大約在2005年前后，從(cong)*翻譯(yi)到國內的(de)一(yi)本書，引起了很大反響，一年之內重(zhong)印了11次。該書也是全美，乃至全(quan)球暢銷書，已被譯成近30種語言傳播到世界各地。直到(dao)今天還有很(hen)多人不時會提(ti)起該書，當然有更多的人會引(yin)用
該書所提到的概念。該書就是《藍海戰略》，而這個被經常提到的概念(nian)就是“藍(lan)海”。筆者(zhe)有幸是國(guo)內(nei)第一批讀(du)到該書的讀者(zhe)，記得當年(nian)也(ye)對(dui)它贊(zan)譽(yu)有加。盡管(guan)后來在工作中再(zai)也沒有重讀，也沒有完全掌握它所講的(de)(de)理論(lun)和(he)方法(fa)，然而，它的(de)(de)影(ying)響始(shi)終存在，潛移默化(hua)的(de)(de)。
在定位的環(huan)境里(li)，也(ye)不(bu)時聽到“藍(lan)海(hai)(hai)”，當然更多是(shi)對(dui)藍(lan)海(hai)(hai)的負面(mian)評價，普遍的觀(guan)點是(shi)：藍(lan)海(hai)(hai)最終會變成紅海(hai)(hai)，在當代商業環(huan)境中(zhong)，最重要的是(shi)要學(xue)會如(ru)何在紅海(hai)(hai)里(li)生(sheng)存、發展，然而并無深入的探討(tao)。
本文最(zui)初的(de)題目(mu)是(shi)《藍海(hai)戰略與戰略定位之比(bi)較》，在準備此文的(de)過程(cheng)中改成了《定位：遠(yuan)比(bi)藍海(hai)戰略更強大》，直至(zhi)最(zui)后成文，才確定題目(mu)為《定位：超越(yue)藍海(hai)戰略》。顯(xian)然(ran)這(zhe)是(shi)一個容易被拍磚的(de)題目(mu)，但(dan)不管你是(shi)否同(tong)意，這(zhe)都是(shi)我的(de)立(li)場(chang)。下面(mian)，我們就共同(tong)從一個新的(de)角度(du)來認識(shi)藍海(hai)戰略，當然(ran)也認識(shi)定位。
1. 關于差異化和低成本的關系
《藍海(hai)戰略(lve)(lve)》認為傳統的“追求差(cha)異化戰略(lve)(lve)意味著相(xiang)應地增加成(cheng)(cheng)本”，或(huo)者說“差(cha)異化和低(di)成(cheng)(cheng)本”在(zai)傳統的經營管(guan)理里是不可能同(tong)時實現(xian)的，只(zhi)有遵循(xun)了《藍海(hai)戰略(lve)(lve)》的原則(ze)，才有可能同(tong)時實現(xian)差(cha)異化和低(di)成(cheng)(cheng)本。
其實差異化和低成本之間矛盾性的觀點，正表(biao)明了《藍海戰(zhan)略》對現代商(shang)戰(zhan)的誤解。截至現在(zai)，商(shang)業的演(yan)進大致經過(guo)了三個時(shi)代：
第一個時代是工廠時代
在這個階段，關(guan)鍵是解(jie)決(jue)生(sheng)產(chan)的(de)問題，或者說誰第一個，更好地解(jie)決(jue)了生(sheng)產(chan)問題，誰就能從競爭中(zhong)脫穎而出，于是我們(men)看到福特由于最先(xian)解(jie)決(jue)了汽車大規模生(sheng)產(chan)的(de)問題，而使福特成(cheng)為(wei)*汽車業的(de)領導者。
第二個時代是市場時代。
隨著商品(pin)越(yue)來越(yue)豐(feng)富，僅實現生產(chan)是(shi)(shi)遠(yuan)遠(yuan)不夠的(de)(de)(de)，還(huan)要(yao)考(kao)慮顧客(ke)的(de)(de)(de)需求(qiu)。換句話說：“誰能(neng)滿(man)足顧客(ke)的(de)(de)(de)需求(qiu)，誰就能(neng)在(zai)競爭中勝出(chu)”，于是(shi)(shi)通用(yong)汽車公司針對福特的(de)(de)(de)T型車只(zhi)有一(yi)個顏(yan)色黑色（福特T型車口(kou)號：你(ni)可(ke)以(yi)要(yao)任何顏(yan)色的(de)(de)(de)汽車，只(zhi)要(yao)它是(shi)(shi)黑色的(de)(de)(de)），只(zhi)有一(yi)個款式的(de)(de)(de)現狀，通用(yong)開發出(chu)了“適合每個錢包(bao)和目的(de)(de)(de)的(de)(de)(de)汽車”，于是(shi)(shi)通用(yong)取代福特，成為(wei)*，乃至全球汽車業的(de)(de)(de)霸主。第二個時(shi)代是(shi)(shi)以(yi)顧客(ke)的(de)(de)(de)需求(qiu)為(wei)導(dao)向(xiang)。
