流程只有(you)被有(you)效(xiao)地執(zhi)行，才能帶來組織的績效(xiao)和(he)管理(li)效(xiao)率(lv)的提高
在(zai)(zai)企業管(guan)理中離不開制(zhi)度(du)，可是很多企業的管(guan)理制(zhi)度(du)并不少，管(guan)理效率卻(que)不高，究其原因，可能主要有兩個：一是制(zhi)度(du)沒(mei)有得(de)到有力執行(xing)；二是可能制(zhi)度(du)得(de)到執行(xing)了(le)，但制(zhi)度(du)本身(shen)存在(zai)(zai)問題，即(ji)“法(fa)非良法(fa)”。
流程(cheng)只有(you)(you)被有(you)(you)效(xiao)地執行(xing)，才(cai)能帶來組織的(de)績(ji)效(xiao)和(he)管理效(xiao)率的(de)提高
企業(ye)的(de)制(zhi)度沒有恰當地立足和服務于(yu)企業(ye)的(de)流程，反(fan)而(er)降低了管理的(de)效(xiao)率。那么，制(zhi)度和流程都有著(zhu)怎樣的(de)內涵(han)，二者之(zhi)間的(de)關系又是什么？
01制度和流程的涵義
“制度(du)”，簡單的說(shuo)，就(jiu)是(shi)約束組(zu)(zu)織(zhi)成員的行(xing)為規范或(huo)評價準則。有(you)了正(zheng)式組(zu)(zu)織(zhi)，便有(you)了制度(du)的出現。
人們在這個組織(zhi)中共同約定和遵守的行為準則就是(shi)制(zhi)度。制(zhi)度規(gui)定組織(zhi)成(cheng)員可以做(zuo)什(shen)(shen)么、不能做(zuo)什(shen)(shen)么，什(shen)(shen)么人對什(shen)(shen)么事負責，什(shen)(shen)么行為會(hui)帶來什(shen)(shen)么樣的后(hou)果。
“流(liu)程”是做事的(de)先后順序。企業中的(de)流(liu)程是指，在合理利用資源(yuan)的(de)前提下(xia)，將輸入轉化為輸出的(de)相互(hu)關(guan)聯(lian)的(de)活動。
一般來講，企業的流(liu)程包(bao)(bao)括兩大類(lei)型，一是(shi)價(jia)值（包(bao)(bao)括產品和(he)服(fu)務(wu)(wu)）創造流(liu)程，二是(shi)服(fu)務(wu)(wu)支持流(liu)程，包(bao)(bao)括財務(wu)(wu)、人力資源等。
從更微觀的(de)角度看(kan)，流(liu)程也是正確地完成某(mou)一工作(zuo)的(de)步驟和順序。比如采(cai)購(gou)流(liu)程，就是指(zhi)導(dao)采(cai)購(gou)功能團隊完成原(yuan)材料采(cai)購(gou)并入庫(ku)的(de)過程。
02制(zhi)度(du)和(he)流程的(de)區別
01 管(guan)理思想的(de)不同(tong)起(qi)點(dian)：“疏(shu)”與“防”
不(bu)(bu)同(tong)的企業有著不(bu)(bu)同(tong)的管(guan)理模(mo)式，我們不(bu)(bu)能簡(jian)單地劃分(fen)孰優孰劣(lie)，但是我們能從(cong)不(bu)(bu)同(tong)的管(guan)理模(mo)式和措施上看出其背后(hou)的管(guan)理思想和邏輯(ji)。
歷史(shi)上有名的(de)典故“大(da)禹治水，三過家門(men)而(er)不(bu)入”只(zhi)是(shi)贊揚大(da)禹治水的(de)執著(zhu)精神，而(er)讓(rang)大(da)禹名垂千古的(de)則是(shi)他的(de)治水方略“疏導”，而(er)不(bu)是(shi)黃帝治水的(de)“死堵”，后人在(zai)總結兩人的(de)治水功過時(shi)，無不(bu)指(zhi)出(chu)二者*的(de)差(cha)異(yi)在(zai)于“治理思想”的(de)差(cha)異(yi)。
現代企(qi)業管理(li)所倡導(dao)(dao)的“流(liu)程(cheng)導(dao)(dao)向”，更多地體現了大(da)禹的“以導(dao)(dao)治(zhi)水”，其基于的管理(li)假設是(shi)“人性(xing)本善”或“Y理(li)論”。
它(ta)以(yi)完(wan)成工作(zuo)步(bu)驟、順(shun)序(xu)為核心，結合(he)組織結構、人員素質以(yi)及其他資(zi)源，站在公(gong)司的(de)高(gao)度來設定流(liu)程；流(liu)程是企業(ye)價值(zhi)創造(zao)的(de)載(zai)體與核心過程，它(ta)提倡“對(dui)自己職責的(de)高(gao)度負責”、“對(dui)上下游(you)的(de)積極信(xin)任(ren)”。
