營銷培訓--江猛--營銷團(tuan)隊(dui)的績效管(guan)理二(er)
營銷培訓--江猛
江猛老師繼續與大家分享營銷團隊的績效管理
讓我們時刻銘記：辛苦一陣子，幸福一輩子，幸福逍遙一陣子，辛苦一輩子。
4：績效考核與利益、晉升要有關系。與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。
績效考核就是有獎有罰，避免只罰不獎，并且是持續長期的。時刻提升每一個營銷人員不斷的去提升自己，提高自己。
在營銷團隊的考核中間，給大家一些參考：
銷售人員的績效和他的業績要有關系讓營銷人員明白他的天職就是要不斷的創造業績。
銷售經理的考核要和整合團隊成員每一個人的收入有關系：這樣的營銷管理者才會關注每一個人的成長，應為只有大家的收入都高了，他的收入才會更高，不斷的為企業和營銷團隊培養人才和接班人。
營銷總經理的考核要和公司的銷售利潤有關系：一個企業的高層管理者決定企業的生死，一個企業沒有利潤就是慢性自殺。總經理擔負的是企業的命脈，必須與總經理相關。
5：績效考核要具有掌控性、可實現性。績效考核是企業的一種管理行為，是企業表達要求的方式，是企業實現更快速發展的一個措施，是放大每一個人能量和潛力的有效促進，其過程必須為企業所掌控；績效管理一定不是空喊口號，也不是當年的 “浮夸風”。要有持續性，同時也不明修改太快，半年修改一次或者一年修改一次是合理的，太快了，就會失去意思，搞得人心惶惶，員工最想看到的是你的績效考核機制推行一段時間后崩盤了。員工皆大歡喜，管理者愁眉不展。
舉例分析：我們曾今為眾多企業見證營銷團隊績效軍令狀的簽訂大會，同時我也非常關注他們的績效落地和落實結果。
一次，我受邀請到一家健康養生會館那里去參加他們的績效軍令狀的簽訂大會，那里是人頭竄動，熱鬧非凡，氣勢如虹，總經理，董事長都在前排坐著。首先是每個部門的風采展示，決定表白，接下來就是總經理宣布未來的績效考核方案，以及符合獎罰，我聽得都熱血沸騰，感覺非常好，大家也被激勵了，整個會場有人相信，有人無動于衷，有人不太相信，我之前是不了解這個企業的情況，我不發表看法；只是在觀察他們的反應。
后來總經理讓每個部門，每個分店集體上臺宣誓簽訂軍令狀，一個上午就做這些事情，簽訂軍令狀，宣誓，最后董事長發表自己的人生信條和格言，講講自己的創業經理；就結束了。
我最關系的不是這些，我關注的是績效考核后來實現了沒有，一個季度過去了，我再次走訪這家企業的時候，發現他們的總經理不見了，不知道是辭職了還是被降職了，員工的狀態也不如以前。
我經過多方觀察總結他們失敗的原因是：
第一：沒有結合實際制定績效考核，考核指標過于夸張，實現起來很困難；
第二：員工對績效考核的心態是無所謂，沒有全力以赴的干勁；
第三：中層管理者沒有深刻來理解公司這次績效考核的意思，甚至中層管理者站在員工的角度和公司對抗，沒有咱在公司的高度來看待這個事情。
第四：正對這么大的挑戰，沒有采取更加有效的措施，一個團隊，一個企業在重大的戰略突破面前，我們要采取不一樣的措施來支撐目標的達成。改變我們的營銷方式，改變我們的工作量，才有機會實現。
6：“三重一輕”原則：績效考核只有滲透到日常工作的每個環節當中，才能真正發揮效力，如此，應遵循以下“三重一輕”的原則：
1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎；
2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進步，才有前進的動力；
3）重時效：指定一個固定的時間考核，往往想不起來當初發生的事情。考核，應該就在事情發生的當下，而不是過了很久之后；
4）輕便快捷：復雜的績效考核方式，需要專業人員的指導才可能取得預定效果。今目標針對并不復雜的中小企業，更側重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。
7：從上到下的決心和意志力：向三星總裁李健熙學習
李平時寡言，表情極少變化，但工作風格相當強硬。一旦開口，直抵問題核心。他主持的會議經常持續幾個小時不間斷，因此職員們養成了在會前去洗手間的習慣。1993年，李鍵熙發起了影響整個三星命運的“新經營”運動。他沖經理們持續吼叫了9個小時，痛擊三星頑癥，提出以質量管理和力求變革為核心，徹底改變當時盛行的“以數量為核心”的思想。三星的騰飛便從這里開始。如果拋開矛盾的外象深入內里，一切便會明了：李健熙的變革思想就是在發展初期即感知危機，并以打造產品質量為核心，為企業注入活力，從技術的成功獲得經營的成功。