第三個時代是心智時代。
進入這(zhe)(zhe)個階段，我們發(fa)現有(you)很多(duo)品(pin)牌的(de)(de)(de)商(shang)品(pin)都能(neng)滿足顧(gu)客(ke)(ke)(ke)的(de)(de)(de)需(xu)求(qiu)，因此(ci)僅僅滿足顧(gu)客(ke)(ke)(ke)需(xu)求(qiu)就(jiu)遠遠不(bu)夠了，最重要(yao)(yao)的(de)(de)(de)是要(yao)(yao)在(zai)顧(gu)客(ke)(ke)(ke)心智中(zhong)占據一個位置，一旦顧(gu)客(ke)(ke)(ke)有(you)消費的(de)(de)(de)需(xu)求(qiu)，首先想到(dao)的(de)(de)(de)是你(ni)的(de)(de)(de)品(pin)牌（名(ming)）。在(zai)這(zhe)(zhe)個階段，顧(gu)客(ke)(ke)(ke)被各(ge)種信息(xi)(xi)包圍，顧(gu)客(ke)(ke)(ke)疲于(yu)應付。顧(gu)客(ke)(ke)(ke)無法記(ji)住(zhu)，也(ye)不(bu)愿(yuan)記(ji)住(zhu)商(shang)品(pin)生產方的(de)(de)(de)更(geng)多(duo)信息(xi)(xi)，只能(neng)記(ji)住(zhu)品(pin)牌。這(zhe)(zhe)個階段是競爭導向。
于是(shi)我們(men)可以(yi)得(de)出(chu)結論，產(chan)(chan)品(pin)本身是(shi)否有差(cha)(cha)異并不重要(yao)，重要(yao)的(de)(de)(de)是(shi)在(zai)(zai)顧客的(de)(de)(de)心智(zhi)中產(chan)(chan)品(pin)是(shi)否有差(cha)(cha)異。因此即使(shi)在(zai)(zai)物理層面毫(hao)無(wu)差(cha)(cha)異的(de)(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)，在(zai)(zai)顧客心智(zhi)中也可能創(chuang)造出(chu)差(cha)(cha)異。比(bi)如加多(duo)寶(bao)涼茶(cha)(cha)（原(yuan)來是(shi)“王老吉涼茶(cha)(cha)”），2002年(nian)前，這個(ge)產(chan)(chan)品(pin)是(shi)一個(ge)不但不暢(chang)銷，甚至(zhi)面臨淘(tao)汰的(de)(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)，年(nian)銷售額1億元(yuan)多(duo)一點，而且連續5年(nian)在(zai)(zai)這個(ge)水平徘徊，產(chan)(chan)品(pin)難(nan)以(yi)走出(chu)兩廣地區（廣東(dong)、廣西(xi)）。然而同樣的(de)(de)(de)配方，同樣的(de)(de)(de)名字，甚至(zhi)同樣的(de)(de)(de)包裝(zhuang)，更高的(de)(de)(de)價(jia)格(ge)，為何一飛沖天(tian)成(cheng)為中國灌(guan)裝(zhuang)飲料(liao)*，年(nian)銷售額超(chao)過200億元(yuan)，同時(shi)也開創(chuang)了(le)一個(ge)新的(de)(de)(de)品(pin)類涼茶(cha)(cha)。
以2002年為分(fen)水嶺，加多寶涼(liang)茶(cha)在(zai)顧客心智里實現差(cha)異化了嗎？當(dang)然(ran)實現了，但(dan)涼(liang)茶(cha)的生(sheng)產成本增加了嗎？當(dang)然(ran)沒有。
2. 用定位分析《藍海戰略》提到的部分案例
案(an)例一：“太(tai)陽馬戲團”