而“制度導向”更(geng)(geng)多地體(ti)現(xian)了“以(yi)堵治水”、“以(yi)防(fang)治水”，其基于的(de)管(guan)理(li)假設更(geng)(geng)多地是“人性本惡”或“X理(li)論”。
在(zai)企業中，制度是解決什(shen)么能做、什(shen)么不能做這個(ge)問題，以及違反(fan)制度之(zhi)后的相應(ying)懲罰措施、遵(zun)守制度獲得良(liang)好結果之(zhi)后的獎勵(li)等。因此，制度是企業正常(chang)運(yun)行的保障，它更多地體現了“防(fang)”的管(guan)理思想。
02 管(guan)理功能的局部與系統
從流程的定義(yi)中，我們(men)可(ke)以了解到“流程導向”是為實現某項功(gong)能的一個(ge)(ge)系統(tong)，這個(ge)(ge)系統(tong)可(ke)大(da)可(ke)小，整個(ge)(ge)企業由價值創(chuang)造和服務支持兩大(da)流程構(gou)成，這兩大(da)流程內部(bu)又可(ke)分為若干個(ge)(ge)獨(du)立系統(tong)，如我們(men)通常所(suo)講“人”、“機”、“料”、“法(fa)”、“環”等子系統(tong)。
但不管如何(he)分類(lei)，各(ge)系統之(zhi)間都(dou)會通(tong)過各(ge)流程的(de)接口建立起緊密聯(lian)系，最終構成一個(ge)涵蓋(gai)整(zheng)個(ge)組織的(de)流程網絡，實現對企業(ye)的(de)系統化管理(li)。
“制度(du)導向(xiang)”更(geng)多(duo)地是針對(dui)局部出現的(de)執行力問題而(er)采取的(de)獎懲措施(shi)，包括(kuo)對(dui)執行人主(zhu)觀態度(du)以及客觀過失造成公司(si)損(sun)失的(de)處(chu)理。
03制度(du)和流程(cheng)的聯系
制(zhi)度與流程是(shi)企業管(guan)理(li)的(de)兩個方面，它們(men)之間的(de)聯系也非(fei)常緊(jin)密。
1 流程是(shi)制(zhi)度的靈魂
如果(guo)制度不(bu)能反映流程(cheng)，就(jiu)像(xiang)失去了靈魂，它(ta)的執行一定(ding)會出現問題。所以制度無法執行時，往往是(shi)它(ta)所包含的流程(cheng)有問題。
企業(ye)管理中(zhong)常(chang)常(chang)會(hui)遇到“法不責眾”的(de)(de)情況，如果(guo)頻繁出現(xian)這種情況，就說明一(yi)個制度(du)或(huo)規定是不合(he)理的(de)(de)，而不合(he)理的(de)(de)地方往往是它相關的(de)(de)流程(cheng)與(yu)實際情況不符(fu)，使得業(ye)務(wu)流程(cheng)“兩(liang)張皮(pi)”的(de)(de)現(xian)象無法避免。
2 制度有助于流程的執行
制度是(shi)流(liu)(liu)程得以執行的保證。流(liu)(liu)程是(shi)河(he)道，制度則是(shi)堤(di)壩，要使河(he)流(liu)(liu)不會泛濫成(cheng)災，梳(shu)理河(he)道和加固(gu)堤(di)壩都是(shi)不可或(huo)缺的。
3 制度的激(ji)勵作用可以促使(shi)流程(cheng)改(gai)善(shan)
在很多(duo)公司，制度(du)更(geng)多(duo)地(di)起到“守門人”的作用(yong)，是(shi)“處罰”的代名詞。
實(shi)際(ji)上，這(zhe)是一種(zhong)誤區，制度中的獎勵(li)要比懲罰(fa)更容易起作用，獎勵(li)這(zhe)種(zhong)“正強(qiang)化”會促使大家更多地關注組(zu)織(zhi)的流程(cheng)、以(yi)及流程(cheng)所倡導的工(gong)作行為，這(zhe)種(zhong)關注還(huan)會推進流程(cheng)不斷(duan)得到優(you)化。
比如：
大家逛公(gong)園時都會對“損壞花草、罰款100元”等類似的標(biao)語習以為常。
但(dan)有(you)公園卻貼出了：“凡舉報(bao)損壞花草者獎(jiang)勵200元”的標(biao)牌。
管理方(fang)的(de)做法很聰明，這種由(you)“罰”到“獎”的(de)思路變化也(ye)帶來了管理流程的(de)調整，即以前(qian)設(she)置的(de)“專人巡(xun)查”工作(zuo)取消了。
04通過制(zhi)度(du)提升(sheng)管理效率解決的幾(ji)個(ge)問題
1 管理制度的起(qi)點(dian)
