人(ren)員(yuan)也不多(duo)，過度(du)管理(li)反而容易導(dao)致企(qi)業失去作為小公司靈活性的優(you)勢。但這并不妨(fang)礙企(qi)業推行流程管理(li)，因為流程管理(li)也正是(shi)幫助企(qi)業形成核心競(jing)爭(zheng)力的有效途徑。
這樣的(de)背(bei)景下，企(qi)業流程管理(li)更需要(yao)(yao)(yao)關注(zhu)核心，目標不要(yao)(yao)(yao)很高。方法和工(gong)具都需要(yao)(yao)(yao)盡可能的(de)化繁為(wei)簡，以解(jie)決問題為(wei)出(chu)發點，讓管理(li)提(ti)升(sheng)的(de)效果應(ying)該比較(jiao)容易體現出(chu)來。
規模比較大的(de)(de)成熟企業，管理有相當的(de)(de)基(ji)礎，管理的(de)(de)復雜性(xing)也會相應提高。
企業的(de)很(hen)多問題(ti)通常(chang)不容(rong)易從一(yi)個局(ju)部(bu)得到解決，做(zuo)流(liu)程管理需要(yao)(yao)從系統性、體(ti)系化(hua)的(de)角度(du)出發，不僅需要(yao)(yao)流(liu)程管理的(de)方法，更需要(yao)(yao)有(you)(you)持續(xu)的(de)運行(xing)機制，同時也(ye)需要(yao)(yao)有(you)(you)各種管理體(ti)系之(zhi)間的(de)整合和集(ji)成應用。
流程管理(li)的效(xiao)果通(tong)常也不會在一個較短(duan)的時間體現出來，需要有長期的考(kao)慮。
第二，充分認(ren)識(shi)流(liu)程管理的功能
流(liu)程管(guan)理(li)也可以說是一種技(ji)術(shu)，這種技(ji)術(shu)是建立在管(guan)理(li)理(li)論和(he)策(ce)略基(ji)礎上的。比技(ji)術(shu)本身更重(zhong)要的是，首先(xian)要理(li)解技(ji)術(shu)的應(ying)用環境(jing)和(he)能(neng)夠實現的功能(neng)。
通俗的講，就(jiu)是企業管(guan)(guan)(guan)理(li)者需要理(li)解流程管(guan)(guan)(guan)理(li)是什么，有(you)什么用，怎樣用？這就(jiu)需要管(guan)(guan)(guan)理(li)者有(you)一個相對完整的思(si)想框架，能夠理(li)解各種(zhong)管(guan)(guan)(guan)理(li)體系和手段的功(gong)能和相互關系。
這是(shi)思想(xiang)基(ji)礎的問(wen)題，技(ji)術問(wen)題通常也(ye)不會成為瓶頸，現(xian)實中(zhong)很多實施過程中(zhong)的問(wen)題其實是(shi)源自(zi)認(ren)識本(ben)身。
比如，有(you)的(de)企業領導人(ren)非常心急(ji)，提(ti)出3個月時間建成流(liu)程型組織的(de)目標。要知道像豐田和華為(wei)這樣的(de)公(gong)司至今也沒有(you)說自己(ji)已(yi)經建成了流(liu)程型組織。
有(you)這樣的思想基礎，才能對(dui)流程管理(li)未來的規劃有(you)一個相對(dui)理(li)性的判斷，包括建(jian)設的階段性目標、需要(yao)投入(ru)的資源和最終實(shi)現的結(jie)果(guo)。
第三(san)，充分認識可以(yi)調(diao)動的資源
企業的資(zi)(zi)(zi)源(yuan)總(zong)是(shi)(shi)(shi)有(you)(you)限(xian)的，管理(li)的意義就是(shi)(shi)(shi)在有(you)(you)限(xian)資(zi)(zi)(zi)源(yuan)狀態下解決(jue)問(wen)題。如果資(zi)(zi)(zi)源(yuan)是(shi)(shi)(shi)無限(xian)的，管理(li)本身也(ye)就沒有(you)(you)多少用處，這也(ye)是(shi)(shi)(shi)為(wei)什么(me)很(hen)多資(zi)(zi)(zi)源(yuan)壟斷型的企業不那么(me)重視管理(li)的原因(yin)。