《藍海戰略》認為與(yu)傳統的馬戲(xi)團相比，太陽(yang)馬戲(xi)團不再把傳統(tong)的馬戲團當成僅(jin)有(you)的競爭對手(shou)，因為“太(tai)陽馬(ma)戲團(tuan)吸引(yin)的是一群嶄新的顧客：成年人和(he)商界人士(shi)”，“太陽(yang)馬戲(xi)(xi)集合了馬戲(xi)(xi)和戲(xi)(xi)劇的*元素，而去除或減(jian)少了(le)其(qi)它種種元素，開創了(le)藍海，創造了(le)一種與傳(chuan)統馬戲和(he)戲劇都迥然不同的(de)(de)、嶄新的(de)(de)現場娛(yu)樂形式。”然而(er)，“太陽馬(ma)(ma)戲，在(zai)經過一系列的(de)(de)(de)剔除、減少、增(zeng)加(jia)、創(chuang)(chuang)造(zao)的(de)(de)(de)舉措后(hou)，還(huan)是(shi)不是(shi)馬(ma)(ma)戲呢？也(ye)許該算戲劇(ju)(ju)？如(ru)果是(shi)戲劇(ju)(ju)的(de)(de)(de)話，又屬于哪(na)類是(shi)百老匯(hui)舞臺劇(ju)(ju)，還(huan)是(shi)歌劇(ju)(ju)，還(huan)是(shi)芭蕾？沒(mei)人說得清，太陽馬(ma)(ma)戲跨越種種的(de)(de)(de)演(yan)出形(xing)式(shi)，重(zhong)構(gou)了演(yan)出的(de)(de)(de)元素，最后(hou)，它跟哪(na)個(ge)都有(you)點像，又都不完全像，它開(kai)創(chuang)(chuang)了藍海，創(chuang)(chuang)造(zao)了嶄新的(de)(de)(de)、無人爭奪的(de)(de)(de)市場(chang)空間。”
通過以上舉措，太陽馬戲在(zai)競爭中一舉脫穎而出(chu)，開創了一片嶄新的(de)藍海(hai)，獲得了非(fei)常(chang)可觀(guan)的(de)利潤(run)。
通過太陽馬戲案(an)例，《藍海(hai)戰略》的(de)(de)作(zuo)者充分地闡述了(le)開創藍海(hai)的(de)(de)動作(zuo)框架，即剔除(chu)（哪些被產業(ye)認為理所(suo)當(dang)然的(de)(de)元素(su)需要剔除(chu)）、減(jian)少（哪些元素(su)的(de)(de)含量應(ying)該被減(jian)少到(dao)產業(ye)標準以下(xia)？）、增加(jia)(jia)（哪些元素(su)的(de)(de)含量應(ying)該被增加(jia)(jia)到(dao)產業(ye)標準以上？）、創造（哪些產業(ye)從未有過的(de)(de)元素(su)需要創造？）。
如果用(yong)定(ding)位(wei)分析，如何才能讓(rang)太陽馬戲從競爭(zheng)中脫穎而出呢(ni)？
按《藍海(hai)戰略》所(suo)述，馬(ma)(ma)(ma)戲(xi)(xi)在人(ren)們生活中(zhong)所(suo)占地位越來越小(xiao)，馬(ma)(ma)(ma)戲(xi)(xi)這(zhe)個品(pin)類也(ye)正變(bian)得(de)越來越小(xiao)，因(yin)(yin)此，一來太陽馬(ma)(ma)(ma)戲(xi)(xi)團從(cong)眾多的(de)(de)馬(ma)(ma)(ma)戲(xi)(xi)品(pin)牌(pai)中(zhong)脫(tuo)穎(ying)而出(chu)尚屬(shu)不易(yi)，二(er)來即(ji)使成為品(pin)類領導者(zhe)，價值也(ye)有(you)(you)限。因(yin)(yin)此更(geng)(geng)好(hao)，甚至*的(de)(de)辦法是重(zhong)新定(ding)位馬(ma)(ma)(ma)戲(xi)(xi)，這(zhe)就(jiu)要從(cong)更(geng)(geng)大的(de)(de)層(ceng)面來考(kao)(kao)慮“馬(ma)(ma)(ma)戲(xi)(xi)”這(zhe)個品(pin)類。從(cong)更(geng)(geng)大的(de)(de)層(ceng)面看，馬(ma)(ma)(ma)戲(xi)(xi)和戲(xi)(xi)劇、舞臺劇、歌劇、芭(ba)蕾、電影等(deng)一樣，同屬(shu)業(ye)余“娛(yu)樂”，假如將(jiang)馬(ma)(ma)(ma)戲(xi)(xi)定(ding)位為娛(yu)樂，那(nei)考(kao)(kao)慮問(wen)題的(de)(de)方(fang)式就(jiu)變(bian)成了：如何(he)(he)(he)從(cong)眾多的(de)(de)娛(yu)樂項目(mu)中(zhong)脫(tuo)穎(ying)而出(chu)？只有(you)(you)這(zhe)樣，馬(ma)(ma)(ma)戲(xi)(xi)才有(you)(you)生命力，也(ye)才有(you)(you)更(geng)(geng)好(hao)的(de)(de)發展前途。而如何(he)(he)(he)才能脫(tuo)穎(ying)而出(chu)，顯然既(ji)要借鑒各種娛(yu)樂項目(mu)的(de)(de)優點(dian)，也(ye)要保持自己的(de)(de)特色，即(ji)差異(yi)化。因(yin)(yin)此最后(hou)經(jing)過創新后(hou)的(de)(de)太陽馬(ma)(ma)(ma)戲(xi)(xi)團，一定(ding)不像(xiang)戲(xi)(xi)劇、舞臺劇、歌劇、芭(ba)蕾、電影等(deng)眾多娛(yu)樂項目(mu)中(zhong)任何(he)(he)(he)一種，而是具有(you)(you)獨有(you)(you)的(de)(de)特色。
