如(ru)果一(yi)家(jia)公司想知道(dao)自(zi)己表現如(ru)何(he)，可以詢問的渠道(dao)有很(hen)多，比如(ru)，客戶、股(gu)東、商(shang)業媒體和金融(rong)分析(xi)家(jia)們都非常樂(le)意分享他們對此的看法(fa)。但是(shi)，公司是(shi)否真的愿意傾(qing)聽(ting)來自(zi)本公司員工的心聲則(ze)是(shi)另一(yi)回事了。
工(gong)(gong)業制(zhi)造商伊頓公(gong)(gong)司(si)（Eaton Corp.）就很(hen)想聽到(dao)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)真實心聲。幾年前，公(gong)(gong)司(si)使用(yong)21種語言對(dui)其分(fen)布(bu)在全(quan)球的(de)(de)55,000員(yuan)工(gong)(gong)進行(xing)了(le)調查，調查的(de)(de)領域包括商業道德、價值觀、員(yuan)工(gong)(gong)敬業度、員(yuan)工(gong)(gong)關(guan)系、管(guan)理(li)層工(gong)(gong)作效率(lv)及(ji)戰略(lve)愿景等。為(wei)了(le)推動調查的(de)(de)順利進行(xing)，伊頓使用(yong)了(le)專精員(yuan)工(gong)(gong)調研事務(wu)的(de)(de)公(gong)(gong)司(si)Kenexa的(de)(de)軟(ruan)件。
“員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)反饋對我們(men)的(de)(de)(de)工(gong)(gong)作真的(de)(de)(de)很有促(cu)進(jin)作用，它們(men)其實(shi)已構成我們(men)的(de)(de)(de)商業戰略(lve)、財務或(huo)繼任(ren)計劃的(de)(de)(de)一(yi)部分。”伊頓的(de)(de)(de)人力(li)資源副總裁庫(ku)克(ke)（Susan Cook）說(shuo)，“員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)反饋對于幫助公司檢查(cha)和改進(jin)業務運作方(fang)式是至關重(zhong)要的(de)(de)(de)。‘伊頓員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)調查(cha)’不再是一(yi)個人力(li)資源項目(mu)，而(er)是一(yi)個運營(ying)工(gong)(gong)具。”
盡管伊頓90%的(de)下屬公(gong)司都(dou)有(you)正式(shi)或非(fei)正式(shi)的(de)獎(jiang)勵(li)計劃，但一些接(jie)受調查的(de)員工(gong)并不同意“當我(wo)把工(gong)作做(zuo)好時(shi)，我(wo)就能得到獎(jiang)勵(li)”這一說法(fa)。
為(wei)此，公司開發(fa)了一套(tao)全(quan)球(qiu)的認可和獎(jiang)勵(li)計劃(hua)。這套(tao)計劃(hua)利用(yong)網絡(luo)技(ji)術，為(wei)主(zhu)管提供獎(jiang)勵(li)體系培(pei)訓(xun)，并允許全(quan)體員(yuan)工(gong)參(can)與到(dao)獎(jiang)勵(li)流程(cheng)中。主(zhu)管能夠根據一般的標(biao)準，在其職權(quan)范圍內，及時對出(chu)色完成工(gong)作(zuo)的員(yuan)工(gong)進行切實(shi)的獎(jiang)勵(li)。zhl
另外，當員工想向同(tong)事表達對其工作表現(xian)的贊賞之情與謝意時(shi)，也可以及時(shi)在網上(shang)轉(zhuan)達。
