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組織變革創新培訓

【課程背景】
在全球經濟持續低迷的大背景下，中國經濟進入低增長的“新常態”遲遲未能見底，企業身處的外部環境撲朔迷離，各種突發事件和不確定因素越來越多，外部競爭日益加劇導致企業內部種種問題和矛盾也日益激化凸顯。
與此同時，大部分行業逐步由增量機會轉化為存量博弈，如何實現企業的利潤穩健成長和企業的長期持續發展挑戰越來越大，企業必須由過去的少數人為利潤為發展負責轉為更多的人為之負責，甚至全員為之負責，以經營數據為基礎，從而實現真正的利出一孔、力出一孔的組織協同。
企業必須改變僅善于在(zai)增量市場當中尋找機(ji)會的粗放(fang)模式，轉為經營(ying)型組織模式重構從而(er)從細(xi)分領域(yu)脫(tuo)穎(ying)而(er)出(chu)，以經營(ying)輸(shu)(shu)出(chu)、人才輸(shu)(shu)出(chu)、文化輸(shu)(shu)出(chu)去整合同行(xing)，整合上下游(you)、構建生態。

【課程收益】
讓每個人重視經營數據，實現真正的數據化轉型
從一個或者少數經營者轉讓人人或者多數人成為經營者；
將收入思維、職能思維轉向以經營數據為基礎的利潤導向，經營思維，培育價值創造的能力；
團隊協作和決策能力提升，以結果為導向，對利潤負責；
持續的自我復盤和總結能力，形成內驅力、學習力、成長力；
由傳統的講授和傾聽，上升到做和會，融和通，構建三層面學習能力；
幾十種實戰和經典模型和工具的掌握以解決企業實際問題；
實戰成果輸(shu)出，可落(luo)地(di)性強。

【課程方式】
全實戰工作坊。

【課程特色】
干(gan)貨，只講(jiang)案例不講(jiang)段子；科學，邏(luo)輯清晰，知識體系完善(shan)；實戰，學之(zhi)能(neng)用，和工作場(chang)景(jing)結合度(du)高；投入，案例精彩，場(chang)景(jing)帶(dai)入感強(qiang)。

【課程對象】
董事(shi)長、總(zong)裁、總(zong)經理、以及(ji)公司(si)其(qi)他(ta)高管人(ren)員以及(ji)中層管理層、一(yi)線骨干(gan)等(deng)。

【課程大綱】
第一章、課程導入：企業經營需要順勢而為
1.1 宏觀經濟環境分析
1.2 順勢而為：應對策略
1.3 利潤中心的概述
1.3.1利潤經營的目的
1.3.2利潤中心的模式探討
1.3.3 利潤中心(xin)定義

第二章、基于經營數據核算的利潤中心設計
2.1重新思考利潤中心的收入來源，重構組織架構
共創輸出：利潤中心的組織架構圖
2.2 運用利潤中心理論嘗試把公司分解成收入部門利潤中心和成本部門兩大利潤中心
共創輸出：清晰定義兩大利潤中心的收入、成本和利潤來源
2.3 利潤中心的三級分解
共創輸出：將收入部門利潤中心分解為部門、團隊和個體利潤中心
2.4 利潤中心的目標責任考核
共創輸出：設計三級利潤中心的目標責任書
2.5沿著價值鏈模型探討如何將各成本中心轉化為利潤中心
共創輸出：清晰定義各個成本中心轉為利潤中心的收入、成本和利潤來源
2.6 利潤中心間的交易架構
2.6.1畫出利潤中心間的交易架構
2.6.2編制利潤中心間的定價機制
2.6.3編制利潤中心間的交易規則
共創輸出：共創利潤中心的交易架構、定價機制和交易規則
2.7 全面激勵系統概述
2.8三級核算體系的建立、使用主體、統計主體
2.8.1財務核算體系，董事長/會，財務部
2.8.2管理核算體系，部門負責人，部門副職
2.8.3 經營核算體系。每個員工，員工
共創輸出：將上一年度的費用和成本分解歸集到每個利潤中心，確定利潤中心收入、成本
2.9 系統盤點各個利潤中心間是否符合利出一孔、力出一孔原則
2.9.1沿著業務流程注意盤點利潤中心的收入、成本界定、考核
2.9.2 對違背利出(chu)一孔、力出(chu)一孔原則的地(di)方，進行(xing)系(xi)統性完善

第三章、利潤中心的組織落地
3.1 公司增長戰略的確定、溝通、明確責任人
3.1.1 編制公司的增長戰略，設定增長目標
3.1.2將公司級戰略目標分解到各個利潤中心
3.1.3明確各級增長戰略的責任人
共創輸出：運用戰略地圖制定增長戰略目標，戰略目標分解
3.2確定各級利潤中心的目標、考核指標和目標值，簽訂目標責任書
3.2.1 確定利潤中心負責人的目標，溝通達成共識
3.2.2 編制各利潤中心負責人的目標責任書
3.2.3 目(mu)標責任書簽署

第四章、課程的復盤和總結
4.1 知識體系梳理
 4.2 結合(he)工作場景存(cun)在(zai)的問(wen)題，運用知(zhi)識體系(xi)共創(chuang)解決(jue)方案(an)

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