顯然，用定(ding)位(wei)來(lai)分析(xi)問題，太(tai)陽馬(ma)戲團的發展方向也幾乎是順(shun)理成章，毫無疑問。
案例二：*西南航空公司
《藍海戰略》中西(xi)南航空(kong)公司打(da)破(po)了顧(gu)客在飛(fei)機的速度(du)和(he)汽車旅行的經濟和(he)便捷之間所必須做出的權衡(heng)取舍，從而開創(chuang)了一片(pian)藍(lan)海。為此，西南(nan)航空公(gong)司向(xiang)顧(gu)客提供高(gao)速航運服務，在起飛班次(ci)上頻繁而靈活，票價對大(da)眾(zhong)買方也具有吸(xi)引力(li)。通(tong)過剔(ti)除和減(jian)少(shao)傳統(tong)航空業(ye)的(de)某(mou)些元素(su)(su)，增(zeng)加(jia)另外(wai)一些元素(su)(su)，并(bing)對汽車旅行這一他擇性產業(ye)兼收并(bing)蓄，創造新元素(su)(su)，西南(nan)航空公司(si)得以(yi)向乘(cheng)客提供(gong)了前所未(wei)有的(de)功用(yong)，同時(shi)保持了低成本結構(gou)，從而實現(xian)了價值(zhi)的(de)飛躍。西南(nan)航空公司(si)的(de)口號也(ye)很棒：“飛機的(de)速度，駕(jia)車旅行的(de)價格無論你何時(shi)需要它(ta)”。
其(qi)實*西南航空公司(si)的例(li)子(zi)，本身(shen)就是用定(ding)位思維打造的經典案例(li)，但(dan)用定(ding)位來分(fen)析，其(qi)實無需這么(me)復雜。
幾乎任何(he)一(yi)個行(xing)業都會有(you)高、中(zhong)、低端之(zhi)分，航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)業當然(ran)也不例(li)外。既然(ran)大部分的(de)航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)公(gong)司(si)都集中(zhong)在比較窄的(de)區域競(jing)爭，如果西(xi)南航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)公(gong)司(si)定位(wei)沒有(you)差異(yi)，*的(de)航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)業無非就是多(duo)了一(yi)家參(can)與競(jing)爭的(de)航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)公(gong)司(si)而已。而以西(xi)南航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)公(gong)司(si)的(de)實力，顯然(ran)不具備(bei)定位(wei)為(wei)高端航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)公(gong)司(si)的(de)可(ke)能性，*的(de)選(xuan)擇就是“低價航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)”。這是順(shun)理(li)成(cheng)章的(de)！既要低價，又要利潤，必然(ran)在運營(ying)方式(shi)上與其它航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)公(gong)司(si)形(xing)成(cheng)差異(yi)，于是自然(ran)就有(you)所謂的(de)剔除、減少、創造、增加(jia)等一(yi)系列的(de)舉措，在定位(wei)里稱為(wei)“戰略配稱”。
這些難道(dao)不也是(shi)順理成章嗎？
案例三：汽車產業的發展歷程
