員工流失
眾所周知，員工離開公司的(de)原因，不外乎以下幾種：
一(yi)是(shi)(shi)(shi)(shi)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)發(fa)展遭(zao)遇(yu)“天花板(ban)(ban)(ban)”現象，感(gan)覺沒(mei)有(you)發(fa)展空(kong)間；二(er)是(shi)(shi)(shi)(shi)公(gong)司(si)(si)(si)一(yi)個蘿卜一(yi)個坑，老(lao)板(ban)(ban)(ban)不(bu)會多聘(pin)請一(yi)個專業做(zuo)管(guan)理而(er)不(bu)去做(zuo)具體業務(wu)的(de)(de)(de)管(guan)理者；三(san)是(shi)(shi)(shi)(shi)當(dang)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)可(ke)以(yi)在(zai)其他公(gong)司(si)(si)(si)找到高2～3倍薪(xin)水的(de)(de)(de)工(gong)(gong)(gong)作時(shi)(shi)，老(lao)板(ban)(ban)(ban)卻(que)不(bu)會馬上幫(bang)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)加(jia)薪(xin)及升(sheng)遷；四(si)是(shi)(shi)(shi)(shi)老(lao)板(ban)(ban)(ban)不(bu)賦予(yu)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)做(zuo)決(jue)定(ding)(ding)的(de)(de)(de)權(quan)力；五(wu)是(shi)(shi)(shi)(shi)公(gong)司(si)(si)(si)不(bu)斷(duan)重整部(bu)門、轉調員(yuan)工(gong)(gong)(gong)職務(wu)，造成環(huan)境變(bian)化(hua)和(he)人(ren)際關系不(bu)協調；六(liu)是(shi)(shi)(shi)(shi)老(lao)板(ban)(ban)(ban)不(bu)向員(yuan)工(gong)(gong)(gong)清(qing)楚溝通目標(biao)及決(jue)定(ding)(ding)，以(yi)致(zhi)有(you)時(shi)(shi)候當(dang)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)完成一(yi)項(xiang)工(gong)(gong)(gong)作時(shi)(shi)，卻(que)遭(zao)到老(lao)板(ban)(ban)(ban)的(de)(de)(de)拒絕或(huo)否(fou)定(ding)(ding)；七是(shi)(shi)(shi)(shi)老(lao)板(ban)(ban)(ban)對(dui)某些員(yuan)工(gong)(gong)(gong)偏(pian)心，給予(yu)他們較(jiao)好的(de)(de)(de)辦公(gong)環(huan)境，或(huo)者較(jiao)舒(shu)適的(de)(de)(de)崗位；八是(shi)(shi)(shi)(shi)公(gong)司(si)(si)(si)搬(ban)遷或(huo)增(zeng)加(jia)分公(gong)司(si)(si)(si)，一(yi)些本來可(ke)以(yi)被(bei)晉升(sheng)的(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)卻(que)“原地(di)踏步”；九是(shi)(shi)(shi)(shi)公(gong)司(si)(si)(si)升(sheng)遷老(lao)板(ban)(ban)(ban)“圈內(nei)人(ren)”，優秀(xiu)的(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)卻(que)沒(mei)有(you)受到重視；十是(shi)(shi)(shi)(shi)公(gong)司(si)(si)(si)雖有(you)一(yi)定(ding)(ding)的(de)(de)(de)“企業文化(hua)”，但(dan)多是(shi)(shi)(shi)(shi)老(lao)板(ban)(ban)(ban)的(de)(de)(de)“個人(ren)文化(hua)”及獨(du)裁；十一(yi)是(shi)(shi)(shi)(shi)公(gong)司(si)(si)(si)激勵措施單(dan)一(yi)，除了(le)業績(ji)，就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)銷(xiao)量(liang)；十二(er)是(shi)(shi)(shi)(shi)被(bei)同行“挖墻(qiang)角”和(he)被(bei)老(lao)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)“洗腦”；十三(san)是(shi)(shi)(shi)(shi)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)身體健康問題，不(bu)能繼續工(gong)(gong)(gong)作；十四(si)是(shi)(shi)(shi)(shi)家(jia)庭搬(ban)遷，離(li)上班地(di)方(fang)太遠，因(yin)上班成本增(zeng)加(jia)而(er)離(li)職；十五(wu)是(shi)(shi)(shi)(shi)家(jia)庭、婚姻、子(zi)女讀(du)書等原因(yin)或(huo)其他變(bian)故。