怡安顧問公司(si)（Aon Consulting）的(de)(de)高級副總裁斯奈德（David Snyder）認為(wei)員工調查能(neng)(neng)夠改變一個企業。然而(er)，如果公司(si)的(de)(de)態度和(he)實際實施(shi)的(de)(de)政策(ce)之間(jian)不匹配，就無(wu)法(fa)改善(shan)生產力(li)。他說：“企業面臨(lin)的(de)(de)挑戰(zhan)是：了(le)解現(xian)狀，弄清楚(chu)需要怎么做才(cai)能(neng)(neng)推動變革。”
這也是許多企(qi)業(ye)越來越想(xiang)解決的(de)一個困境。在過去的(de)半個世紀，雖然員工(gong)調查形式各異，但它(ta)已成為公(gong)司(si)的(de)一個“必修課(ke)程”了。它(ta)主(zhu)要關注(zhu)的(de)是了解員工(gong)的(de)真正想(xiang)法，然后制定相(xiang)應(ying)的(de)公(gong)司(si)政策(ce)，并正確地貫徹執行。
“近年來，各行各業都(dou)興起了員(yuan)工(gong)調查熱。”斯奈德(de)說道。
然(ran)而(er)，更多(duo)并不(bu)(bu)總意味著更好(hao)。雖(sui)然(ran)網絡技(ji)術使公司(si)在進行復雜的(de)員(yuan)工調查時容易多(duo)了(le)，還是(shi)有(you)(you)(you)許(xu)多(duo)企業對此力不(bu)(bu)從(cong)心。例如(ru)，有(you)(you)(you)些(xie)公司(si)的(de)調查問題(ti)設計(ji)不(bu)(bu)當，或(huo)沒有(you)(you)(you)充分利(li)用反饋回來的(de)信息。有(you)(you)(you)些(xie)公司(si)則(ze)設計(ji)了(le)太多(duo)的(de)調查問題(ti)，令員(yuan)工不(bu)(bu)堪負(fu)荷，又或(huo)者是(shi)曲解(jie)了(le)調查結果，從(cong)而(er)導致錯(cuo)誤的(de)行為。比如(ru)，單純根據(ju)員(yuan)工的(de)意愿而(er)引進一項新的(de)福利(li)制度，而(er)不(bu)(bu)考(kao)慮這對公司(si)是(shi)否(fou)是(shi)最有(you)(you)(you)利(li)的(de)。
“員工調查流程中可(ke)能存在許(xu)多誤區，”埃森哲人(ren)力服務績效業務的中級合伙(huo)人(ren)本頓(dun)（James Benton）說，“有(you)必要對此制定一些(xie)規范。”
現(xian)在，越來越多的(de)組(zu)織對員(yuan)(yuan)工(gong)調查流程(cheng)提出(chu)質疑(yi)。其實，如果運(yun)用(yong)得(de)當，員(yuan)(yuan)工(gong)調查有利(li)于企業(ye)確認組(zu)織目標和現(xian)行政策之間的(de)差(cha)距。同(tong)時(shi)能幫助企業(ye)提高員(yuan)(yuan)工(gong)保留率，減少曠(kuang)工(gong)率，并促進生產力、客戶(hu)服(fu)務水平和員(yuan)(yuan)工(gong)士氣的(de)上升。它(ta)還有助于管理層與員(yuan)(yuan)工(gong)之間的(de)信息(xi)溝通。
結合組織(zhi)目標(biao) 開展員工調查(cha)
職場(chang)調查始于20世(shi)紀40年代。當時，大部分企(qi)業都(dou)(dou)把調查視為(wei)(wei)民(min)意(yi)測驗，目的(de)(de)是(shi)為(wei)(wei)了得到一(yi)些基(ji)本的(de)(de)信(xin)息反饋，如員工對公司(si)及工作是(shi)否滿(man)意(yi)等。專門為(wei)(wei)企(qi)業提供員工調查服務的(de)(de)Clear Picture公司(si)的(de)(de)總裁伯華德（Marc Berwald）說(shuo)：“但是(shi)很大程度上，那些反饋信(xin)息都(dou)(dou)未得到有效利用(yong)。”
