在上兩周我們講了IPD的第一個核心思想：產品研發是一項投資行為。
1）做產品是死生之地，存亡之道，要有敬畏心。
2）做產品前要講究“計”，不是計謀的“計”，而是計算的“計”。不僅要計算投資收益，還要計算市場機會，強弱虛實對比，充分考慮風險和代價，然后決定是否做這個產品。
3）研發是一項投資行為，指的不是選擇我要做什么，而是我要放棄什么；不是選擇我們定位去做哪些客戶，而是我要放棄哪些客戶。
今天我們講IPD的第二個核心思想：基于市場進行產品創新。有人說：張老師，基于市場進行產品創新，難道我還不懂嗎？
很多公司的“抓住市場機會”的緊迫感，實際上是抓住銷售機會，通常表現為速度較快，但是質量不好，一切都是為了完成銷售。這種方法是先跨進客戶的門檻，向客戶表示公司可以提供他們所需的產品，然后承諾大量的資源，以此來排除產品的缺陷，這種方式不是“以市場為驅動的公司”的行為。這是“以銷售和研發為業務模型的公司”的行為。
還有的企業做產品立項，初衷只是企業有能力做出這樣一款產品，于是投入大量的人力、時間、金錢去研發，但是在實際場景下根本就不需要這樣一款產品。
《孫子兵法》第十三篇用間篇講：“ 凡興師十萬，出征千里，百姓之費，公家之奉，日費千金；內外騷動，怠于道路，不得操事者，七十萬家。 相守數年，以爭一日之勝，而愛爵祿百金，不知敵之情者，不仁之至也。”
打仗那么花錢，耗費那么多資源，投入那么多員工，而你竟然不認真做市場調研，你是不仁之至啊。
做市場調研也一樣，調研人員需要用直覺去發現，用邏輯和事實去證明。
以劉邦的智慧，竟然把婁敬給關起來了，反而去相信那些說可以進攻的人，結果在白登被圍困了7天7夜，差點喪命。
事實上，像所有的騙術一樣，冒頓的騙術非常簡單，甚至是拙劣，有些經驗的人都能想到，一眼都能識破，為什么以劉邦的智慧也會上當呢？
人們會相信一些事情，是因為他們希望那是真的。
很多公司做產品調研，進行產品的可行性論證，其實大多時候是進行“可行”論證，論證高層的想法是對的。就像劉邦一樣，前面派出去的十幾波市場調研人員都是來論證老板的“想法”是可行的，因為論證不可行會有“婁敬 ”風險。
到現在，不做市場調研就開始新產品開發的公司越來越少，“假裝做市場調研”的卻越來越多。
同樣，搞研發花那么多錢，投入那么多人，竟然不認真做市場調研，對企業不負責任之至啊！在給企業做IPD咨詢的時候，我經常跟企業講：IPD是一種飽和攻擊的組織模式，飽和攻擊的前提有兩條：
1.進行了市場細分，瞄準了客戶痛點；
2.組織分工管理要跟上，能夠真正的協同。
公元前201年，匈奴冒頓進攻晉陽，韓王信投降，大漢公司CEO劉邦大怒，決定進攻匈奴。于是派了十幾波的市場調研人員去深入做市場調研，看能否發起市場進攻，回來的人都報告說匈奴人羸弱，匈奴軍疲弱，匈奴的羊馬瘦弱，要打贏匈奴不難。而最后派出去的是調研經理婁敬，婁敬所見與其他使者看到的一樣，但卻得出不同的結論：冒頓肯定是裝出來麻醉我們的，引誘我們去攻擊。
“大凡兩軍相交，彼此總是要讓對方看到自己的強處。我去匈奴，只見弱民、疲軍、瘦馬，冒頓這樣做，一定是想讓我們以為匈奴勢弱，他可能早已伏下精銳之師。我認為不可輕易對匈奴用軍。”
所以，基于市場的創新，知難行也難，但是難走的路本身就是壁壘，譬如如今大家津津樂道的華為公司，早在2002年，其他企業都在走容易路的時候，任正非選擇了一條最難走的路，刮骨療傷，削足適履，大力推行IPD，放棄眼前的銷售機會點，基于細分市場進行產品創新，才成就今天之華為。
風流總被雨打風吹去，當時行業浪潮成就了“巨大中華”，當浪潮退去的時候，唯有準備好的人才能生存。
你們(men)公司在(zai)基于(yu)市場創(chuang)新(xin)方(fang)面(mian)存在(zai)哪些誤區？
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