是(shi)什么原因，讓公司骨(gu)干(gan)員工(gong)和老板(ban)玩“失(shi)聯”，骨(gu)干(gan)員工(gong)炒老板(ban)魷魚真正原因在哪(na)里(li)？公司老板(ban)或(huo)管理者是(shi)否想(xiang)過如何規避類似這種現(xian)象的發生，以減少(shao)骨(gu)干(gan)人才(cai)及下屬的流失(shi)呢(ni)？面對越來越激烈的人才(cai)競爭，到底如何激勵員工(gong)呢(ni)？
員工流失之讓離職返回的員工，盡快找到“存在感”
在(zai)筆者服務過的(de)安(an)徽(hui)某國有轉制的(de)民營企(qi)業(ye)，有一(yi)(yi)條(tiao)非常重(zhong)要的(de)人(ren)(ren)(ren)力資(zi)源(yuan)政策，就(jiu)是為已(yi)經離(li)(li)(li)(li)(li)職(zhi)、又重(zhong)新回到(dao)(dao)(dao)企(qi)業(ye)懷抱的(de)基層管理人(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)盡快尋找(zhao)“存(cun)在(zai)感(gan)”。第一(yi)(yi)，公司(si)要為其召開一(yi)(yi)個由(you)人(ren)(ren)(ren)力資(zi)源(yuan)主(zhu)管及即將任職(zhi)的(de)部門主(zhu)管和員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)參加的(de)返廠人(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)“離(li)(li)(li)(li)(li)職(zhi)歡迎會(hui)”。第二，離(li)(li)(li)(li)(li)職(zhi)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)的(de)福利及其他(ta)待遇不變，按照沒(mei)離(li)(li)(li)(li)(li)職(zhi)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)的(de)待遇對待。第三，公司(si)安(an)排(pai)離(li)(li)(li)(li)(li)職(zhi)人(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)談(tan)談(tan)自(zi)己離(li)(li)(li)(li)(li)職(zhi)的(de)感(gan)受，并(bing)將本公司(si)的(de)人(ren)(ren)(ren)力資(zi)源(yuan)政策，比(bi)如薪資(zi)、福利、休假及企(qi)業(ye)文化等與(yu)剛剛離(li)(li)(li)(li)(li)開的(de)公司(si)進行(xing)比(bi)較，讓(rang)其重(zhong)新感(gan)受到(dao)(dao)(dao)回到(dao)(dao)(dao)“家”的(de)溫馨。第四，企(qi)業(ye)老(lao)板(ban)親(qin)自(zi)與(yu)離(li)(li)(li)(li)(li)職(zhi)的(de)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)進行(xing)促膝攀(pan)談(tan)，讓(rang)離(li)(li)(li)(li)(li)職(zhi)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)用筆寫出目(mu)前的(de)家庭(ting)困境(jing)狀(zhuang)況，并(bing)幫助員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)解決最需要解決的(de)困難(nan)；讓(rang)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)自(zi)己感(gan)受到(dao)(dao)(dao)企(qi)業(ye)沒(mei)有嫌棄他(ta)，讓(rang)他(ta)更加找(zhao)到(dao)(dao)(dao)“存(cun)在(zai)感(gan)”。第五，讓(rang)離(li)(li)(li)(li)(li)職(zhi)返回員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)寫一(yi)(yi)篇(pian)“再入職(zhi)感(gan)想(xiang)”，并(bing)發表在(zai)公司(si)的(de)內部刊物(wu)上，讓(rang)公司(si)的(de)現(xian)有員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)吸取離(li)(li)(li)(li)(li)職(zhi)人(ren)(ren)(ren)的(de)經驗教訓，珍(zhen)惜(xi)目(mu)前所在(zai)崗(gang)位的(de)工(gong)(gong)(gong)(gong)作。