近年來，員工調查已日臻(zhen)完(wan)善(shan)。它已經不僅僅具(ju)備一些基(ji)本的(de)用于安撫員工情(qing)緒(xu)，或預測(ce)大致結果的(de)工具(ju)了(le)。通過在調查中提出合適的(de)問題，企業便可(ke)能更(geng)好地了(le)解員工動(dong)向。
例(li)如(ru)，員工滿意(yi)率低或對公司不(bu)信任經(jing)常會導致出勤(qin)率低或員工流失率高(gao)的后果。
“應該把員工(gong)滿意度與組織目標結合起來。”運(yun)用市場(chang)調研手(shou)段(duan)進行職(zhi)場(chang)調查的(de)公司Insightlink Communications的(de)總裁格雷（Robert Gray）說(shuo)。
開展有針(zhen)對(dui)性的(de)(de)員工調查(cha)是(shi)BCE Corporate Services的(de)(de)必修功課(ke)之(zhi)一，它是(shi)電信服務商Bell Canada的(de)(de)控(kong)股公(gong)司。其高級顧(gu)問(wen)金(jin)尼茨（Siegie Kinitz）說：“調查(cha)所得數據(ju)能(neng)推動公(gong)司決策的(de)(de)制定(ding)，并帶(dai)來(lai)不同凡響的(de)(de)變化(hua)。”BCE自1998年就開始(shi)利用網絡(luo)技術(shu)在全球開展員工調查(cha)。每(mei)年，它都會給公(gong)司的(de)(de)60,000員工發出一份調查(cha)問(wen)卷，通過使(shi)用量綱人口(kou)統計分析法，公(gong)司能(neng)以不同方(fang)式對(dui)不同的(de)(de)員工團(tuan)體進行調查(cha)。
例(li)如，BCE可能(neng)會對在(zai)公司服(fu)務(wu)了5年以上(shang)（含5年），年齡超過30歲(sui)的(de)女員(yuan)(yuan)工就職位調動進行調查，其結果(guo)(guo)可能(neng)與針(zhen)對新入職的(de)女員(yuan)(yuan)工所做的(de)調查得出的(de)結果(guo)(guo)截然不同。
金尼茨(ci)說，公(gong)司(si)現(xian)行的(de)(de)調查(cha)(cha)體系是經(jing)過一次(ci)次(ci)詳細的(de)(de)焦(jiao)點小組討論(lun)才制定出來的(de)(de)，這樣公(gong)司(si)才可能了(le)解對員工(gong)(gong)和(he)管理層都很重要的(de)(de)關(guan)鍵(jian)問(wen)題是什么。在進行了(le)數周的(de)(de)分(fen)析研究后(hou)，BCE設計出84個問(wen)題，分(fen)別歸(gui)類于10多個調查(cha)(cha)項(xiang)目下。這些(xie)項(xiang)目包括自主權、工(gong)(gong)作的(de)(de)挑戰性(xing)、信息共(gong)享、對公(gong)司(si)發展方向的(de)(de)信心和(he)對公(gong)司(si)領導層的(de)(de)信任度等。
人力(li)資源部門(men)(men)及(ji)其他部門(men)(men)都對調(diao)查問(wen)(wen)卷的(de)內容給出(chu)了意見(jian)，并協(xie)助設計出(chu)最重要(yao)(yao)的(de)問(wen)(wen)題。每(mei)年(nian)都有(you)大約5%的(de)問(wen)(wen)題會(hui)發(fa)生改(gai)變。“但(dan)一(yi)些核心問(wen)(wen)題要(yao)(yao)保留(liu)，這(zhe)很重要(yao)(yao)，這(zhe)樣(yang)可(ke)以有(you)一(yi)個衡(heng)量的(de)標準，據(ju)此了解趨勢的(de)走向。”金尼(ni)茨(ci)說(shuo)。
