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國(guo)企三項制度(du)改革培(pei)訓(xun)

【課程背景】
2022年是*制定的三項制度改革“三年行動”的收官之年，國企改革穩步進入深水區。從*到地方的國有企業都在形式上按照各級國資委的要求，在人事、勞動和分配領域完成了一套 "干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減"的標準化動作，問題在于這種非內生的市場和競爭機制是否可持續？尚需要時間見證。打破傳統的“鐵交椅、鐵飯碗和鐵工資”是國企實現效益、效率與市場公平的重大突破，《易經·系辭》中說，形而上者謂之道，形而下者謂之器，我們是否已經找到這樣一套符合國人文化和環境、又能行穩致遠的“形”？
國資(zi)委等部(bu)門(men)對實施三項(xiang)制度改(gai)革(ge)的(de)(de)企(qi)業提出(chu)明確要求，必須依(yi)據(ju)企(qi)業的(de)(de)特點靈活設計(ji)機制和(he)推進路線，不搞(gao)一(yi)刀(dao)切，也沒有(you)“一(yi)改(gai)就(jiu)靈”的(de)(de)靈丹(dan)妙藥，目的(de)(de)是(shi)激(ji)活企(qi)業和(he)人心。稻盛和(he)夫成功(gong)拯救(jiu)即(ji)將破(po)產的(de)(de)日航(hang)的(de)(de)過程，對國企(qi)改(gai)革(ge)有(you)重要的(de)(de)借鑒意(yi)義，為(wei)已經(jing)(jing)在改(gai)革(ge)路上的(de)(de)國有(you)企(qi)業打(da)開另(ling)外一(yi)扇門(men)，而且(qie)是(shi)一(yi)道(dao)經(jing)(jing)過50年驗證的(de)(de)成功(gong)之門(men)。作為(wei)航(hang)空(kong)業門(men)外漢(han)，他在不到半年的(de)(de)時間內(nei)，就(jiu)讓日航(hang)大幅(fu)度扭虧為(wei)盈，全(quan)世界都在關注其成功(gong)的(de)(de)手法是(shi)什么，他說靠的(de)(de)是(shi)企(qi)業經(jing)(jing)營的(de)(de)兩個輪子：阿米巴經(jing)(jing)營模式和(he)經(jing)(jing)營哲(zhe)學。

【培訓收益】
1、了解國有企業三項制度改革的歷程、意義、實施和落地要求
2、掌握公司頂層設計、公司治理、混改和市場化組織的構建方法
3、掌握目標、計劃、績效和分配的邏輯關系，用績效推動企業持續改善、員工挑戰高目標
4、掌握如何用目標管理推進經理層任期制和契約化管理，實現干部的“能上能下”
5、掌握如何建立員工持股、分紅和中長期激勵機制，實現員工與企業的“能多能少”
6、如果實現“增人不增資，減人不減資”管控機制，實現員工的“能進能出”
7、掌握國有科技型企業的股權激勵和超額利潤分享機制的操作要點
8、通過案例分析，掌握具有(you)自主(zhu)版權的(de)“八步(bu)循環落地法”

【課程特色】
遵(zun)循以中(zhong)為(wei)(wei)體(ti)、洋為(wei)(wei)中(zhong)用(yong)(yong)的原則(ze)，采用(yong)(yong)引導(dao)式(shi)授課，在(zai)系統研究稻盛和夫拯救日(ri)航案例基礎上，將(jiang)日(ri)航經驗和中(zhong)國(guo)企業實踐相結合，突(tu)出課程的本土(tu)落(luo)地性(xing)，用(yong)(yong)親自輔導(dao)過的真實案例增強親切感(gan)。

【課程對象】
 各級(ji)國資委相關領(ling)導、*及地方國有(you)企業高層(ceng)管理者、人(ren)力資源總監，財務部、經營管理部的績效/薪酬管理人(ren)員(yuan)、經營管理人(ren)員(yuan)、工(gong)會(hui)干部等相關人(ren)員(yuan)。