無獨有(you)(you)偶，筆者有(you)(you)一位(wei)咨詢界的(de)朋(peng)友，曾(ceng)(ceng)與我分享(xiang)過(guo)(guo)隆(long)(long)力奇(qi)企(qi)業留人(ren)的(de)舉(ju)措：該企(qi)業每年年終都會由(you)人(ren)力資源部安排兩(liang)個(ge)重(zhong)要的(de)工(gong)作(zuo)：一是為那(nei)些曾(ceng)(ceng)經在隆(long)(long)力奇(qi)工(gong)作(zuo)過(guo)(guo)，如(ru)今已(yi)經離去的(de)員工(gong)精心設計一張賀卡，按時(shi)寄送；二(er)是派專(zhuan)車接送，邀(yao)請那(nei)些已(yi)經另謀(mou)他職，但(dan)曾(ceng)(ceng)在隆(long)(long)力奇(qi)高層管(guan)理(li)崗位(wei)上工(gong)作(zuo)過(guo)(guo)的(de)員工(gong)回公司，創(chuang)始(shi)人(ren)會親自陪同(tong)他們到(dao)處(chu)參觀并(bing)交流意見。
員工流失之讓員工入股，參與分紅
針(zhen)對公(gong)(gong)(gong)司(si)里一(yi)(yi)些骨(gu)干(gan)(gan)(gan)(gan)管理(li)人(ren)員(yuan)(yuan)或比較優(you)秀的(de)(de)(de)老員(yuan)(yuan)工(gong)，企(qi)業可以(yi)(yi)采用入股的(de)(de)(de)模式來(lai)激勵。比如(ru)對在(zai)公(gong)(gong)(gong)司(si)滿5年(nian)以(yi)(yi)上的(de)(de)(de)中層管理(li)干(gan)(gan)(gan)(gan)部(bu)及核心(xin)骨(gu)干(gan)(gan)(gan)(gan)員(yuan)(yuan)工(gong)，可以(yi)(yi)在(zai)每(mei)年(nian)年(nian)終進行考核的(de)(de)(de)同(tong)時(shi)，要求每(mei)位(wei)員(yuan)(yuan)工(gong)分別拿出(chu)5萬(wan)元現(xian)金(jin)進行入股，若員(yuan)(yuan)工(gong)一(yi)(yi)時(shi)拿不出(chu)5萬(wan)元，公(gong)(gong)(gong)司(si)可考慮先給予墊付，到(dao)下一(yi)(yi)年(nian)年(nian)終“分紅”時(shi)，再(zai)給以(yi)(yi)逐步分期扣除。采用骨(gu)干(gan)(gan)(gan)(gan)員(yuan)(yuan)工(gong)入股，不僅能(neng)(neng)(neng)讓(rang)公(gong)(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)管理(li)團隊(dui)、業務骨(gu)干(gan)(gan)(gan)(gan)和(he)(he)核心(xin)技術人(ren)員(yuan)(yuan)能(neng)(neng)(neng)夠(gou)分享到(dao)公(gong)(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)經營業績，增加一(yi)(yi)部(bu)分收(shou)入，而且還可以(yi)(yi)增強他們的(de)(de)(de)主人(ren)翁意識(shi)及參與意識(shi)；同(tong)時(shi)還能(neng)(neng)(neng)調動他們工(gong)作(zuo)的(de)(de)(de)積(ji)極性(xing)、主動性(xing)和(he)(he)提高(gao)其工(gong)作(zuo)效(xiao)率。另外(wai)，骨(gu)干(gan)(gan)(gan)(gan)員(yuan)(yuan)工(gong)入股，還能(neng)(neng)(neng)把團隊(dui)利益與公(gong)(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)長遠利益有機(ji)結合起來(lai)，更(geng)有利于團隊(dui)精神的(de)(de)(de)培養和(he)(he)公(gong)(gong)(gong)司(si)穩定發(fa)展，對骨(gu)干(gan)(gan)(gan)(gan)人(ren)才(cai)的(de)(de)(de)流失也不用“設(she)防”。