我們經(jing)常講做什么(me)事情，一把手重(zhong)視就好辦。其實說到底就是你可以(yi)調動(dong)多少資源(yuan)(yuan)(yuan)，企業(ye)會為此投入多少資源(yuan)(yuan)(yuan)。畢(bi)竟在企業(ye)面向未(wei)來的(de)規劃中，總有(you)很(hen)多事情要(yao)做，這(zhe)些(xie)事情都(dou)需要(yao)去(qu)分配資源(yuan)(yuan)(yuan)。
規劃(hua)比較好的企業，會很清(qing)楚在未來(lai)的一段(duan)時間里，管(guan)理體系建設的重點在哪里，需要匹(pi)配什么資源。
而規劃不好的企業，就會呈現做什么事情(qing)一陣風的狀態，今天喊一個(ge)口號，明(ming)天建另一個(ge)體系，專業部門也會為(wei)了刷(shua)自己(ji)的存在感而爭奪資源。
有的(de)企(qi)業老(lao)板聽了一次培(pei)訓就心潮澎湃(pai)的(de)要搞股權(quan)制激勵，這(zhe)種非理性的(de)沖動也很難有持續(xu)的(de)熱度。
有的企業面對流程管理抱著試試看(kan)的態度，專(zhuan)業部門需(xu)要(yao)在一個比較(jiao)短的時間(jian)內做出試點成果以堅(jian)定管理者的信心，這(zhe)看(kan)來也(ye)現實得無(wu)可厚非。這(zhe)種狀態下考慮(lv)可以調(diao)動的資源就顯得尤其重要(yao)。
通常我會建議看(kan)哪個部(bu)門或(huo)者事業部(bu)的(de)領(ling)導人對流程管理最有(you)熱(re)情(qing)，如果沒有(you)對投(tou)入的(de)熱(re)情(qing)怎么(me)可能有(you)期望的(de)結(jie)果。管理總是呈(cheng)現這樣的(de)特征：相(xiang)信才可能有(you)結(jie)果，越懷疑就越是看(kan)不到(dao)結(jie)果。
流程規(gui)劃需要首先對可以調動的(de)(de)資源(yuan)(yuan)有一(yi)個充(chong)分的(de)(de)認識，這些資源(yuan)(yuan)包括上述說的(de)(de)組織資源(yuan)(yuan)，也(ye)包括可以利用(yong)的(de)(de)團隊和(he)技(ji)術能力。資源(yuan)(yuan)決定了你未(wei)來可以設(she)定的(de)(de)目標和(he)實現的(de)(de)周期。
02流程規劃的內容
第一，目標
未來3到5年要實(shi)現什么目(mu)標，這(zhe)樣(yang)的目(mu)標跟企業同期的戰略目(mu)標應(ying)該(gai)是匹配的。
一個整(zheng)體(ti)(ti)目(mu)(mu)標(biao)(biao)可以(yi)分解成幾個具體(ti)(ti)的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)，這些(xie)目(mu)(mu)標(biao)(biao)可以(yi)是(shi)定(ding)量的(de)，也可以(yi)是(shi)定(ding)性的(de)。不(bu)管(guan)是(shi)定(ding)量還(huan)是(shi)定(ding)性，都應(ying)該是(shi)可以(yi)具體(ti)(ti)描述和衡量的(de)，否(fou)則我們就不(bu)能評價結果是(shi)否(fou)實現了這樣的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)。
第二，實施路徑
需要定義實現規劃目(mu)標的路線圖，先做什么(me)后做什么(me)，分幾(ji)個步(bu)驟去實現目(mu)標。
第三，資源需求
為實現這(zhe)樣的(de)目(mu)標，我(wo)們(men)需(xu)要什么資(zi)(zi)源(yuan)，這(zhe)些資(zi)(zi)源(yuan)包括(kuo)組織資(zi)(zi)源(yuan)的(de)支(zhi)持，包括(kuo)資(zi)(zi)金、人力和技術資(zi)(zi)源(yuan)。
第四，計劃和里程碑
應該有(you)一(yi)個整(zheng)體的(de)、不需要很(hen)詳(xiang)盡的(de)零級計劃。在未來(lai)的(de)3到5年(nian)中，每一(yi)年(nian)要做哪些工作，它們分別需要多少時間。