被稱之為“經濟總統”：
李健熙對于韓國的影響更是現代歷史上鮮有的特例。比如在今日中國，人們已普遍接受了“一周雙休”及“朝九晚五”等新的生活習慣，但這卻是中國政府費了大力氣推行才有的效果。而在韓國，使人們生活習慣改變的卻是李健熙。他自從1993年開始領導三星“第二次創業”以來，他在三星實行的每天7點上班4點下班的新工作制就改變了整個韓國的日常作息時間安排，而在2003年他又率先推行了5天工作制，此舉亦成為韓國人的新習慣。2001年時，李健熙雄心勃勃立志要把韓國建成類似瑞典、芬蘭的“強小國”…… 李健熙的這種魅力，成為首富傳奇中的特殊案例，像林紹良之于印度尼西亞、李嘉誠之于香港、王永慶之于臺灣，甚至更早的洛克菲勒之于*，都未曾達到其水準。 因此，李健熙在韓國也擁有著與其他首富所不同的榮譽，他被韓國人稱為“經濟總統”，而*《新聞周刊》則說他是韓國的“幕后帝王”。 或許正是由于李健熙“新經濟”思想的帶領，到2003年時，三星已成長為全球矚目的跨國公司，而這一年也正是李健熙推行“新經營”理念十周年的紀念日。2003年6月5日，李健熙與三星旗下各子公司CEO在韓國新羅飯店舉行了慶祝活動，而擺在每一位三星人面前的是由他們親手制造的一份成績單：在“新經營”的十年中，三星年利潤增長了28倍。2004年，三星電子率先實現了李健熙的愿望。在《財富》雜志公布的2004年世界最受尊敬企業名單的電子行業排名榜上，三星位居第四，品牌價值達到108億美元，2003財年收入達到362.8億美元，7種產品的市場占有率達到全球第一，并以尖端的產品和技術繼續保持在數字領域的領導地位。李健熙則名列當時“世界上最受尊敬的經營者”中第32位。這些都是在韓國歷史上絕無僅有的成績。
三星新經營戰略的推行：
李秉哲的創業使三星公司具備一個世界*企業的雛形。1987年11月，李秉哲去世，李健熙接任成為集團新的CEO。李健熙早年留學國外，具有與其父嚴于律己迥然不同的個人風格。在1988年三星建立50年慶典上，他宣布集團的“二次創業”，將三星的發展方向定為21世紀*超*企業。李健熙提出，要徹底改變集團“只追求商社數量而不追求質量”的壞習慣。正是現年64歲的李健熙，帶出了整整一代韓國電子產品崇尚質量的觀念。 1993年，發生了幾件令韓國企業界至今依然津津樂道的事情。當年年初，在*的洛杉磯，李健熙帶領三星的眾多高級經理們，到當地的大百貨商店考察。當時的三星產品雖然廉價，但在商店里總是被放在不起眼的角落，乏人問津。而索尼等世界*產品雖然價格比三星產品高出不少，可購買者趨之若鶩。當時，李健熙發給每位經理1000美元，讓他們購買并使用當時*的電子產品，并把它們逐個與三星的產品進行比較。
國際市場把三星產品視為二流貨，無疑給三星領導層以強烈的刺激。*之行結束后，李健熙隨即決定，在三星進行一個天翻地覆的徹底變革。
面對這樣一個改革大工程，哪里是突破口？李健熙對此一針見血地指出：在全球一體化時代，品質就是企業競爭力的準星，直接關系到企業的生死存亡。“三萬個人搞生產，六千個人搞售后服務，這樣的企業拿什么和人家競爭？有品質問題找原因，想辦法解決，要讓我們的產品達到*水準。哪怕把生產線停下來，哪怕會影響我們的市場份額。”為此，他在“新經營”理念中，特別強調以質量管理和力求變革為核心，徹底改變當時盛行的“以數量為中心”的思想。李健熙會長先后同三星1800多名中高層人員一起召開會議，并于1993年6月7日，在德國法蘭克福提出了“新經營”宣言，以破釜沉舟的氣勢吹響了“新經營”的號角。
事實證明，“新經營”使三星步入了品質取勝的良性發展軌道，創出了三星嶄新的企業文化。1997年的亞洲金融危機，使得大宇、起亞等不少當年與三星齊名的大企業先后倒下，然而身強體健的三星卻挺了過來，并在國際市場上脫穎而出。“新經營”改革，功不可沒。
李健熙在不斷推行公司的新的管理和新的挑戰：他的語言也告誡我們每一個人沒有退路。
1.除了老婆和孩子，其它一切都要改變。
2.危機總是在你自認為第一的時候降臨。
3.做到一次性的變化并不難，但貴在堅持。我們每天都要堅持進行一點一滴的變化。*不能回頭。如果你不能改變自己，你也就不能改變任何事情。這一切都不可能在一夜之間發生，請務必牢記：堅定的意志是成功的關鍵。
4.一位天才可以養活數百萬人。在即將到來的時代，創造力將成為商業成功的最重要動力，我們需要雇傭最優秀的人才。一位天才的經濟價值超過10億美元。
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