前任首席執行官韋爾奇在剛剛開始推行六西格瑪黑帶培訓時，遭到了經理們的抵觸。韋爾奇于是告知員工：能否晉升高級管理職位，將取決于該員工是否事先通過了綠帶和黑帶的培訓。經理們迅速意識到韋爾奇沒有開玩笑，而六西格瑪黑帶培訓也并非一時興起而制定的策略。若韋爾奇當時沒有對下屬做出"我意已決"的回應，那么可以想見，六西格瑪黑帶培訓在通用電氣的實施將會是另一番完全不同的景象。
01、六西格瑪黑帶培訓在通用電氣公司
六西格瑪黑帶培訓永遠地改變了通用電氣。每一位員工，從經歷了黑帶旅程而成長起來的六西格瑪黑帶培訓狂熱分子到工程師，從審計人員、科學家到即將帶領公司邁入新世紀的高管層，都是六西格瑪黑帶培訓的忠實信徒。這就是通用電氣公司現在的運行方式。 通用電子董事會主席杰克?韋爾奇
人們聽到六西格瑪黑帶培訓一詞時，通常會首先想到通用電氣公司。這是因為公司傳奇的前董事會主席首席執行官杰克?韋爾奇對六西格瑪黑帶培訓的激情和信奉，以及他帶領公司所取得的成就：
①、實施六西格瑪黑帶培訓的前3年就節約了7.5億美元，隨后又節約了幾十億美元。
②、公司數十年徘徊在10%左右的利潤率每個季度都創新高。
③、照明事業部將主要客戶的發票缺陷和糾紛率降低了98%，客戶付款更快了，并提高了買賣雙方的生產率。
④、資本服務事業部的一個業務部門通過提高合同審批流程的效率，使每個交易可以更快地完成，換句話說就是為顧客提供了更高效的服務每年節約100萬美元。
⑤、電力系統事業群僅僅是改進了新設備的隨貨文件，就解決了公司同公用設施行業客戶之間的棘手問題，客戶和公司雙方每年都節約了數十萬美元。
⑥、通用醫療系統通過運用六西格瑪黑帶培訓設計，在醫學掃描技術上取得了創造性的突破，進行一次全身掃描的時間由3分鐘減少到30秒，使醫院提高了掃描設備的使用效率，降低了每次掃描的成本。
可能有些會冷嘲熱諷地說，通用電氣的員工追趕六西格瑪黑帶培訓浪潮的*原因是杰克?韋爾奇的堅持。
韋爾奇認為六西格瑪黑帶培訓的含義遠遠超出了質量和統計學，它通過提供難題的方法，驅使領導層把工作做得更好。六西格瑪黑帶培訓的核心是使一個公司徹底轉變。在他看來，六西格瑪黑帶培訓是通用電氣公司從來沒有經歷過的最重要的發展戰略。
隨著越來越多的企業驗證了六西格瑪黑帶培訓的成功，它逐漸成為了一種潮流。很多企業都跟風上馬六西格瑪黑帶培訓項目，指望著即使沒能夠像通用電氣、摩托羅拉等行業巨頭們那樣，取得非凡的成就；也可以解決一批問題，帶來一定的效益。
02、六西格瑪黑帶培訓項目啟動
隨著越來越多的企業驗證了六西格瑪黑帶培訓的成功，它逐漸成為了一種潮流。很多企業都跟風上馬六西格瑪黑帶培訓項目，指望著即使沒能夠像通用電氣、摩托羅拉等行業巨頭們那樣，取得非凡的成就；也可以解決一批問題，帶來一定的效益。
想要成功實施六西格瑪黑帶培訓，包括以下幾個方面：
領導層的支持
項目專用資源
員工激勵方案
行業適宜程度
必要的培訓
項目之間的協調
有效溝通流程
公司高層鼎力支持
項目成敗最重要的決定因素之一即是企業文化。引入某個新項目也可能僅被視作另外一個"一時的風潮"而已。這就需要從最高層開始自上而下地改變公司里每個人的思想和觀念，公司的領導層會對企業文化產生重大影響。如果連他們都不能接受六西格瑪黑帶培訓并以身作則，那么誰也無法期望公司其他員工會這樣做。在這種情況下，無論六西格瑪黑帶培訓還是任何其他舉措，都難以在公司基層普及。
