三會
第一會：會說
班組長在管理班組內部工作時一定要會說，其體表現在：
(1)開班組會議時會說。
在班組會上，班組長要言簡意賅、切中要害。這需要班組長在會前做好充分的準備，如就會議內容與班組員工交流要點，或在工作薄上記下會上講話要點。
此外，班組長還要訓練自己講話的技能，學習點式講話，即說要點。因為一般班組的會議比較短，需要安排的具體工作很多。
所以(yi)，班(ban)組長講話必須有條理，突出重點。
(2)與班組成員溝通時會說。
班組長在與員工進行交流、溝通時，尤其是員工犯了某種錯誤時，不要直截了當，而要找一個好的切入點，這樣雙方交流起來會比較自然，氣氛也不會尷尬。
在交流中，班組長要以情動人、以誠相見，這樣員工才愿意說出自己的真心話；
還要注意引導員工，用詢問的方式引出員工的想法，了解其立場、需求、愿望，這樣可以有效引導談話，營造比較自然的談話氛圍。
班組長還要注意傾聽，給員工展示自我、成就自我的機會，使員工產生一種滿足感，其配合意識和參與意識就會被調動起來。
在溝通時，班組長要注意溝通方式因人而異。
特(te)別是現在一些(xie)年輕的(de)(de)員(yuan)工(gong)都講求個性，溝通(tong)(tong)的(de)(de)方(fang)式(shi)可以多樣化，例如通(tong)(tong)過他(ta)們喜愛的(de)(de)QQ、微信等(deng)聊(liao)天工(gong)具進行(xing)溝通(tong)(tong)，讓他(ta)們感覺你很親(qin)切(qie)，平易近(jin)人(ren)，也(ye)樂于與你交流(liu)。
(3)向領導匯報時會說。
班組長需要定期向領導匯報本班組的一些情況，這就要求班組長掌握一些匯報技巧。
在匯報前，班組長要把匯報的內容以提綱的形式列出，列提綱時盡量用標題形式把邏輯關系表示清楚，這樣匯報時才有條理；
還要充分準備，匯報時才能從容自若。班組長向領導匯報時應簡單扼要，不要拖沓冗長。
領導事務重多，沒有時間聽長篇大論；領導大多也有在基層工作的經驗，所以班組長匯報時只要點到為止即可。
需要(yao)注意的是(shi)，在總結(jie)成績的同時，一定(ding)要(yao)反(fan)映工作中的問題。因為沒有(you)一個領導喜歡好大喜功、不切實際(ji)的人。
第二會：會寫
(1)會寫工作計劃和總結。
班組長對班組工作的管理職責必然要求其對工作進行計劃和總結。班組工作計劃做得好，工作才能有條不紊地開展。
總結做得好，則能夠讓上級看到班組的成績，讓班組得到應有的表揚，員工的士氣可以受到鼓舞，從而更有利于班組工作的開展。
(2)會填寫班組的各種報表。
規范、標準地填寫各種報表是對班組長工作的一項基本要求。班組的報表很多.班組長要注意各種報表的不同設計格式，使班組報表更加適合記錄的需要。
另外，班組長不但要自己會填寫報表，還要指導班組其他員工正確填寫報表，提高其填寫報表的能力。
班(ban)組(zu)長應匯集班(ban)組(zu)各種報表中(zhong)反映出(chu)來的問題，并(bing)且找到有針對性的解決方案。只有這樣，班(ban)組(zu)報表才能在(zai)班(ban)組(zu)工(gong)作中(zhong)真正(zheng)發(fa)揮作用。
第三會：會做
“已所不欲，勿施與人”，要求別人做到的，首先自己要做到。對于班組工作，班組長要帶頭干，帶動員工工作的積極性。
班組長應是在專業內有較豐富實踐經驗和較全面理論知識水平的業務骨干，對其管轄范圍內的工作應該做到技術知識精通。
班組長要率先掌握先進技術，提高自身的技術水平，然后把自己掌握的技術和經驗毫無保留地傳授給班組員工。
班組長要通過業務指導、言傳身教以及組織班組成員互幫互學的形式，努力提高班組成員的整體技術素質，打造名副其實的技能型、創新型班組。 在管理過程中，班組長應該能夠迅速排除班組安全隱患，能夠迅速解決班組遇到的難題。
在一線班組中不難發現這樣的現象，一個原本凝聚力和戰斗力都很強的班組，換了一個新的班組長，很快就“天上地下”：人心動蕩、士氣低落、業績下滑、表現不佳。
而一個原本班組氣氛欠佳，業績較差的團隊，換了一位新的班組長后，異軍突起。
同時，一個被班組長認為“朽木不可雕”的員工，卻在換了一個新的班組長后，迅速成為骨干？
糾(jiu)其原因(yin)時，想到一本書名《孩子的錯都是(shi)你(ni)的錯》。其實團隊(dui)的錯，下(xia)屬的錯，何嘗不是(shi)也是(shi)管(guan)理者的錯呢。
五問
做好班組長，特別是有業績壓力的一線班組長。凡有錯之處，多從自身的角度找原因。做做以下五問。
第一問：我給目標了嗎？
每個人都有自己的理想和目標，作為“上頭”要了解下屬的思想和想法，當其目標同團隊目標一致時，要積極鼓勵和支持其努力實現；
當其個人目標不明確或與團隊目標不一致時，要用團隊目標引導和影響下屬，樹立與團隊一致的目標，為團隊目標而努力工作，以團隊目標實現作為個人價值的實現。