汽(qi)車(che)(che)(che)是以奢侈(chi)的新潮(chao)產品面世的，這時候(hou)的汽(qi)車(che)(che)(che)性(xing)能不(bu)可(ke)靠，又昂貴，價格(ge)在(zai)1500美(mei)元左(zuo)右，是普通家(jia)庭收(shou)入的兩倍。從情感上，公(gong)眾對汽(qi)車(che)(che)(che)的反(fan)感與憎惡(e)極其嚴重。汽(qi)車(che)(che)(che)被市場接受，一個很棒(bang)的口號功不(bu)可(ke)沒(mei)沒(mei)有馬(ma)的馬(ma)車(che)(che)(che)。從定位角度(du)看，當然也(ye)很棒(bang)，不(bu)過卻遠沒(mei)有到驚(jing)世駭俗的程(cheng)度(du)。
此時，從定位角度看，*市場的機會在哪里？當然是定位在相反方向的汽車便宜、性能可靠，所以福特的T型車一定是個具有巨大市場前景的品類。T型車價格從1500美元的一半開始不斷降價，直到290美元，甚至比(bi)馬車價格(ge)400美(mei)元還要低(di)。T型車同樣有一個很棒的口號低價的汽車，高(gao)超的質量。為(wei)了(le)適應大規模生產的需要，T型車只有一個(ge)款式(shi)，一個(ge)顏色(se)黑色(se)，
所以福特還有一個口號你可以要任何顏色的汽車，只要它是黑色的(de)。依靠T型車，福特的(de)市場份額從1908年的9%扶搖(yao)直上到1921年的61%。
面對福(fu)特的(de)(de)強勢，它的(de)(de)競爭(zheng)對手通用(yong)汽(qi)(qi)車(che)公(gong)司，應該如何出招，才能抓住(zhu)更好的(de)(de)機(ji)會(hui)呢？顯然還(huan)是相反(fan)的(de)(de)定位方向滿(man)足顧客不同需求的(de)(de)汽(qi)(qi)車(che)，于是通用(yong)引(yin)入了“為(wei)每個錢包，每個目的(de)(de)準(zhun)備的(de)(de)汽(qi)(qi)車(che)”，更有趣、更令人(ren)激動、更舒適、更時尚的(de)(de)汽(qi)(qi)車(che)誕生了，會(hui)暢銷(xiao)嗎(ma)？當(dang)然！通用(yong)的(de)(de)市場份(fen)額(e)從20%增(zeng)長到50%，而福(fu)特的(de)(de)份(fen)額(e)則從50%跌(die)到20%。
逐(zhu)漸，通用開創的(de)“藍(lan)海”逐(zhu)漸變成紅海了，這當然也是規律(lv)，那接下來市場方(fang)向又(you)在哪里呢？
當(dang)然還是相反的(de)定位方向小(xiao)型、節能的(de)汽(qi)車(che)，于是*汽(qi)車(che)市場成為了(le)日本人的(de)天(tian)下，這個方向有任(ren)何(he)問(wen)題嗎？當(dang)然沒有。這是必然的(de)！
此(ci)時(shi)，*汽車(che)(che)(che)市場的突破口又在哪里(li)呢？當然是福特(te)、通用，以及日(ri)本汽車(che)(che)(che)公司沒有注意到的領域（否則就(jiu)是自尋死路），于(yu)是克(ke)萊斯(si)勒的迷你廂車(che)(che)(che)橫(heng)空出(chu)世了，這款(kuan)車(che)(che)(che)型滿足了*核心家(jia)庭一(yi)家(jia)人再加(jia)上自行車(che)(che)(che)、狗和其(qi)他必需品的需求，此(ci)外，迷你廂車(che)(che)(che)開起來也(ye)比駕(jia)駛卡車(che)(che)(che)或廂車(che)(che)(che)更容(rong)易。這顯然是一(yi)個很大(da)的品類，所以暢銷也(ye)就(jiu)是必然。靠著這款(kuan)車(che)(che)(che)型，克(ke)萊斯(si)勒重新躋身三巨頭行列，不出(chu)三年(nian)，克(ke)萊斯(si)勒從迷你廂車(che)(che)(che)這項業務就(jiu)賺得15億(yi)美元(yuan)。
需要說明的是，今天SUV的繁榮，部分程度要歸功于迷你廂車的成功，當然這是另一個話題(ti)，在此(ci)不表。長城汽(qi)車公(gong)司(si)靠著聚(ju)焦SUV成(cheng)為中國最賺錢的(de)汽(qi)車公(gong)司(si)當然就沒有什么令人吃驚的(de)了，這，仍然是(shi)必(bi)然，而(er)且(qie)長城汽(qi)車很有可能會(hui)持續火爆(bao)，成(cheng)為出口發(fa)達(da)經(jing)濟體市場上一支重要的(de)力量。
