在民營餐飲企業運營中，顯現出諸多困境，需要立即解決。現就需要立即解決的問題進行分類，逐一分析原因并制訂相對應的解決方法。
一、 企業未來的經營業態，也就是未來的市場定位問題：
企業未來的市場定位問題，是目前所存在問題中的焦點，是一切問題當中的重中之重。以目前民營企業發展之現狀，是無法滿足在未來的幾年當中快速發展的要求。如果不解決現實中存在的問題而強硬發展的話，勢必造成不良結果。中餐里這樣的例子有很多，金山城，黃記煌等，都是因為盲目快速發展，追求開店數量而隨意加盟，造成人員素質及品質的下降，各方面費用的大量增加，以至于在短時間內的輝煌過后，一蹶不振。
在這一點上，KFC就做的很好，它87年進入中國比M早了好幾年，但一直沒有快速開店，尤其是在M91年進入中國以后的幾年當中，一直被M的發展氣勢所壓制。但是，KFC在不斷開發適合國人的新品同時，保證著良好的品質，最終，在2000年左右開始發力。目前KFC的發展狀態和趨勢，和M比起來，想必大家都很清楚。
我們未來經營模式定位：明星產品店和全產品店共同發展模式
社區店適合全產品，面積可以大些；做明星產品店要在繁華商業區，不適合做全產品店的位置，面積可以不大。然后，根據兩家店在一定時段內的經營業績，分析對比哪個更好。到底是大面積，多員工，多品種的全產品店SALES利潤高，生產力高，還是面積小，員工少，品種精簡的明星產品店好，如果都不錯，可以根據實際情況，兩條腿走路。
民營企業未來3-5年的前景規劃：根據實際經營情況，3年內全產品店數量100家，明星產品店20家，到5-10年，全產品店數量開發速度下降很大，有可能明星產品店在經過經驗和經營的積累后會迅速的在全國乃至海外發展起來。
二、 訓練系統如何組成才能最大化的保證和提高品質？
1、訓練系統如何構成？
在企業市場定位之后，訓練系統的構成是第二大問題。沒有專業的訓練隊伍，就不能真正保證產品質量的穩定。在目前，我們的店經理，乃至區經理，有很多對中餐了解程度較低，不知道如何與廚師長溝通，不知道怎么做才能幫助到廚師長的日常工作，如技術輔導，人員保留等。僅靠營運檢查表和日常的衛生檢查等，都不能解決真正存在的問題。
建議：把現有的品控與訓練部合并，并直屬營運部管轄。訓練經理的人選，必須由既有豐富的中餐管理經驗，同時又具備現代化快餐管理知識、技能者來承擔。此外，該人必須善于溝通，能正面、積極的帶動下屬工作，頭腦靈活，能將經驗與企業現狀有效的結合，善于創新，所推政策必須能符合實際。如若不然，我們請再高端的經理人，也只是個管理方法的培訓者，而不是實際工作的領路人。
訓練經理下邊是東西區各有一人的品控督導，要求是專業知識豐富，專業技能熟練，心態好，善于溝通和輔導。品質督導下邊各配備4~5名品控員，象區經理一樣，每日巡店。在哪個店發現問題，就負責在哪家店蹲點，配合該店廚師長對該崗位員工進行輔導工作，并協助廚師長與后廚員工進行溝通，激勵并保留，同時對整改的問題予以追蹤。
品控專員的要求是副廚級別以上，可以外招，內升的店長也可優先考慮。目前西區人選：同粥店廚師長楊敬國、同粥店實習店長孫愛民、潤粥店店長陳健、海淀路廚師長李延、儲備廚師長李靜波
我們這么做的目的有2個：一是能真正的幫助到廚師長的工作，增加后廚員工的凝聚力。二是在發現問題的同時，能真正找到問題的根源，能第一時間解決問題，而不是不了了之。
2、如何組建真正專業且優秀的產品研發隊伍。
要求：不光是中餐，還要有對西餐、快餐、小吃等非常專業的人士，同時該團隊人員還要有豐富的聯想力，創新能力。建議由產品部、訓練部、營運部共同出人組建，由總監總負責。
