德國博世公司，是一個低調神秘而且又聲名斐赫的企業。博世產品給人的印象通常是：質量好、價格貴。
《對話》欄目稱博世賺走汽車整車的大部分利潤，被稱為汽車行業的英特爾，沒有博世就沒有現代企業工業。
這種說法并不夸張，如今每一輛汽車上都有博世公司的產品。在博世公司內部也流傳著一句話：我們不做汽車，但是沒有我們，就沒有汽車。
那么是什么因素導致博世公司這么成功呢？這也是外界一直想弄明白的一個問題。
在博世前CEO費潤巴赫先生看來，博世成功的DNA有4個：創新、專注、二元制、合(he)作伙伴網絡。
創新
首先談一下創新。博世的創新全球聞名，每天有16項發明專利產生。以博世第一款產品火花塞為例，自從1886年博世發明火花塞以來，博世對其持續創新，誕生了一個火花塞家族。其整體特點是產品做的越來越小，材料用的越來越少，資源消耗越來越少，性能越來越好，這就是博世產品自我創新的方向。
說到德國人，大家印象中是死板和嚴謹，這和很多人印象中的創業好像格格不入，死板嚴謹的人怎么還能這么有創新精神和能力呢？**費恩巴赫先生指出，創新也是分類的：有的需要嚴謹死板，不能半點馬虎；有的則需要開放、活躍、立即行動。**比如像風向傳感器這樣的產品，就需要十年如一日的研發，要嚴謹死板；而向電動工具這樣的快消品，產品生命周期2年不到，研發就不能死板，否則產品沒有上市就已經被淘汰了。
另外，博世也將自己的創新形成了一套標準的流程，有了這套流程做保證，在博世的每一名工程師都能夠創新（關于博世創新的方法論，靈滿咨詢提供有相應培訓，可以聯系靈滿咨詢了解詳情）。
專注
第二個DNA是專注。說到專注，這好像就是德國人的性格。他們做事情一五一十的，不會變通，看準的路徑，一定要把路打通走過去，而不是繞著走，如下圖路徑1所示：
選擇開山挖路，是長久的解決問題的方式，而繞道而行則是臨時解決問題的方式。對于德國人來說，他們是要長久的解決問題。這是專注的第一層意思。
專注的第二層意思還有**集中主業，不去做和核心業務無關的事情。**博世是全球*的汽車零部件企業，汽車的主要技術基本都來自于博世，博世要做整車的話簡直是太容易了。但是博世一直堅持不做整車，不是因為整車利潤不高，也不是博世不能做，而是博世不愿意去做。博世要做汽車技術的提供者，而不是去生產一輛汽車。能夠如此專注，博世放棄的是以賺錢為目標的經營方針。
“二元制”培訓制度
第三個DNA是“二元制”培訓制度。德(de)國的二元制培訓制度才是(shi)德(de)國工業強大的根本(ben)原因所(suo)在。在德國像博世這樣的公司會花3年時間來培養一名藍領工人，而在中國可能就一天，最多兩周或者一個月，超過一個月的是鳳毛麟角。就連富士康這樣的代工*，也只培訓三個月。
二元制培訓制度保證了博世產品制造*，再加上其*的設計，成就了其卓越不凡的品質。 中國的產品設計不差，生產設備不差，但是就是做不出來高質量的產品，核心差異就是生產工人的技術水平。中國生產工人的技術水平不提高，中國產品的質量很難提上去。這是工業3.0時代及以前的現狀，在(zai)未來(lai)工業(ye)4.0時(shi)代，雖(sui)然(ran)對于(yu)直(zhi)接工人(ren)(ren)的(de)依(yi)賴會(hui)減(jian)少，但是對于(yu)技術工人(ren)(ren)的(de)需求會(hui)增加，這方面(mian)的(de)重要性會(hui)越來(lai)越放大，這也(ye)是擺在(zai)中(zhong)國制(zhi)造(zao)業(ye)升級(ji)轉型面(mian)前的(de)一道難題。
合作伙伴網絡建設
第四個DNA是合作伙伴網絡建設。博世非常注重和外界建立平等的合作伙伴關系，不管對方是政府、高校、研究所、客戶還是供應商，它都能一視同仁的看待。特別是對待供應商，博世不會去一直壓低供應商的價格，它始終堅持的是雙贏策略，要給供應商充足的利潤空間，這樣雙方才能長期的合作下去。
在中國，一般的企業對待供應商都是采用贏輸策略，自己贏，供應商輸，拼命壓低供應商的價格，這樣供應商就不得不通過降低產品的質量來消除價格下降的影響，到頭來就是雙輸的結局。
另外，博世是一家大型跨國企業，它非常重視供應網絡本土化，非常重視建立企業本地的供應商學習網絡，對他們進行培養，提高在行業中的競爭力，幫助它們成為同行業中世界上最好的企業，從而讓博世的供應網絡更富于競爭力。
以上是博世前CEO費恩巴赫先生關于博世成功DNA的闡述，希望能夠給中國制造業的升級轉型帶來一定的啟示。
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