以上都是用定(ding)位(wei)在分(fen)析(xi)(xi)，沒有借用《藍(lan)海戰略(lve)》的任何理(li)論，順理(li)成章嗎？當然！通過這三個案(an)例，舉一反(fan)三，我們應該(gai)可以得出結(jie)論，《藍(lan)海戰略(lve)》所闡述的理(li)論，并無(wu)不得了之處，用定(ding)位(wei)分(fen)析(xi)(xi)反(fan)而(er)更簡單。
3. 還能更好
從定位角度看，依據《藍海戰略》所開創的藍海，類似于定位里的“新品類”。在品類(lei)打造品牌的方法，與老品類(lei)推出新(xin)品牌相(xiang)比，有比較(jiao)大(da)的差(cha)異。比如：
如何判(pan)斷推出(chu)的新品(pin)類是否(fou)符合(he)品(pin)類發展方向(xiang)？
開創新(xin)品(pin)類有哪些有效的方法？
如(ru)何判斷(duan)一(yi)個新品類的成長空間有多(duo)大？
如何(he)讓新品類(lei)(lei)與老(lao)品類(lei)(lei)保持(chi)協調(diao)，并(bing)真正讓新品類(lei)(lei)成為顧客心智中一個具(ju)有相當影響力(li)的品類(lei)(lei)？
如何(he)為新品類定位？
推出新品類有哪些注意事項？
以及(ji)隨著競爭對(dui)手的出(chu)(chu)現，如何(he)確保始終主導新品類？……顯然(ran)這些問題(ti)都是(shi)《藍海戰略》沒有告訴我們，或者可能(neng)沒有解(jie)決的，然(ran)而(er)在定(ding)位里早已得(de)到(dao)(dao)解(jie)決，并依此打造出(chu)(chu)了很多強勢品牌，我們身邊的例子就有王老吉（加多寶）涼茶、真功夫中式快餐、香飄(piao)飄(piao)奶茶、長(chang)城(cheng)SUV等(deng)(deng)等(deng)(deng)知(zhi)名品牌，以及(ji)還有很多正在成長(chang)中，暫且(qie)尚不(bu)為人(ren)所知(zhi)的品牌。因此用定(ding)位理論(lun)來開(kai)創藍海，不(bu)但(dan)能(neng)做(zuo)到(dao)(dao)，而(er)且(qie)應該還能(neng)做(zuo)得(de)更好(hao)。
4. 藍海終將變成紅海
不管企業開創的藍海有多優秀，有多么的難以被模仿，然而根據商業的發展規律，任何藍(lan)(lan)(lan)(lan)海(hai)(hai)都不(bu)可(ke)能被一家企業(ye)所獨享，況且任何只(zhi)有一家企業(ye)獨享的(de)(de)藍(lan)(lan)(lan)(lan)海(hai)(hai)，都不(bu)具備廣闊的(de)(de)市(shi)場前(qian)景，也難以在顧客心中占有重要地(di)位(wei)，因此(ci)藍(lan)(lan)(lan)(lan)海(hai)(hai)終將變成一片(pian)紅海(hai)(hai)，那時(shi)，企業(ye)又該(gai)如何面對呢？是(shi)繼續開創(chuang)藍(lan)(lan)(lan)(lan)海(hai)(hai)，還(huan)是(shi)學會(hui)在紅海(hai)(hai)里(li)生(sheng)存、發展。顯然按照《藍(lan)(lan)(lan)(lan)海(hai)(hai)戰(zhan)略》對藍(lan)(lan)(lan)(lan)海(hai)(hai)的(de)(de)定(ding)(ding)義：蘊含龐大需求的(de)(de)新市(shi)場空間，開創(chuang)藍(lan)(lan)(lan)(lan)海(hai)(hai)的(de)(de)條件要苛刻得多(duo)，企業(ye)更多(duo)地(di)是(shi)要學會(hui)如何在紅海(hai)(hai)里(li)生(sheng)存、發展，這時(shi)《藍(lan)(lan)(lan)(lan)海(hai)(hai)戰(zhan)略》所告訴我們的(de)(de)道理，就不(bu)夠了，最有用的(de)(de)還(huan)是(shi)定(ding)(ding)位(wei)。
5. 《藍海戰略》對定位理論的豐富