針對現有品種統計出的TOP10，研究分析各大類的銷售熱點，探討現售的產品，如何能簡化操作流程，統一制作標準和口味。例如：能否盡量簡化配料的種類，以減少進貨數量，不要為了某一個產品單進某種配料而沒有其他地方可用。統一加工半成品的尺寸，統一配送，如滑好的肉絲、肉片、加工好的丸子、炸制好的帶魚等，不要讓中工甚至大工去做加工。
我們的涼菜還需要尋找更成熟的合作伙伴外包出去，這樣才能達到產品標準統一，降低訓練難度，降低人工成本。
3、新品開發工作原則：
新品開發時不能盲目，要嘗試些容易配送的產品類型，以保證速度、口味，例如一些澆汁菜，現有的糖醋小丸子可做糖醋汁，魚香茄子煲的魚香汁；另外，要在所有品類里面精挑細選，例如：在熱菜里邊出10個備選菜，再在其中挑出3個左右的主推，涼菜、小吃等也是如此。所有新品推出，要通過整個團隊的審核。不能只考慮熱菜售價高就多推，廚師都說哪個菜好賣就上。
新品的推出要遵循“美味安全、高質快捷、營養均衡、創新無限”的快餐原則。同時，還要考慮食品的易配送、易學習操作、易搭配、易打包攜帶及出貨速度快的要求等。要通過簡單但令人回味的品種搭配，最大化營養均衡，不斷創新的同時，長久樹立良好企業形象。
三、 民營企業人員結構方面的問題
民營企業一直采取的策略是，我們的管理層由外招的（如有豐富快餐經驗的管理者，例如從M，FKC，永和，其他餐飲民營企業等），和心態觀念好的內升人員構成。我們都一直希望這兩大部分人員能相互融合，互相提高。我們希望內升的人在有著對品質很豐富經驗的同時，能學到現代化的管理模式和經驗，同時具備現代化管理知識的外招人員能學習到內升人員積累的豐富品質管理經驗。
而在實際工作當中，真正有多少管理人員意識到了民營企業高層的苦心呢？又有多少人真正達到了老板的要求？
如果，兩方面不能在觀念、意識上有效的融合，就達不到我們當初設定的目標，那么我們的工作效率必然很低。我們付出的努力將消耗在日常工作中的不默契上，最后，乃至于消耗怠盡我們的工作熱情。
那么，其中首先暴露出一個問題就是，到底什么樣的人才是我們的自己人？
我認為，凡是能幫助到企業的人，無論他是不是從某家知名大民營企業來的人，都是我們的自己人；凡是不能幫助到企業，反而對企業發展有不良影響的人，就是我們的敵人。
其次，我們是否真的是把適合的人放在了適合的崗位上？
如果，我們沒能這么做，繼續把不適合的人放在某個崗位上，勢必是一種對表現優秀的人的打擊。
在我們的營運系統當中，是否有一貫表現優秀的人，卻沒有位置升遷，我們是否可以考慮將其放在民營企業其他部門當中？再或者，我們是否一定要遵循人事升遷制度，按部就班的進行升遷。試問，日益變化的市場，虎視耽耽的競爭對手會給我們留下充足的時間，讓我們慢慢來嗎？
我們應該在發現問題以后，立即采取行動！
我們自己可以設定幾個問答題來問問自己：
1、我們可不可以把真正掌握品質精髓，心態好，溝通能力強的人放到訓練部去？
答：完全可以。
2、 現有品控發揮作用了嗎，還是游離在外？
答：效果不佳，需要統一管理發揮應有作用。
3、 老區經理可不可以兼做品控？
答：可以。
4、 我們內部人員能不能培訓出真正了解實際廚房情況并有相對解決問題辦法的訓練經理？
答：可以進行挑選、嘗試。
5、 我們有沒有人盡其用？不適合的人員及崗位是否開始想辦法調整？
答：建議立即采取行動。
以上，是我對近期企業所存在的問題，闡述了自己的想法。
只有在我們解決了企業定位，訓練系統構成、人員結構調整，這幾個關鍵問題以后，才能真正的練好內功，從現有的困難中走出來。
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