一(yi)個流程化的(de)企(qi)業是(shi)可控的(de)、有保障(zhang)的(de)，其結果(guo)是(shi)可預測、可重復的(de)。
做好了(le)流(liu)程管理，就順暢了(le)企(qi)業的體內循環(huan)，由此訴諸企(qi)業外(wai)(wai)的市(shi)場發(fa)展才能有底氣(qi)有基礎(chu)，“攘外(wai)(wai)必先安內”也正(zheng)是(shi)這個道理。
在企業現代(dai)企業管(guan)理(li)過程中，流程化管(guan)理(li)成(cheng)為確保企業戰略實施和企業發(fa)展的(de)關鍵步(bu)驟之一，企業人稱之為“流程管(guan)理(li)是一場革(ge)命(ming)”。
01理論角度看(kan)流程
從定義的(de)角度(du)看，流程是一級能夠(gou)為(wei)企業(ye)創造價(jia)值的(de)相互關聯(lian)的(de)活動進程，有三(san)個含(han)義：
一(yi)是流程最終(zhong)是為企業創造(zao)價值而存在(zai)；
二(er)是流程是一(yi)組相(xiang)互關聯(lian)的(de)活動(dong)集(ji)合；
三是這組活(huo)動應該發揮協同(tong)效應。
從目(mu)標來看，一套有效的流程制度體系設計，應實現這(zhe)幾個目(mu)標：
1.提(ti)高組織戰略目(mu)標(biao)或經營計劃的可實現性
通(tong)過設計良好的(de)流程制度體系，規范(fan)組織(zhi)(zhi)行(xing)為，提高(gao)組織(zhi)(zhi)行(xing)為的(de)一致性以及行(xing)為結果的(de)可預(yu)見性，保證(zheng)組織(zhi)(zhi)戰略目標實(shi)現(xian)的(de)可預(yu)期性。
2.提升組(zu)織運營(ying)效(xiao)率
理(li)順內部(bu)運作流(liu)程(cheng)(cheng)及流(liu)程(cheng)(cheng)之間的(de)接口，尤其是跨部(bu)門流(liu)程(cheng)(cheng)，消除流(liu)程(cheng)(cheng)運行瓶頸，是降低(di)運營(ying)成(cheng)本(ben)，提高組(zu)織運營(ying)效率的(de)關鍵，也是降低(di)組(zu)織內耗、提升(sheng)組(zu)織運營(ying)效率的(de)有效手段。
3.推動管理模式(shi)轉變
通(tong)過(guo)有效的(de)流(liu)程制度體系設計，實現以職能和(he)權力(li)為(wei)中(zhong)心的(de)控制型管理向以任務(wu)和(he)活動(dong)為(wei)中(zhong)心的(de)服(fu)務(wu)型管理模式轉變。
4.提(ti)升組織成熟度(du)
明確流(liu)程(cheng)關系、流(liu)程(cheng)運行標準和要求的同時(shi)，可以將內、外部(bu)的最(zui)優知識和經驗(yan)顯性(xing)化(hua)，并固化(hua)在組(zu)織(zhi)內部(bu)，實現個人知識和經驗(yan)向組(zu)織(zhi)知識和經驗(yan)的轉變(bian)，推動組(zu)織(zhi)成熟(shu)度的提高。
5.提升(sheng)企業滿意度
包括(kuo)內部、外部人(ren)員、單位(wei)。
6.推動(dong)組織(zhi)文化的演變
秩序、標準和規則的背后是(shi)文(wen)化(hua)(hua)。不同的文(wen)化(hua)(hua)假(jia)(jia)設(she)，導致不同的使(shi)命、遠景(jing)和目標設(she)定。一方面(mian)，文(wen)化(hua)(hua)假(jia)(jia)設(she)決(jue)定了流程和制度(du)；另一方面(mian)，流程和制度(du)在持續改(gai)進過(guo)程中(zhong)強(qiang)化(hua)(hua)或弱化(hua)(hua)既(ji)有的文(wen)化(hua)(hua)假(jia)(jia)設(she)。
有(you)效的(de)(de)流程制度設計，會強化組(zu)織文化假設中(zhong)的(de)(de)合(he)理成分，弱化其中(zhong)不(bu)合(he)理的(de)(de)成分。在(zai)目前的(de)(de)項目中(zhong)，與客戶(hu)探討企業文化對流程的(de)(de)影響(xiang)，客戶(hu)比較認(ren)同。
02現實(shi)角度看流程
對(dui)于(yu)骨干人員本(ben)身，進(jin)行流(liu)程(cheng)梳理(li)，促使其對(dui)自身的工(gong)作進(jin)行規范化、標準化的思考，在工(gong)作中能夠(gou)留下(xia)更多實施證據。
同時使其對工作方法、工作水平(ping)的提升進行思考，在(zai)思考中提升個人能力。
對于公司整體而言(yan)，這些骨干作為流程(cheng)(cheng)主(zhu)責(ze)人梳理其(qi)工作范圍內的流程(cheng)(cheng)并對這些流程(cheng)(cheng)進行(xing)后期維護。
是(shi)方便(bian)流程參與者使用，將部門、崗位(wei)之間(jian)的工(gong)作(zuo)接口明晰化，有利于對工(gong)作(zuo)效率進行(xing)評估(gu)，從而不斷提(ti)升組(zu)織運行(xing)效率，同時也是(shi)明確各方責任、工(gong)作(zuo)成(cheng)果標準的重要途徑和有效方法。
流程的梳理(li)、顯化還有(you)利于公(gong)司內部(bu)溝通(tong)交(jiao)流使用統一的語(yu)言進(jin)行(xing)表述，提升溝通(tong)的效率和信息傳(chuan)遞的準確性。