除(chu)了(le)在全球開(kai)展員(yuan)(yuan)工調(diao)查(cha)外，BCE每季度還會(hui)進(jin)行脈動(dong)調(diao)查(cha)（pulse survey），以衡量(liang)員(yuan)(yuan)工對企業各(ge)項規劃和政策的(de)(de)態度。比(bi)如(ru)，他們是如(ru)何看待提前(qian)退休制(zhi)度的(de)(de)，他們覺(jue)得公(gong)司的(de)(de)溝(gou)通工作做得如(ru)何。如(ru)果(guo)把員(yuan)(yuan)工調(diao)查(cha)與外部的(de)(de)基(ji)準數據(ju)、員(yuan)(yuan)工評(ping)論結合起來(lai)，它將(jiang)有助于改進(jin)公(gong)司的(de)(de)各(ge)項規劃和行動(dong)，使之更好地適應公(gong)司的(de)(de)發(fa)展需要。zhlzw.com 中華勵志網(wang)
例如，幾年前，BCE在員工(gong)的(de)強(qiang)烈(lie)要求(qiu)下，把(ba)公(gong)司(si)導向的(de)福利制度改(gai)為靈(ling)活的(de)福利制度。
引進基于網絡的(de)調(diao)(diao)查體系使員工(gong)對調(diao)(diao)查的(de)反饋率由65%提(ti)高(gao)至80%，甚至85%。“最(zui)終(zhong)目(mu)的(de)是為了提(ti)高(gao)客戶滿(man)意度和股東價值，”金尼茨說，“隨著時間的(de)推(tui)移，我們已看到(dao)了公司在員工(gong)調(diao)(diao)查中各項得分的(de)提(ti)高(gao)，而這又直接轉化(hua)成了盈利。”
根據(ju)調(diao)查結果 挖(wa)掘(jue)深層原因
格雷認為，一切始于(yu)提出合適的(de)問(wen)題。古語有(you)說(shuo)：垃圾(ji)進(jin)，垃圾(ji)出。“如果問(wen)題設(she)計不(bu)當，過于(yu)含糊或過于(yu)細化，調查都(dou)不(bu)可能(neng)取得有(you)意(yi)(yi)義的(de)數據，”他說(shuo)。最好的(de)員工調查不(bu)只將(jiang)注意(yi)(yi)力(li)局(ju)限(xian)于(yu)發現某個問(wen)題，或進(jin)行某項革新上，還(huan)致(zhi)力(li)于(yu)挖掘令(ling)員工產生不(bu)滿情(qing)緒的(de)深層(ceng)次的(de)原因。
“員工(gong)(gong)也(ye)許會對工(gong)(gong)資(zi)(zi)不滿意，但可能不是(shi)由于實際的(de)工(gong)(gong)資(zi)(zi)水平所致，而(er)另(ling)有其他原因(yin)，”格雷(lei)說(shuo)，“或許是(shi)人力資(zi)(zi)源部沒有做好員工(gong)(gong)的(de)溝通工(gong)(gong)作，沒向員工(gong)(gong)說(shuo)明公(gong)司的(de)薪資(zi)(zi)水平是(shi)很有競(jing)爭力的(de)。”
當(dang)然，設計針對性強(qiang)的(de)(de)(de)問(wen)題(ti)只(zhi)是第一(yi)步，另一(yi)個挑戰是讓員(yuan)工(gong)(gong)接受(shou)調(diao)查(cha)，并(bing)有效利用(yong)他(ta)們(men)給出的(de)(de)(de)反(fan)饋。盡管有些公司(si)借(jie)助激勵(li)(li)制度或(huo)比賽方式來(lai)調(diao)動員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)參與積(ji)極(ji)性，但是，許多公司(si)發(fa)現，當(dang)調(diao)查(cha)問(wen)卷設計得體，所得信息也(ye)使用(yong)得當(dang)時，讓員(yuan)工(gong)(gong)借(jie)調(diao)查(cha)之機(ji)分享(xiang)他(ta)們(men)的(de)(de)(de)看法，并(bing)由此(ci)影響(xiang)公司(si)的(de)(de)(de)未(wei)來(lai)發(fa)展(zhan)方向，就是給他(ta)們(men)的(de)(de)(de)最好的(de)(de)(de)獎勵(li)(li)了。