【課程大綱】
第一天 課程剛要
第一篇 國企需要回歸經營
1.1國企管理為何越來越累
1.1.1 傳統的管控模式過時了
1.1.2 通用電氣可能要解體，誰應付負責？
1.1.3 企業轉型的核心是機制
1.1.4 何謂經營？何謂管理
1.1.5用經營解決管理問題才是大智慧
1.2 三項制度改革的歷程
1.2.1 三項制度改革的指導文件解讀
1.2.2 三項制度的核心內容和驅動要素
1.2.3《三年行動》的五項基本要求和八項重點工作
第二篇 公司治理和市場化組織建設
2.1 公司治理和母子公司管控
2.1.1 公司治理和公司管理
2.1.2 公司治理中的權力結構
2.1.3 混改的目的、意義和實施
2.1.4 英美、歐洲和日本公司的治理模式
2.1.5 董事會的設計原則和外部董事的選擇
2.2 集團公司管控模式
2.2.1 母公司創造價值的四個維度
2.2.2 母子公司的三種管控模式
2.2.3 總部的功能、權力和機構設置
2.2.4 影響管控模式的因素分析
2.3.5 母子公司治理層次的劃分
2.3.5 混改和企業分類管理
2.3 市場化組織的建設
2.3.1 企業內部市場化的前提
2.3.2 事業部的構造和優缺點
2.3.3 能夠戰勝VUCA的，只有速度
2.3.4平臺化組織的架構和管理
2.3.5 用內部市場化縱向打破官僚，橫向打破部門墻
【案例分享】華潤集團6S管理模式分享
第三篇 目標績效，三項制度改革的抓手
3.1目標是未來成果的當下呈現
3.1.1 大工業時代怎樣制訂目標和計劃
3.1.2 *論目標，戴明談過程
3.1.3 領導人的資質取決于目標
3.1.4 目標=責Ｘ權Ｘ利
3.2年度經營計劃的制定邏輯
3.2.1 目標是未來成果的預先呈現
3.2.2 年度經營計劃的制訂不是用+/-法
3.2.3 用左右腦思維制訂高目標
3.2.4 三維定三桿：三級目標體系
3.3 績效管理不只是績效考核
3.3.1能力提升是績效改善的基礎
3.3.2 盯住結果，驗證業績
3.3.3 PDCA落地的4Y原則
3.3.4 年度經營計劃制訂的路線圖
3.3.5 績效合同和業績承諾
【案例分析】中石油天然氣江蘇公司的績效管理
第四篇 能多能少，價值驅動
4.1分配制度的改革
4.1.1 分配制度改革的要點
4.1.2 企業激勵和分配一覽圖
4.1.3 激勵和分配模式的演變
4.1.4 公平分配的邏輯
4.2 年度績效和價值分配
4.2.1目標制 vs 賽馬制
4.2.2 如何把目標體系與分配掛鉤
4.2.3“五聯三掛”激勵體系
4.2.4從“一元激勵”到“二元激勵”
4.3 企業中期激勵的方式
4.3.1 混合所有制中期激勵模式
4.3.2“雙百”和“科改”企業超額利潤分配
4.3.3 提成比例、核算細節、兌現和退出方式
4.4 企業長效激勵機制（長期激勵）
4.4.1 混改企業員工持股
4.4.2 股權激勵與期權激勵
4.4.3 有限合伙企業的應用
4.4.4 跟投制，從實踐中來，到實踐中去
【案例(li)分析(xi)】廣(guang)工大(da)數控裝備(bei)研究院的長期激勵探索

第二天 課程剛要
第五篇 能上能下，競爭驅動
5.1 人事制度改革的要點
5.1.1 經理層任期制指導文件解讀
5.1.2 職業經理人制度的核心
5.1.3 任期制和契約化管理的流程
5.1.4 任期制的實施措施-授權體系、差異化考核和激勵
5.2 授權經營和賽馬機制
5.2.1授權經營的邏輯和方法
5.2.2三級賽馬體系的設計
5.2.3從“一元激勵”到“二元激勵”
【案例分析】新興際華集團的剛性兌現機制
第六篇 能進能出，市場驅動
6.1 勞動制度改革的要點
6.2 工資總額決定機制政策解讀
6.2.1 三大趨勢和四大挑戰
6.2.2 工資總額確定的邏輯
6.2.3 總額聯動指標和目標值的確定
6.3 提升效能，大盤子下的小幸福
6.3.1 騰訊為何要裁員？
6.3.2 如何做到“增人不增資，減人不減資”？
6.3.3 如何操作“3人干4個人的活，拿5個人的錢”（345原則）
6.3.4 預算管控的鐵律
6.3.5 借假修真：用人效指標尋找目標挑戰值
【案例分享】中石油天然氣江蘇XX公司的目標制訂和預算驗證
第七篇 國企經營更需要哲學
7.1 從國企文化到績效文化
7.1.1 什么是實力型的領導人？
7.1.2稻盛和夫拯救日航(日本國企)的啟示
7.1.3 什么是企業經營的真諦？
7.2 企業家必須是優秀的領導者
7.2.1 別沉溺于管理了，趕緊去領導吧！
7.2.2 任正非關于領導的三把斧7.2.3 老子的智慧，領導者的四個層次
7.2.4 企業領導人的勝任素質
7.2.5 東西方對領導認知差異
7.3 企業經營為何需要哲學
7.3.1 企業管理的演變過程
7.3.2 以道馭術，以法固道7.3.3 從“企業文化”到“經營哲學”
7.3.4 日本企業的理念經營
7.4 自利則生，利他則久
7.4.1 企業成功要靠三種力量
7.4.2 借助宇宙的力量干大事
7.4.3 用什么對外贏得客戶，對內贏得員工？
7.4.4 遵循原理原則去決策
7.4.5《京瓷經營哲學》的構建解讀
【案例分享】四川吉香居食品“心”的探索
第八篇 國企改革在路上
8.1 摸著日本過河：日本企業如何解決“三能”問題
8.2 實施三項制度改革的4個挑戰
8.3 國企改制的阿米巴解決之(zhi)道：八步(bu)循環落地法

國企(qi)三項(xiang)制度改(gai)革(ge)培訓