高(gao)績(ji)效組(zu)織
因(yin)為平(ping)(ping)時工作的(de)原因(yin)，經(jing)常給我們企(qi)(qi)(qi)(qi)業做一(yi)(yi)些企(qi)(qi)(qi)(qi)業管(guan)理(li)(li)方面的(de)咨詢(xun)與輔導，去年以來，各行業大環境不(bu)(bu)景氣，市場(chang)遇冷、銀行資金(jin)收緊，給很多企(qi)(qi)(qi)(qi)業日(ri)常經(jing)營(ying)管(guan)理(li)(li)帶來一(yi)(yi)定壓力(li)，尤其是平(ping)(ping)時管(guan)理(li)(li)上還有不(bu)(bu)少問題的(de)企(qi)(qi)(qi)(qi)業更(geng)是如此，影響更(geng)大。在(zai)市場(chang)競爭日(ri)趨(qu)激烈(lie)、客戶不(bu)(bu)斷(duan)(duan)挑剔、產品利(li)潤(run)空(kong)間不(bu)(bu)斷(duan)(duan)下降、經(jing)營(ying)成(cheng)本不(bu)(bu)斷(duan)(duan)上升、員(yuan)工越來越難(nan)以管(guan)理(li)(li)等諸多情況下，企(qi)(qi)(qi)(qi)業單靠(kao)市場(chang)的(de)高(gao)毛利(li)時代已經(jing)徹底過去了(le)，誰(shui)能做好(hao)企(qi)(qi)(qi)(qi)業內(nei)部管(guan)理(li)(li)、提升管(guan)理(li)(li)水平(ping)(ping)，成(cheng)了(le)企(qi)(qi)(qi)(qi)業永續(xu)經(jing)營(ying)、持續(xu)盈利(li)的(de)關(guan)鍵！
我們中小企(qi)業眾(zhong)多，企(qi)業管理千頭(tou)萬(wan)緒。做(zuo)實體(ti)的(de)，避(bi)免不(bu)了從采購(gou)、生產、銷售(shou)、倉儲、物流(liu)、人事、財務等(deng)各個基本環(huan)節都需要(yao)管理與把控；做(zuo)貿易或中間商的(de)，采購(gou)、銷售(shou)、倉儲、物流(liu)等(deng)也是必不(bu)可少；隨著(zhu)互聯網的(de)發展，這(zhe)兩(liang)年很多企(qi)業也在嘗試不(bu)斷轉型，做(zuo)電商也好、O2O也罷(ba)，核心還是運營與管理。
這些年，培(pei)訓行(xing)業風生水起(qi)，身(shen)邊(bian)的(de)很多企業家朋友(you)也都(dou)參加過各(ge)類培(pei)訓，成(cheng)功學、企業盈利(li)模(mo)式、老板的(de)演講與口才、員(yuan)工(gong)執行(xing)力、各(ge)類總裁班、高(gao)級(ji)研修(xiu)班等等不一列舉，但實際效果都(dou)不是很大，為什么呢？總結下來，我的(de)體(ti)會主要有兩點(dian)：
1部分(fen)參加學(xue)習的(de)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)家內心并(bing)(bing)不是非常清楚自(zi)己(ji)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)真(zhen)正(zheng)需(xu)要(yao)(yao)(yao)的(de)、自(zi)己(ji)真(zhen)正(zheng)想要(yao)(yao)(yao)的(de)是什么？聽(ting)了(le)推銷(xiao)成(cheng)功學(xue)課程的(de)，企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)家覺(jue)(jue)得似乎有(you)道理，需(xu)要(yao)(yao)(yao)去(qu)聽(ting)一(yi)聽(ting)；聽(ting)了(le)推銷(xiao)演(yan)講與口才(cai)的(de)，企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)家覺(jue)(jue)得自(zi)己(ji)口才(cai)不太好，需(xu)要(yao)(yao)(yao)去(qu)學(xue)一(yi)學(xue)；聽(ting)了(le)推銷(xiao)執行(xing)力(li)的(de)，企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)家覺(jue)(jue)得自(zi)己(ji)員工執行(xing)力(li)不好，需(xu)要(yao)(yao)(yao)去(qu)了(le)解了(le)解；聽(ting)了(le)推銷(xiao)商業(ye)(ye)(ye)模(mo)式的(de)，企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)家覺(jue)(jue)得自(zi)己(ji)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)商業(ye)(ye)(ye)模(mo)式有(you)問題，需(xu)要(yao)(yao)(yao)去(qu)調整……….其實，并(bing)(bing)沒有(you)真(zhen)正(zheng)想明白，企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)到底需(xu)要(yao)(yao)(yao)的(de)是什么？