有些公司(si)把員(yuan)工(gong)(gong)對調(diao)查(cha)的(de)(de)(de)反(fan)饋率張貼在(zai)各個部門。“這(zhe)是提高員(yuan)工(gong)(gong)積(ji)極(ji)性的(de)(de)(de)一(yi)種方式。”伯(bo)華德說。
在員(yuan)工調(diao)查(cha)上(shang)，伊頓公司的表現相當出色。負責人力資源規劃的經理布什（Michael Bush）說，盡管當時許多員(yuan)工尚無個人電腦，但是2003年的員(yuan)工調(diao)查(cha)反饋率仍然達到96.3%。因為伊頓為此設立了專門(men)的場所，使(shi)員(yuan)工能(neng)夠(gou)在公司規定的時間內接(jie)受(shou)調(diao)查(cha)。
公司在調(diao)查(cha)問卷(juan)中羅列了(le)很(hen)多聲明，讓員工(gong)選擇是認(ren)同它還是否認(ren)它。例(li)如，“我很(hen)少考慮換(huan)家公司工(gong)作”，“我很(hen)樂意推薦(jian)朋友或家人(ren)來伊頓任(ren)職”，“我為能(neng)在伊頓工(gong)作而(er)感到驕傲”等。
通過了解員(yuan)工對這些聲明的(de)反應，公(gong)司(si)開始著手整(zheng)理自身(shen)的(de)優勢和(he)不足。然后，領導層(ceng)會(hui)與相(xiang)關的(de)團隊坐在一起(qi)，共同探討可能的(de)改進措施。
布什說，根據調查(cha)結果，公(gong)司對(dui)很多(duo)計劃都進行了相應的改(gai)動，包(bao)括績效管理、獎勵和認可制度、費(fei)用補助、培(pei)訓制度以及(ji)溝通(tong)體系(xi)等(deng)。
有效利用信息(xi) 開啟機會之(zhi)門
“如果你(ni)認為員(yuan)工(gong)調查(cha)(cha)對(dui)公(gong)司(si)很重(zhong)要，你(ni)就必須愿意(yi)對(dui)此進行投資(zi)，愿意(yi)讓員(yuan)工(gong)在上班時(shi)間完成調查(cha)(cha)問卷。”埃森哲的本頓說(shuo)(shuo)。對(dui)于那些并(bing)不是每個員(yuan)工(gong)都擁(yong)有個人(ren)電腦的公(gong)司(si)來說(shuo)(shuo)，可(ke)通過電子資(zi)訊站（kiosks），或像伊頓公(gong)司(si)一(yi)樣，設(she)立專門的場(chang)地進行員(yuan)工(gong)調查(cha)(cha)。根據具(ju)體情況，員(yuan)工(gong)調查(cha)(cha)可(ke)在任何地方(fang)進行，費時(shi)從一(yi)刻鐘到一(yi)小時(shi)不等。
許(xu)多員(yuan)工反映(ying)在(zai)(zai)電(dian)腦上(shang)比在(zai)(zai)紙上(shang)回答調查問卷更有安全感(gan)，因為電(dian)腦無法(fa)識(shi)別他們(men)的(de)(de)筆跡。自從在(zai)(zai)20世紀90年(nian)代運(yun)用(yong)網絡技(ji)術進行員(yuan)工調查以(yi)來，員(yuan)工參(can)(can)(can)與(yu)(yu)率(lv)一直在(zai)(zai)穩(wen)步上(shang)升(sheng)。十年(nian)前，65%的(de)(de)參(can)(can)(can)與(yu)(yu)率(lv)已經相當可觀。如今，低于75%的(de)(de)參(can)(can)(can)與(yu)(yu)率(lv)就只能視為一般。伯華德說一些公司正在(zai)(zai)設法(fa)讓員(yuan)工參(can)(can)(can)與(yu)(yu)率(lv)達(da)到99%。