因為不同(tong)(tong)的(de)組織對(dui)人性(xing)的(de)理解(jie)不同(tong)(tong)，也(ye)造就了許多(duo)不同(tong)(tong)的(de)管理模式。比如摩(mo)托(tuo)羅拉的(de)嚴(yan)格(ge)管理與懲罰制(zhi)度(du)、戴爾的(de)柔(rou)性(xing)管理制(zhi)度(du)等。
我們不能簡單地對(dui)不同(tong)的制(zhi)度冠以(yi)“好”、“壞”的標簽，而要看這(zhe)個(ge)制(zhi)度究(jiu)竟(jing)適(shi)不適(shi)合該企(qi)業對(dui)人性的理解，能否得到企(qi)業大多數成(cheng)員的認(ren)同(tong)和(he)支持。
2 管理制度的(de)出臺(tai)要(yao)經過充分的(de)醞釀與溝通
很多企業(ye)在起草(cao)制度的(de)(de)時候，還沒有(you)經(jing)過充分(fen)的(de)(de)考慮和醞釀(niang)，就過急地下(xia)發制度。可(ke)能(neng)會導致(zhi)員工對新(xin)出(chu)臺制度的(de)(de)不認同、甚至抵制。
制(zhi)度的(de)(de)制(zhi)定者(zhe)們事(shi)先要經過充分(fen)溝(gou)通，尤其是和一線(xian)的(de)(de)具(ju)體執行(xing)者(zhe)進(jin)行(xing)溝(gou)通，必要的(de)(de)時(shi)候進(jin)行(xing)試點(dian)，避免“一刀切”帶來的(de)(de)被動。
另外(wai)，還可以讓部分優(you)秀(xiu)的一線執行者(zhe)參與(yu)制(zhi)(zhi)度的制(zhi)(zhi)定，這樣就(jiu)可*程度提高員(yuan)工對制(zhi)(zhi)度的認同(tong)度。
3 要解決(jue)好管理層(ceng)級與(yu)跨度的問題
過(guo)多的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)層級勢必會人(ren)為(wei)增加流程(cheng)的(de)復雜(za)程(cheng)度，同時也會由于(yu)職責劃分的(de)不夠清晰，留下管(guan)(guan)理(li)(li)責任的(de)盲區，這會為(wei)管(guan)(guan)理(li)(li)留下隱患，帶來推諉扯皮、越(yue)級指揮、越(yue)級匯(hui)報等管(guan)(guan)理(li)(li)頑(wan)疾。
同時還要注(zhu)意管理的(de)(de)跨度問題，理想的(de)(de)下級人數為(wei)6~8人，管理人數過多(duo)，會使得上(shang)司無法(fa)了解和(he)駕(jia)馭(yu)下屬的(de)(de)工作(zuo)，也就談不上(shang)及時有力的(de)(de)領導(dao)和(he)支持。
4 要注意管理制度的合理性與系統(tong)性
管理制度(du)的制定要做到盡量(liang)全面(mian)、合(he)理，不能厚此(ci)薄彼。
有的(de)(de)企業領(ling)導(dao)者非(fei)常重視生產管理(li)和財務管理(li)，而認為人(ren)事管理(li)用處不(bu)大(da)，所以生產管理(li)、財務制度(du)就(jiu)制定(ding)的(de)(de)很完善，而招(zhao)聘、薪酬、培訓等制度(du)就(jiu)不(bu)夠完善、甚至靠拍腦袋來定(ding)，這勢(shi)必會導(dao)致(zhi)企業管理(li)在制度(du)上的(de)(de)失衡。
同時，好(hao)的(de)管(guan)理制度還(huan)要保(bao)證(zheng)不同員(yuan)工在利(li)益訴(su)求上的(de)公(gong)平、公(gong)正。
05通(tong)過流程執行(xing)來提升管理效率(lv)的步驟
無(wu)論是(shi)價(jia)值(zhi)創造流程(cheng)還是(shi)服務支(zhi)持(chi)流程(cheng)，它們只(zhi)有(you)被有(you)效(xiao)地(di)執(zhi)行，才能帶來組織的(de)績效(xiao)和管(guan)理(li)效(xiao)率的(de)提高，那么如何保證流程(cheng)得到有(you)力執(zhi)行呢，具體的(de)操作步驟有(you)哪些呢？
1 明確所要執行流程的目(mu)標(biao)
流程(cheng)目標(biao)的制定必須要(yao)清(qing)晰(xi)、而且要(yao)具有(you)可(ke)操作(zuo)性。具體(ti)說來(lai)就是要(yao)符合SMART原則，即Specific，具體(ti)；Measurable，可(ke)測量；Achievable，可(ke)以達到；Relevant，與(yu)企業的發展目標(biao)相關；Time，清(qing)晰(xi)的時間截點(dian)。