哈里在其所著的《六西格瑪黑帶培訓：突破戰略》一書中，詳細地描述了通用電氣實施六西格瑪黑帶培訓的故事。前任首席執行官韋爾奇在剛剛開始推行六西格瑪黑帶培訓時，遭到了經理們的抵觸。韋爾奇于是告知員工：能否晉升高級管理職位，將取決于該員工是否事先通過了綠帶和黑帶的培訓。經理們迅速意識到韋爾奇沒有開玩笑，而六西格瑪黑帶培訓也并非一時興起而制定的策略。若韋爾奇當時沒有對下屬做出"我意已決"的回應，那么可以想見，六西格瑪黑帶培訓在通用電氣的實施將會是另一番完全不同的景象。
配備項目專用資源
欲使六西格瑪黑帶培訓有所成效，管理層必須委派專項人員來領導項目，并對實施流程改進的員工進行指導。這個道理雖淺顯，然而仍有公司還在嘗試讓管理層"兼職"實施六西格瑪黑帶培訓項目：管理層仍使用現有的運作資源，而只是在其崗位描述中加上一個"黑帶"的頭銜而已。
若某人既要負責營運工作，又必須扮演黑帶的角色，那么六西格瑪黑帶培訓項目必將夭折。身兼二職的管理者通常會將其重心放在日常業務的處理而非流程改進項目之上。這是因為，處理日常業務和應付突發事件將更容易吸引上司的眼球并得到賞識。
通常，員工及主管都知道，當下的業務需求比長期的解決方案要來得重要些。而六西格瑪黑帶培訓項目要求專注于流程改進之上，從而一勞永逸地徹底解決日常業務問題。
建立員工激勵機制
假設已經取得了公司領導層的必要支持，那么應如何激勵公司的其他員工讓大家支持六西格瑪黑帶培訓的新舉措呢？無論是財務激勵也好，還是與員工的績效考評或職位升遷掛鉤（通用電氣的做法）也好，我們必須建立一套激勵機制以確保員工持續地投入到該項目中去。
對許多公司來說，六西格瑪黑帶培訓意味著觀念的巨大轉變。克服惰性、改變企業文化向來都不是一件容易的事情。套用一下牛頓的第二運動定律，我們可以得出"第二管理定律"，即"在沒有外力作用的情況下，運動中的組織將會一直保持運動狀態"。這個外力即管理層的激勵機制。雖然各種激勵機制孰優孰劣并無定論，但是可以肯定的是，如果管理層不采用任何的激勵機制，那么新觀念無人問津的現象也就不足為怪了。
提高行業適宜程度
盡管六西格瑪黑帶培訓的工具和方法適用于任何行業的任何流程，但是其被接受和理解的速度則取決于公司所處的行業類型。六西格瑪黑帶培訓（以及諸多質量改進方案）的早期實踐者皆為生產制造型企業。直覺告訴我們，生產制造型企業過去曾經擁有從統計制程控制（SPC）到全面質量管理（TQM）的質量管理實踐經驗，而且憑借他們對統計學、數學模型和衡量指標的熟稔程度，這些企業能夠很快地將六西格瑪黑帶培訓融入業務運作之中。
話雖如此，這并不意味著服務行業就不能從六西格瑪黑帶培訓項目中取得生產制造企業所獲得的利益。而實際上他們也獲得了相當的利益，只是實施六西格瑪黑帶培訓的*方式可能在各行業間有所不同。一個服務型的公司不應在沒有考慮六西格瑪黑帶培訓項目是如何滿足其具體業務需求的情況下，就盲目實施六西格瑪黑帶培訓項目通用的培訓方案。可以請咨詢公司一起幫忙做好調查與適應度的分析，因為咨詢公司畢竟做過許多企業的六西格瑪黑帶培訓項目，具有相對企業而言，范圍更大的經驗。