隨著調查(cha)(cha)技(ji)術的日(ri)臻完善(shan)，分析和報告體系也得到相應的完善(shan)。過去幾(ji)年中，一(yi)些公司頻繁地(di)開展(zhan)員工調查(cha)(cha)，然后把調查(cha)(cha)結果丟給管人力資源的人，而他(ta)們并(bing)未準備(bei)好去真正利(li)(li)用(yong)(yong)這些數據。如(ru)今，很(hen)多(duo)優秀的公司都會借助分析師(shi)—如(ru)BCE的高級顧問金尼茨(ci)—對調查(cha)(cha)結果進行分析，因為(wei)他(ta)們往往能很(hen)好地(di)利(li)(li)用(yong)(yong)這些信息。這些企業還利(li)(li)用(yong)(yong)相關軟(ruan)件來制作針對性極強的調查(cha)(cha)結果報告。
比(bi)如(ru)在(zai)BCE，所有(you)的(de)(de)中層(ceng)經理都會收到一份(fen)為他(ta)們量身定做(zuo)的(de)(de)報告，報告中談及的(de)(de)是與(yu)其工作相關的(de)(de)問題和事務。公司每年都會推出(chu)3,500多份(fen)這種(zhong)特制的(de)(de)報告。
有(you)些公司會把調(diao)查(cha)結果(guo)公布在自己(ji)的(de)門戶網站上，并根據(ju)高層管理(li)者、中(zhong)層經理(li)、一(yi)線(xian)員(yuan)工(gong)和各個不同(tong)的(de)部(bu)門及(ji)員(yuan)工(gong)團體(ti)的(de)具體(ti)需要，給他們提供量身定(ding)做的(de)調(diao)查(cha)結果(guo)報告。這樣，員(yuan)工(gong)就只會收到與(yu)之工(gong)作相關的(de)特定(ding)信息。比如，IT部(bu)會知道不同(tong)年齡段的(de)員(yuan)工(gong)對電腦和技術持什么態度，人力資源部(bu)可以(yi)知道員(yuan)工(gong)對薪(xin)資福利(li)政策有(you)何(he)意(yi)見。zhlzw.com 中(zhong)華勵(li)志網
格雷說(shuo)，公(gong)司(si)對(dui)在有些領域得出的調(diao)(diao)查(cha)結果并沒有好好利(li)用(yong)，比如員工(gong)離職調(diao)(diao)查(cha)。雖然(ran)幾乎每家(jia)公(gong)司(si)都會與離職人(ren)員面談或發出調(diao)(diao)查(cha)問卷，但很少有公(gong)司(si)會真(zhen)正利(li)用(yong)這些信(xin)息。
盡管閑置這些(xie)信息并不(bu)會帶(dai)來多大(da)的(de)危害，但公(gong)司卻會由(you)此而錯(cuo)失一些(xie)機會。要調整(zheng)公(gong)司的(de)政策(ce)，以應對諸如壓力、緊張、員(yuan)工流失（例(li)如，一個拿著(zhu)高(gao)薪且在企(qi)業很受尊敬的(de)員(yuan)工出去另找東家了）等問題(ti)并不(bu)是件容易的(de)事情。
如(ru)果員(yuan)工調查(cha)進行得當，將(jiang)有(you)助于(yu)把員(yuan)工滿意(yi)度、態度數(shu)據與(yu)公司內部的(de)基準、衡(heng)量指標—如(ru)更高(gao)的(de)生產力、經濟價值(zhi)—聯系起來。最(zui)終，它們會(hui)為(wei)企業開啟新的(de)機(ji)會(hui)之(zhi)門。斯奈德說：“這給大家提(ti)供(gong)了更有(you)效開展工作所需的(de)信息和工具。”
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