流程(cheng)的(de)顯化有利于(yu)(yu)將個人的(de)知識和(he)經驗(yan)沉淀為(wei)公司(si)的(de)知識和(he)經驗(yan)，這樣在(zai)發生人事變化時保持工(gong)作的(de)一致性，規(gui)避由于(yu)(yu)人員變化帶來(lai)工(gong)作效(xiao)率的(de)波動。
03案例：流(liu)程價值知識共享(xiang)
很(hen)多企業(ye)都(dou)意(yi)識到了知識共享、經(jing)驗傳承的重要性，但(dan)是有(you)的企業(ye)做(zuo)得好有(you)的企業(ye)做(zuo)得差，這是為什么呢？
有人(ren)說，是因(yin)為我們公司的工程師，能(neng)力(li)差，沒東(dong)西可以共享。
有人(ren)說，我們公司(si)的工程師(shi)不會(hui)講課。
有人說，我們太忙了，天天做項(xiang)目還來(lai)不及，哪里有時(shi)間共享。
有人(ren)說，我們公司是矩(ju)陣組織(zhi)，人(ren)都去產品線了(le)，職能(neng)部門管(guan)不著，沒法共享(xiang)。
這些聽(ting)上(shang)去(qu)好像是(shi)原因，其實都(dou)是(shi)借口。
或(huo)者說這(zhe)些(xie)想(xiang)法都(dou)是(shi)想(xiang)靠人的自覺(jue)性(xing)在做共享，能實現這(zhe)點的公司寥寥無幾吧？那應該怎么(me)去做？
就(jiu)幾(ji)種典(dian)型場景我們提(ti)供一(yi)些(xie)解題(ti)思路：所(suo)有(you)發(fa)生的(de)質量(liang)問題(ti)，必須做質量(liang)回溯，并且在部(bu)門內部(bu)做宣講，同時回溯報告發(fa)送給所(suo)有(you)相關(guan)的(de)研發(fa)工程師學習；質量(liang)回溯報告要歸(gui)檔；技術探(tan)討，首先確定技術探(tan)討的(de)命題(ti)，講解人，講解日期。
不(bu)用太頻繁，一(yi)(yi)個(ge)(ge)人講一(yi)(yi)個(ge)(ge)課(ke)題(ti)，一(yi)(yi)個(ge)(ge)禮拜(bai)講一(yi)(yi)次，如果一(yi)(yi)個(ge)(ge)部門(men)20個(ge)(ge)人的話，轉一(yi)(yi)圈也(ye)需要4到5個(ge)(ge)月了，也(ye)留下了20個(ge)(ge)知(zhi)識分享的內容。
簡單的(de)(de)(de)課題排(pai)前面，安(an)排(pai)給資歷淺的(de)(de)(de)工程師，難的(de)(de)(de)課題排(pai)后面，提(ti)供更多(duo)的(de)(de)(de)準備時間；設置考(kao)核，在職業發展通道(dao)中，明確規定一定級別的(de)(de)(de)工程師需要分享(xiang)的(de)(de)(de)課程數目；設置激勵(li)，提(ti)高大(da)家分享(xiang)的(de)(de)(de)積極(ji)性。
上(shang)面這(zhe)幾點是講(jiang)的幾個大(da)方(fang)面，但是如果(guo)把這(zhe)些措施(shi)都放到相關的流程(cheng)中（質量管(guan)理流程(cheng)，任職資格管(guan)理流程(cheng)，），甚至建立(li)專門的知識分享流程(cheng)，整個公司的知識分享，經驗傳(chuan)遞的效果(guo)會好很多(duo)。
法制的第(di)一(yi)步，先(xian)要有(you)法。執行不力，再(zai)去(qu)執行上想辦(ban)法。
04案例(li)：流程價值(zhi)績(ji)效價值(zhi)
我有一個朋友(you)是做IT系統的(de)，公司(si)采用的(de)是項目(mu)結算制度。
也就(jiu)是說(shuo)一(yi)個(ge)項(xiang)目多少(shao)(shao)(shao)費用，多少(shao)(shao)(shao)工作(zuo)量，需要多少(shao)(shao)(shao)個(ge)實(shi)施顧問，基本是明確的。也就(jiu)是說(shuo)，當(dang)項(xiang)目范(fan)圍、人(ren)員(yuan)都確定后，多增加一(yi)個(ge)人(ren)，大(da)家能(neng)分到的項(xiang)目費用就(jiu)少(shao)(shao)(shao)了一(yi)份(fen)。
在(zai)這種情(qing)況下，除非是現有人(ren)員hold不(bu)住項(xiang)目(mu)，否則項(xiang)目(mu)經理是不(bu)愿意(yi)多要人(ren)的。
但是公司為了擴展(zhan)業務，又(you)不能不招(zhao)人進行人才儲備。
結果就發生(sheng)了(le)這樣一件事，公司新進的(de)顧問(wen)沒新項目去，就給A項目的(de)項目經理說是放到A項目組一個月，不(bu)算項目組的(de)成本，項目經理就同意了(le)。
結果一(yi)個月后(hou)，公司(si)還是沒(mei)有(you)合(he)適的項目(mu)安(an)排這個新顧問去，項目(mu)經理就開始犯難了，這眼(yan)睜(zheng)睜(zheng)的看著項目(mu)成本變(bian)高，到底咋(za)辦？
項(xiang)目(mu)和公司打(da)架的(de)問起在一些項(xiang)目(mu)制的(de)公司中挺常見的(de)，其實(shi)還是(shi)流程沒定義清楚(chu)。
首(shou)先(xian)是顧問成本結算方式不清(qing)楚，特別對于新(xin)進公司(si)需要培養的顧問，哪些(xie)費(fei)用算公司(si)的，哪些(xie)費(fei)用算項目組的，得明確，不然沒有(you)人愿意帶新(xin)人.