在這個過程(cheng)中有哪些標志性的(de)里程(cheng)碑節點，各自能(neng)夠實現什么樣的(de)目標和成果。
企業的(de)流程(cheng)規劃管理：就是(shi)在有限資源狀(zhuang)態下解(jie)決所有問題
03流程規劃外部資源的必要性
流(liu)程管理是(shi)一項復雜的(de)系統工程，通常(chang)一個(ge)企業是(shi)需(xu)要(yao)借助外部智力資源的(de)。
企業可以(yi)請專業人員(yuan)來輔導，有相(xiang)當(dang)規模的(de)企業一(yi)般會引(yin)入外部(bu)的(de)咨詢團隊來協助。至今我沒有發現有哪個(ge)公司(si)可以(yi)完全依靠自己的(de)能(neng)力來完成這樣的(de)工作。
在流程規劃(hua)中提出這樣的問題，是因為引(yin)進外部(bu)資源需要(yao)從(cong)規劃(hua)階段開(kai)始，必要(yao)性來自于三個(ge)方(fang)面(mian)。
1,理念導入
需要在企業高層(ceng)和中(zhong)層(ceng)管理者中(zhong)達成一種共識，這非常重要。
上面(mian)流程規劃的前提第二點(dian)中，我們說到對于(yu)流程管(guan)理(li)功(gong)能需要(yao)有充分的認(ren)識就(jiu)從這里開始，幫助管(guan)理(li)層建立這樣的認(ren)識是所有事情的開端。
2,引入(ru)技術和(he)經驗
流程管(guan)理具有很強的技術性(xing)，這是它的典型特征。
這種技(ji)術(shu)性一方(fang)面是(shi)流程管理本身的(de)技(ji)術(shu)，另一方(fang)面是(shi)在企業中如何推(tui)行和實施的(de)技(ji)術(shu)。通常只有專(zhuan)業管理咨詢團隊才(cai)有這樣的(de)技(ji)術(shu)能(neng)力和成(cheng)熟經驗(yan)。
3,來自外(wai)部的動力
所(suo)有的管理提升和變革都必然面臨著一些阻力(li)，這種阻力(li)來自于(yu)人們的思維習慣和行(xing)為習慣。
企業(ye)中長期以來形成(cheng)的(de)帶有局部利(li)益色彩的(de)職能(neng)制(zhi)，非(fei)常容易對要(yao)穿透職能(neng)制(zhi)的(de)流程(cheng)管(guan)理(li)造成(cheng)阻力(li)。要(yao)跨過這樣(yang)的(de)障(zhang)礙，企業(ye)需要(yao)轉移矛盾，為此借助第三方的(de)力(li)量是一個很好的(de)選擇。
一個(ge)企業(ye)流程規(gui)劃簡要的藍(lan)圖，分三個(ge)階(jie)段。
第一個階(jie)段(duan)是流(liu)程體系基礎建設階(jie)段(duan)，主(zhu)要工作(zuo)就(jiu)是構建流(liu)程框架(jia)和(he)流(liu)程梳(shu)理。
第二(er)個階段是流程(cheng)(cheng)體(ti)系完(wan)善(shan)階段，主要工作是流程(cheng)(cheng)優(you)化(hua)，同(tong)時要基于流程(cheng)(cheng)整合質量、制度(du)和風險內控(kong)管理，形成一個完(wan)整的流程(cheng)(cheng)管理體(ti)系。
第三個階段(duan)是流程化(hua)持續運營，主要工作(zuo)是數據化(hua)、流程績效和IT系統(tong)建(jian)設。
這是一個四千人左右的生產制造型企(qi)業(ye)五(wu)年(nian)的流程規劃。
企業的(de)規(gui)模不同，這(zhe)個過程也(ye)會有所不同，規(gui)模越大事(shi)情(qing)會越復雜，需要的(de)周期也(ye)就(jiu)越長。
曾(ceng)經一個超(chao)大型(xing)的(de)企業集團，單流程規劃(hua)的(de)工作就用(yong)了一年(nian)時間。
規劃(hua)是必要(yao)而且重要(yao)的(de)。明確的(de)規劃(hua)意味著(zhu)我(wo)(wo)們(men)把要(yao)做的(de)事情想清楚了，也意味著(zhu)我(wo)(wo)們(men)對未來充滿信心和掌控能力。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/111602.html