2即使知道自(zi)(zi)己(ji)企(qi)業需要(yao)學習(xi)什么(me)，學習(xi)回(hui)來后，雖然老板自(zi)(zi)己(ji)聽明白了，但(dan)是(shi)(shi)日常(chang)干(gan)活(huo)執行的(de)主要(yao)是(shi)(shi)基層(ceng)員工，員工還是(shi)(shi)不(bu)知道怎么(me)干(gan)，因為缺乏具體(ti)實操的(de)方法(fa)、工具及執行系統而無法(fa)落地。
靜心細想，企業(ye)管(guan)理到底怎么(me)管(guan)呢(ni)(ni)？尤其是我們很多的中(zhong)小企業(ye)，到底從哪里開始著手呢(ni)(ni)？
管(guan)理無(wu)捷(jie)徑(jing)，但是(shi)(shi)管(guan)理有(you)方法。企業存(cun)在的問(wen)題，核心歸(gui)納主要是(shi)(shi)兩類問(wen)題：一(yi)是(shi)(shi)模式問(wen)題，一(yi)是(shi)(shi)系統(tong)問(wen)題。
這兩年談(tan)商業(ye)模(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)、盈(ying)利模(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)談(tan)得很多(duo)，其實模(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)多(duo)種(zhong)多(duo)樣，沒(mei)有*哪(na)一(yi)種(zhong)模(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)就(jiu)是(shi)對的(de)或者好(hao)(hao)的(de)，只要(yao)是(shi)適合自身企業(ye)發(fa)展的(de)模(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)就(jiu)是(shi)好(hao)(hao)的(de)盈(ying)利模(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)。用一(yi)句話概括，商業(ye)模(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)就(jiu)是(shi)企業(ye)賺(zhuan)錢的(de)邏輯，企業(ye)如何去賺(zhuan)錢。而系統問(wen)題，準確地說是(shi)企業(ye)經營的(de)組織系統，對于我們(men)廣大中小企業(ye)的(de)日常經營至(zhi)關重要(yao)，直接決定了經營業(ye)績的(de)好(hao)(hao)壞、盈(ying)利能力的(de)高低(di)。
在這里我(wo)從(cong)以下五大方面來分享我(wo)們中(zhong)小企業如(ru)何(he)搭建組織系統并保障(zhang)高效運轉：
一 制定企業(ye)戰略(lve)目標
我們企(qi)業是(shi)否有明確的(de)戰略目標(biao)，未來1-3年、3-5年企(qi)業打算往哪個方向(xiang)發展？
平時在(zai)和部分企業(ye)(ye)家交流的(de)時候，有(you)時會聽(ting)到(dao)說(shuo)“企業(ye)(ye)很小、還不用談戰(zhan)(zhan)略(lve)”。其實再小的(de)企業(ye)(ye)也有(you)戰(zhan)(zhan)略(lve)，如同(tong)騰訊所說(shuo)“再小的(de)個體，也有(you)品牌”。小微企業(ye)(ye)的(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)就是活下來(lai)、掙錢，明確了(le)這一戰(zhan)(zhan)略(lve)目標，小微企業(ye)(ye)就非常(chang)清楚日常(chang)經營工作的(de)重點。
隨著企業的發展，不同的階段戰略目標也會(hui)階段性調整，一般來說，公司戰略包括以下三種：
1成長型戰略：
公(gong)司在成長發展階段(duan)采用(yong)的戰略，比如是要在行(xing)業內縱向發展、整合上下(xia)游(you)供應(ying)商、客(ke)戶(hu)資源？還是要區域擴(kuo)張、先上海、再華東(dong)、再全國(guo)連鎖(suo)經(jing)營？還是要多元(yuan)化發展？等(deng)等(deng)。
2穩定型戰略：
公司業務或規模發(fa)展到(dao)了較高的(de)程度，是要(yao)謹慎前進，還(huan)是保(bao)持(chi)業務不變(bian)、保(bao)持(chi)利潤不變(bian)。
3收縮型戰略(lve)：
公司調整(zheng)、扭轉，需(xu)要出售或(huo)剝離，甚至破產(chan)、清(qing)算等(deng)(deng)等(deng)(deng)，采取的(de)戰略也不一樣(yang)。
不管是上述哪(na)一(yi)種，我們(men)企業家朋友一(yi)定(ding)要靜(jing)心思(si)考并找到答案。
二 制定適合公(gong)司發展戰略的組織架構
1公司總體組織架(jia)構
根據公司的發展戰略，擬(ni)定公司總體的組織(zhi)架構，明確(que)重(zhong)點需要(yao)強(qiang)化的部(bu)門和(he)職(zhi)能。
2部(bu)門(men)組織架構
圍繞各部(bu)門(men)核心業務將(jiang)各個部(bu)門(men)組織架構(gou)具體梳理，重新規劃(hua)。