項(xiang)目(mu)經(jing)理對(dui)顧問(wen)的面試權(quan)(quan)，考核(he)權(quan)(quan)，以(yi)及對(dui)項(xiang)目(mu)資源的安排權(quan)(quan)要(yao)(yao)明確，不(bu)然項(xiang)目(mu)經(jing)理對(dui)項(xiang)目(mu)盈虧要(yao)(yao)負責，卻又沒有(you)權(quan)(quan)利管理成(cheng)(cheng)本（人力(li)是最(zui)大的成(cheng)(cheng)本），讓項(xiang)目(mu)經(jing)理怎(zen)么做呢(ni)？
其實這(zhe)樣的(de)案(an)例(li)比(bi)比(bi)皆是，我們無法一一例(li)舉，大家(jia)可以(yi)在工作中留心觀(guan)察和(he)總結。
05案例分(fen)析：流程(cheng)基本價值
一 統一業務語(yu)言
公司在(zai)(zai)發展(zhan)過程中，一定(ding)會不斷(duan)吸收人(ren)才，來(lai)自于不同企業(ye)(ye)的(de)(de)有經驗的(de)(de)人(ren)，來(lai)自于高校的(de)(de)畢業(ye)(ye)生，各自都(dou)有不同的(de)(de)業(ye)(ye)務(wu)語(yu)(yu)言，流程的(de)(de)基礎作用就是統(tong)一語(yu)(yu)言，讓大家在(zai)(zai)一致的(de)(de)語(yu)(yu)言環境中工作，降低溝通成(cheng)本(ben)。
二(er) 確定(ding)業務規則、劃清職責
流程的建設一定是以業務為(wei)依據的，絕對不是脫離業務的。
對于一(yi)些(xie)新業務(wu)，有(you)可能業務(wu)模式、業務(wu)規則(ze)(ze)都沒(mei)有(you)搞清楚，那么在梳理流程(cheng)的時候，也一(yi)定要(yao)把規則(ze)(ze)先給定下(xia)來，可以是一(yi)個規則(ze)(ze)，也可能是幾(ji)個條件(jian)規則(ze)(ze)分支，都沒(mei)有(you)關系，可以一(yi)邊做一(yi)邊優化。
如(ru)果業務已經成熟了(le)，那(nei)么流程就是業務的最佳實踐呈現(xian)和(he)規范化(hua)。
三(san) 劃界(jie)限責(ze)任主體(ti)、活動(dong)范圍
首先是從責(ze)任主(zhu)體來(lai)講，哪(na)個活動應該由誰來(lai)完成，這(zhe)個必須定清(qing)楚。
活(huo)動與活(huo)動之間的(de)(de)交(jiao)接條件，問題(ti)的(de)(de)處理與上升機(ji)制(zhi)，這些都是需(xu)要(yao)劃(hua)分(fen)的(de)(de)。
如(ru)(ru)果(guo)大家都根(gen)據(ju)流(liu)程來做，自然(ran)不(bu)存在(zai)問題，如(ru)(ru)果(guo)有人突然(ran)不(bu)守規矩了(le)，那么至(zhi)少找人扯(che)皮的(de)時候也有依據(ju)。
如(ru)果是以(yi)(yi)前(qian)定的規則確實不適合(he)了，也可以(yi)(yi)改(gai)規則，但(dan)是這些都是有一套運行機制來保證(zheng)的。
四 保(bao)障(zhang)和加速公司戰略的有效落實
夯實(shi)基(ji)礎建設，形成企業(ye)文(wen)化，通過(guo)完善的組織架構(gou)+完整的業(ye)務流程+信息系統(tong)構(gou)建，保障企業(ye)戰(zhan)略按(an)部就班(ban)落實(shi)。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/111601.html