制定全面培訓計劃
培訓是實施六西格瑪黑帶培訓項目中不可或缺的一部分。制定培訓計劃時必須考慮諸多方面的因素，例如：培訓目標是什么？誰來接受培訓，按照什么樣的順序接受培訓？每個人都接受同樣的培訓嗎？如果不是，如何決定誰該接受哪一級別或哪種類型的培訓？培訓的結構如何制定，哪些領域將會受到重視？培訓的期限有多長？培訓過程會采用哪些方法、案例、形式和輔助材料？誰來培訓，是由公司內部已接受過培訓的員工還是咨詢顧問？挑選培訓師的條件有哪些？等等。
在對培訓計劃進行評估時，這些僅僅是所應考慮的問題中的一部分。根據不同的業務目標和業務需求，培訓的方式也不盡相同，也不存在一種可以適合所有的業務需求的培訓方式。然而，在培訓開始之前事先回答上述問題并找出潛在問題，將有助于項目的成功實施。
項目之間協調一致
在六西格瑪黑帶培訓項目已經啟動，公司員工也已接受培訓之后，不計其數的項目方案將被提出。全身心地投身綠帶和黑帶項目，將有助于實現企業文化的轉變，但需要避免以下兩大陷阱。
陷阱之一：是員工發現自己身處多個項目團隊之中，以至于無法安排自己的時間。這將導致六西格瑪黑帶培訓項目的超負荷運轉，并使得項目目標無法實現。
陷阱之二：是項目的選擇沒有取得主要利益相關者或公司領導層的支持。這將注定項目失敗的命運。這些項目必須直接與關鍵業務指標和衡量指標相聯系。"感覺上不錯的項目"（那些也許表面功夫到家，但卻無法帶來財務收益的項目）將會最終導致大家逐漸放棄對六西格瑪黑帶培訓項目的支持。
確保公司上下能夠感覺到項目的影響，并保證管理層的持續投入，這對創造一個持久的、高質量的項目是至關重要的。
有效溝通流程
最后，公司必須致力于建立一個內部的溝通流程，對六西格瑪黑帶培訓項目的進展情況、項目的實施經驗和成果進行溝通。管理者需要回答以下的問題：公司各部門之間發生互動的頻率如何？公司就其他業務舉措進行的溝通做得如何？公司的業務單元或部門是在相互隔絕的環境中完成各自工作的嗎？
為了保持實施的動力，項目所取得的成功也應該在公司上下傳播。公司是否已經擁有一個有效的傳播手段？有效的內部溝通渠道不僅能夠推動六西格瑪黑帶培訓項目的實施，而且也會通過分享*實踐和對標趕超加速流程改進的步伐。
以上七個因素的(de)簡單分(fen)析，不知是否幫助到您，進一步了解六西(xi)(xi)格(ge)瑪(ma)黑(hei)(hei)帶(dai)培訓(xun)(xun)？也許再次(ci)面對六西(xi)(xi)格(ge)瑪(ma)黑(hei)(hei)帶(dai)培訓(xun)(xun)進駐(zhu)企(qi)業的(de)時候，你(ni)可以認(ren)真問一問自己：我的(de)企(qi)業適(shi)合上六西(xi)(xi)格(ge)瑪(ma)黑(hei)(hei)帶(dai)培訓(xun)(xun)項目嗎？我做好這些上馬六西(xi)(xi)格(ge)瑪(ma)黑(hei)(hei)帶(dai)培訓(xun)(xun)的(de)準(zhun)備(bei)了嗎？
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