盡管筆者認為定位總體上超越《藍海戰略》，然而《藍海戰略》仍然為我們展現了一(yi)些(xie)(xie)很(hen)有用(yong)的(de)(de)方(fang)法、工具，比如(ru)如(ru)何(he)畫出(chu)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)布局(ju)圖，并用(yong)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)布局(ju)圖來分析(xi)問題；指導藍(lan)海戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)的(de)(de)成功制定(ding)與執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)的(de)(de)六項原則，以及這些(xie)(xie)原則所減(jian)低的(de)(de)風(feng)險（重(zhong)(zhong)建市場邊界、注重(zhong)(zhong)全局(ju)而非數字(zi)、超越現有需求、遵(zun)循合理(li)的(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)順(shun)序、克(ke)服關鍵組織障(zhang)(zhang)礙、將戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)建成戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)的(de)(de)一(yi)部(bu)分）；為了重(zhong)(zhong)構買方(fang)價值(zhi)元素，塑造新的(de)(de)價值(zhi)曲線而提(ti)煉出(chu)的(de)(de)四步動作(zuo)框架（減(jian)少、剔(ti)除、增(zeng)加、創造）；如(ru)何(he)使戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)視(shi)覺化（視(shi)覺喚醒、視(shi)覺探索、視(shi)覺戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)展覽會(hui)、視(shi)覺溝通(tong)）；構建藍(lan)海戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)的(de)(de)順(shun)序（買方(fang)效用(yong)、價格(ge)、成本、接受）；在執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)藍(lan)海戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)過程中，如(ru)何(he)克(ke)服組織障(zhang)(zhang)礙，如(ru)何(he)將戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)建成戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)的(de)(de)一(yi)部(bu)分，何(he)時(shi)該重(zhong)(zhong)啟藍(lan)海戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)，……這些(xie)(xie)都(dou)對(dui)豐(feng)富定(ding)位(wei)理(li)論(lun)具有重(zhong)(zhong)要價值(zhi)，也使得(de)通(tong)過定(ding)位(wei)在打造強勢品(pin)牌，增(zeng)添了更多的(de)(de)理(li)論(lun)、工具和方(fang)法。
德國(guo)(guo)管理(li)學教授赫爾曼(man)﹒西蒙經過(guo)研究(jiu)發現：“德國(guo)(guo)之所(suo)以能夠成為(wei)世(shi)界*出口大國(guo)(guo)、世(shi)界經濟強國(guo)(guo)，其(qi)中(zhong)流砥(di)柱并非(fei)西門子、拜耳(er)、奔馳等(deng)這些人(ren)們耳(er)熟能詳的(de)名字(zi)，而是一些籍籍無名的(de)中(zhong)小企業(ye)，他們是隱形*”。因(yin)此(ci)最后(hou)我們借用(yong)德國(guo)(guo)*企業(ye)教練、企業(ye)家(jia)年會主(zhu)席史蒂夫﹒邁哈特(te)的(de)一句話結束(shu)本文：“怎(zen)樣才能消除(chu)競(jing)爭(zheng)呢？這很簡單，只要通過(guo)更(geng)(geng)好的(de)戰略(lve)和定(ding)(ding)位就可以做到這一點。”希望更(geng)(geng)多的(de)企業(ye)家(jia)、經理(li)人(ren)學習(xi)定(ding)(ding)位，運用(yong)定(ding)(ding)位。
定(ding)位(wei)讓你的企業、事業、生活更精(jing)彩。
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