同時，可能不同階段的子目標是不一樣的，不同崗位、不同年齡、不同性格的員工目標也是不一樣的、分層的，作為班組長，
要學會分層引導，并幫助他們制定符合自身實際的目標理想，并且統一于團隊每一階段目標之下。
只有(you)這樣，才能*限度地(di)調(diao)動個(ge)人(ren)積極(ji)性，個(ge)人(ren)和團隊才能共同(tong)發展。
第二問：我給方法了嗎？
班組長在管理中扮演著另一個重要角色是：教練。常常看到有些班組長在遇到員工有錯時，采用的方法是：
批評！批評！批評，但怕傷了他的心，肯定一下。責問：你不應該這樣！不能這樣！說多少次了還這樣！
可是，有的時候我們想一想，員工的錯有可能是意識方面的，也有可能是技能方面的。他沒有掌握某一種方法，某一種技巧，就有可能做錯。
那哪一種方法，哪一種技巧可以改善他的工作表現呢，這個時候就要靠班組長“教”和“練”。
要引導客服班組長經常瀏覽微信公眾號“呼叫中心那些事兒”的優秀文章，學習其它客服行業先進的管理經驗，取長補短。
“說給(gei)他聽(ting)”、“做給(gei)他看”、“讓他試做”、“做得(de)好表揚(yang)，做不好改(gai)善”、“檢查和輔導”，方法簡單(dan)，但是卻是讓一(yi)線員工(gong)掌握(wo)一(yi)種(zhong)技能的*方法之一(yi)。
第三問：我給犯錯的機會了嗎？
關于錯誤，通常有兩種主要的觀點：
你，不要犯錯，大家都不能犯錯。你，可以犯錯，但是不要重復犯錯。
有預測一下兩種觀點指導下的班組長的工作開展。
第一種，不能犯錯，結果員工可能在想：不能犯錯，那少做就少錯了，多一事不如少一事，那好吧，我別干那么多了，我別那么主動了。
久而久之，班組的工作積極性會持續下降。
第二種，可以犯錯，但不要重復犯錯。給員工犯錯機會。
等于給員工打一個愿意“試驗”的強心針。員工積極性會有所提高。但前提是班組長要加以引導，減少低級錯誤的發生概率。
俗話說“吃一塹，長一智”，失敗的教訓比成功經驗更重要。優秀的班組長敢于、善于給下屬機會，并勇擔責任，不怕其犯錯，這是優秀管理者打造優秀團隊的關鍵。
第四問：我給他鼓勵和支持了嗎？
每一個人在做一件事情的時候，特別是一件具有挑戰性的工作時，恐懼、畏懼、沒有信心、容易放棄，這個時候就特別需要有一個人，甚至是有一個人帶著一個團隊在背后默默地給他力量。如果一個員工總是做不好事情。想一想，我給予他正面的反饋了嗎？我鼓勵他了嗎？當他有需要幫助的時候，我幫助他了嗎？他能感受到我的支持嗎？
第五問：我給他做榜樣了嗎？
在做基層班組長的培訓時候，到一線去做調研時，問到普通員工，班組長在員工眼里是什么形象，很多人回答：“比我優秀”“能管得住我”“我會干的，他都會，我不會干得他也會”“有事就找他”.
不難發現，你的水平決定著團隊的水平。因為員工覺得你是他們之中最優秀的，所以你是他們的“頭”。
榜樣的力(li)量是無窮的。做(zuo)為班組長，多問(wen)問(wen)自己，我(wo)做(zuo)榜樣了嗎？我(wo)學習了嗎？我(wo)嘗試用新(xin)的方法來解決問(wen)題(ti)了嗎？
七威
“威信” 顧名思義就是威望和信譽。在管理中很大程度上要最終分解到班組長頭上，要通過班組長的工作來實現管理目標。
那么，班組長怎樣來樹立自己的威信呢，下面幾點建議可供借鑒應用：
以“勤”出威
班組長要做好勤奮工作的表率。作為班組長，自己首先要積極進取，敬業勤勉，恪盡職守，用心工作，并能出色地完成好自己的本職工作。
否則“己身不正，雖令不從”，班組長一定要明白上行下效的道理，要懂得表率和示范的作用。
以“德”立威
班組長要做好文明道德的表率。一個優秀的班組長除了在業務上做好表率外，其言談舉止還應自覺接受道德的約束。
工作中班組長應該與組員和睦相處，主動幫助指導、鼓勵，說話言語文明，善待員工。
以“公”助威
班組長還要做好公正無私的表率。領導者與管理者的區別之一，就是管理者以實現企業目標為己任，以企業全局利益為指針。
班組長只要能做到公正、廉明，就能有效地指揮、協調和組織班組的工作，就能令行禁止，就能妥善地化解各種矛盾和糾紛，從而充分調動組員的工作積極性。
以“績”壯威
班組長是實干的，理所當然在公司管理體系里是“實力派”。
以“會”生威
不能小看班前班后會的作用。它的一個主要作用就是搭建統一指揮、實施管理的有效平臺。
以“檢”長威
班組長要根據公司的服務質量與指標要求，學會檢查、善于檢查，勇于檢查。
以“情”帶威
班組長在管理中要堅持以理服人、以情動人，成為員工的貼心人、知心人，在得到員工擁戴下的班組長更有號召力、感召力、威信力。
班組長是(shi)由企業任命授權的，但(dan)一個成(cheng)功的班組長除此之(zhi)外，還是(shi)組織內(nei)非(fei)正式組織的核心人(ren)物，她(ta)（他(ta)）們與員工
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