3各崗位工作職責(ze)
從(cong)部門到崗位，明確員(yuan)工的崗位職責，具體(ti)每天做(zuo)什么(me)。
理清了(le)組織架構(gou)，就為企業(ye)的流程(cheng)運轉(zhuan)、部門(men)設置及具體的工作(zuo)職能提供(gong)了(le)最(zui)基(ji)本的依據。重點解決了(le)“員工做什么(me)“的問題。
三(san) 制定匹配戰略的年度目(mu)標及目(mu)標分解(jie)
1制定公司年度(du)、月度(du)目(mu)標
2分(fen)解部門(men)年(nian)度(du)、月(yue)度(du)目標
3落實崗(gang)位年(nian)度(du)、月度(du)目標
通過目標(biao)層層分解(jie)、落實到(dao)崗位、落實到(dao)個人(ren)，千斤(jin)重擔(dan)人(ren)人(ren)挑，人(ren)人(ren)頭上有(you)指標(biao)。
在制定目(mu)(mu)標(biao)及分(fen)解(jie)的時(shi)候(hou)，很多(duo)(duo)企業往往有一(yi)個(ge)誤區(qu)，以為(wei)目(mu)(mu)標(biao)就是銷售(shou)額(e)目(mu)(mu)標(biao)，其實目(mu)(mu)標(biao)分(fen)很多(duo)(duo)，除了銷售(shou)額(e)目(mu)(mu)標(biao)，還(huan)有利潤目(mu)(mu)標(biao)、客戶目(mu)(mu)標(biao)、產品(pin)目(mu)(mu)標(biao)、市(shi)場目(mu)(mu)標(biao)等等。具體會(hui)在后續(xu)的專欄內容里一(yi)一(yi)和大家介紹分(fen)享。
四 保(bao)障目標(biao)順利實施的流程梳理、運營推動
僅(jin)僅(jin)制定(ding)目(mu)標(biao)、分解目(mu)標(biao)還(huan)是(shi)(shi)不(bu)夠，我(wo)們(men)行業很多企業目(mu)標(biao)年年定(ding)，但(dan)是(shi)(shi)年年完(wan)不(bu)成。主要原因還(huan)是(shi)(shi)沒有為實現(xian)目(mu)標(biao)進(jin)行流(liu)程(cheng)梳理(li)、運營推動。
為保(bao)障目標的(de)有效實施、順利達成，需要(yao)對(dui)整個業務(wu)鏈條(tiao)上的(de)各個環節進行梳理、核心流程(cheng)進行完善，包括(kuo)采(cai)購流程(cheng)、銷售(shou)接單流程(cheng)、生產發(fa)貨流程(cheng)、客戶投訴處(chu)理流程(cheng)等(deng)等(deng)都(dou)需要(yao)具(ju)體(ti)細化。流程(cheng)可(ke)以從以下六(liu)個方面進行梳理并保(bao)障執行：
1梳(shu)理主控流程
2制定執(zhi)行標準
3細(xi)化附(fu)件表單
4落(luo)實執行(xing)人(ren)
5明確執行時間
6明確檢查人
通過各(ge)部門環節流程梳理、運(yun)營推動(dong)，重點解決了“員(yuan)工(gong)如(ru)何做“的問題。
五 績效管理、獎罰機制
理(li)(li)(li)踐(jian)咨詢在給很多企(qi)業(ye)做咨詢輔導的(de)時候，發(fa)現有部分企(qi)業(ye)一談到(dao)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理(li)(li)(li)，就(jiu)把它理(li)(li)(li)解為績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)，而員(yuan)工一提到(dao)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)，就(jiu)覺得老板又要扣我的(de)工資(zi)獎金。企(qi)業(ye)與個體雙方對(dui)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理(li)(li)(li)的(de)理(li)(li)(li)解都(dou)出(chu)現了偏差。
其(qi)實績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)的(de)目的(de)是要實現企(qi)業(ye)和員工個(ge)人的(de)雙贏，企(qi)業(ye)利(li)潤增長(chang)、員工收入增加。企(qi)業(ye)內部不(bu)同的(de)部門，績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)、KPI指標都(dou)各有(you)不(bu)同，企(qi)業(ye)不(bu)同的(de)發展階段，績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)的(de)重(zhong)點也各有(you)差異(yi)。
通(tong)過績效管理(li)，重(zhong)點解決(jue)了“員工做了會如何(he)“的問題，做得好如何(he)獎(jiang)勵，做得不好如何(he)處罰。
關(guan)于如何做好(hao)績效(xiao)管理(li)、建(jian)立長效(xiao)的獎(jiang)罰機制(zhi)，將會在后續的專欄里做專題分享。
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