2 將(jiang)流程目(mu)標分解為(wei)切實(shi)可行(xing)的(de)行(xing)動(dong)計(ji)劃
首先收(shou)集相(xiang)關的信息(xi)，然后(hou)提出備選的計(ji)劃(hua)方(fang)案，確定可行(xing)的計(ji)劃(hua)方(fang)案，認(ren)真實施(shi)計(ji)劃(hua)，同時(shi)進(jin)行(xing)及時(shi)的評估反饋(kui)。
3 明(ming)確流程(cheng)的具體執行者及其(qi)職責
流程要想得到切實執(zhi)行(xing)，必須明確(que)每(mei)一環節的具體執(zhi)行(xing)者。
在(zai)挑選(xuan)執行者(zhe)時，要(yao)注(zhu)意(yi)發(fa)揮不同下屬的不同專長，同時將任務具體分(fen)解到人(ren)，明確每人(ren)的職責(ze)，最后(hou)還要(yao)授予一定的權(quan)限。
4 建立(li)流程執行(xing)的標(biao)準
建立流程執行標準主要包括三(san)個(ge)方面：
是時間標準
是質量標
三是成本標準
標準是人們(men)在執行(xing)流程時的(de)尺度(du)，缺(que)乏標準的(de)流程，人們(men)只能按照自己的(de)理解來執行(xing)，這勢必(bi)會帶來與(yu)流程制定者本意的(de)偏差，引起管理的(de)混亂。
5 加強指揮、指導和控制(zhi)
在流(liu)程的執行過程中(zhong)，管理者一定要統一指揮、指令清晰，同時(shi)適時(shi)加強對(dui)下屬(shu)的具體指導，同時(shi)對(dui)流(liu)程執行中(zhong)下屬(shu)的不當行為予以控制糾(jiu)正。
事(shi)實證明，領導(dao)者的指揮(hui)和支持是(shi)必要的。
因為，本土(tu)情境(jing)下的(de)管理往往是(shi)“一(yi)把手”工程，只有領(ling)導重視，下屬才能積極執行。領(ling)導者(zhe)如果只做“事后諸葛亮(liang)”，不(bu)僅(jin)會引(yin)起下屬的(de)不(bu)滿，對于流程執行也不(bu)利。
6 協調流程執(zhi)行過程中(zhong)出現的問題
領導者除了指揮、控(kong)制(zhi)之外，還要及(ji)時(shi)處理(li)流程執行過程中(zhong)出(chu)現的(de)各種(zhong)問題。
這些問(wen)題(ti)可能發生在部門內部，也可能涉及流程線上的(de)多個部門，對于(yu)問(wen)題(ti)的(de)協(xie)調和處(chu)理是(shi)需要智慧的(de)，指摘和命令往往換(huan)不(bu)回來配合與效(xiao)率。
7 流程的執行需(xu)要不斷(duan)地跟進、檢查與(yu)監督
組織中(zhong)的(de)員工并不(bu)都(dou)是積極(ji)負責的(de)，依賴人(ren)的(de)自覺性來進行(xing)企(qi)業(ye)管理是靠不(bu)住(zhu)的(de)。因此領導(dao)者一定要(yao)對流程的(de)執(zhi)行(xing)狀(zhuang)況(kuang)進行(xing)跟(gen)進檢查，企(qi)業(ye)強調什么，就要(yao)檢查什么。
8 組(zu)織(zhi)要適時優化流程(cheng)
流程的(de)(de)制定并不(bu)是一勞(lao)永逸的(de)(de)，企業中(zhong)的(de)(de)管理情境(jing)、業務狀況都是在不(bu)斷變化(hua)的(de)(de)，要對已有的(de)(de)流程進行適時(shi)的(de)(de)優(you)化(hua)。
優化流程包括：
部門內(nei)部的(de)自(zi)我檢查
跨部(bu)門的集中討(tao)論(lun)
對討論結(jie)果的(de)匯總分析
優化調整
新流程(cheng)的固定(ding)強化等
9 對流程執行結果(guo)的考核(he)與評估
管理(li)者必須對流程的(de)執行結果進行及(ji)時的(de)考(kao)核與評估，并根據考(kao)核結果作出(chu)相(xiang)應的(de)獎懲措施。
考評與(yu)獎懲的實施要符合“熱(re)爐原則(ze)”，即：及時、公(gong)平、一貫性強。只有這樣，才(cai)會強化(hua)人們對于流(liu)程的執行(xing)，固化(hua)員工的行(xing)為，形成良好的工作習(xi)慣、最終提(ti)升組(zu)織的管(guan)理效率。
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