員工流失之為骨干員工設立“福利基金”
很多企(qi)業，老(lao)板在年(nian)初承(cheng)諾(nuo)給骨干員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)福利待遇(yu)，到了(le)年(nian)終兌現時，常(chang)以“效益不佳”或“再(zai)投資項目(mu)(mu)”為借口(kou)拒絕(jue)。結果(guo)造成(cheng)說與做(zuo)成(cheng)了(le)兩張皮，導致骨干員(yuan)(yuan)工(gong)集體“嘩變離(li)職”的(de)現象目(mu)(mu)前時有發生。如此，骨干員(yuan)(yuan)工(gong)“離(li)家出走”、“反目(mu)(mu)為仇”，甚至被同行輕而易舉(ju)挖了(le)墻(qiang)腳就很好理解了(le)。因(yin)此，為了(le)杜(du)絕(jue)類似現象，筆(bi)者建議企(qi)業為骨干員(yuan)(yuan)工(gong)設立“福利基金(jin)”。把福利政策(ce)“寫在”員(yuan)(yuan)工(gong)心(xin)里，把有關好處明文(wen)“規定”下(xia)來(lai)，讓(rang)雇(gu)用雙方“簽字(zi)畫押(ya)”，并(bing)加蓋“公司(si)大印”，讓(rang)骨干員(yuan)(yuan)工(gong)“吃下(xia)”老(lao)板承(cheng)諾(nuo)的(de)“福利定心(xin)丸”。具體措(cuo)施舉(ju)例：企(qi)業對工(gong)作滿5年(nian)以上的(de)骨干員(yuan)(yuan)工(gong)，每(mei)個月從公司(si)的(de)盈利中(zhong)，拿出10％來(lai)作為他們(men)的(de)“福利基金(jin)”，其中(zhong)的(de)50％每(mei)月隨工(gong)資一起準時發放(fang)；另(ling)外50％每(mei)月公司(si)存留(liu)年(nian)終發放(fang)。
員工流失之對員工的激勵個性化
正如(ru)有(you)人(ren)喜好(hao)(hao)甜食(shi)，有(you)人(ren)偏愛食(shi)素(su)；有(you)人(ren)喜歡(huan)吃面，有(you)人(ren)喜好(hao)(hao)吃米。公司對待(dai)骨干員工的激勵也(ye)不能千篇一(yi)(yi)律和統一(yi)(yi)格式(shi)。因此，作(zuo)為企(qi)業(ye)的老板應該注重激勵的人(ren)性(xing)化和個性(xing)化。
例如，福(fu)建某公司有(you)一位名叫張濤（化名）的(de)技術骨干(gan)，在公司已(yi)有(you)20年的(de)工齡，同(tong)時也是(shi)一名資深的(de)設計(ji)(ji)制(zhi)圖師傅，凡是(shi)客戶想要的(de)產品，幾乎他(ta)(ta)都能設計(ji)(ji)，而且經(jing)過他(ta)(ta)設計(ji)(ji)出來的(de)圖紙(zhi)，做成樣品后，幾乎沒有(you)一個客戶不滿意的(de)，正是(shi)因為他(ta)(ta)的(de)這一專業及特長，讓(rang)其他(ta)(ta)同(tong)行企業早(zao)已(yi)下決(jue)心欲將他(ta)(ta)“挖走(zou)”。
但(dan)像(xiang)他(ta)這樣的(de)(de)人(ren)才，公(gong)司里面(mian)并(bing)非他(ta)一個(ge)，因此，老(lao)板(ban)只是(shi)在(zai)薪資方面(mian)想法讓其滿(man)意。殊不(bu)知(zhi)，張濤(tao)已對設計(ji)工作不(bu)像(xiang)剛畢(bi)業(ye)(ye)時那樣感(gan)興趣了(le)，他(ta)一心(xin)想嘗(chang)試做(zuo)團隊管理的(de)(de)工作。曾經試著幾次(ci)(ci)和老(lao)板(ban)溝通(tong)此事，而(er)老(lao)板(ban)每次(ci)(ci)都(dou)以“做(zuo)好你的(de)(de)本職(zhi)工作，再說現在(zai)廠長(chang)的(de)(de)工資也不(bu)比你高(gao)啊”等這些(xie)話(hua)答復他(ta)。可見，老(lao)板(ban)的(de)(de)激(ji)勵(li)是(shi)“搭(da)錯車”了(le)。從此，張濤(tao)便(bian)伺機尋(xun)找“做(zuo)官”的(de)(de)機會，因此，跳槽之事并(bing)非偶(ou)然(ran)。這個(ge)案(an)例說明，企(qi)業(ye)(ye)激(ji)勵(li)要(yao)因人(ren)而(er)異(yi)，要(yao)個(ge)性化，只有真(zhen)正關心(xin)體貼、尊(zun)重激(ji)勵(li)對象，通(tong)過感(gan)情(qing)交流充分挖掘(jue)骨(gu)干員工的(de)(de)真(zhen)正需求，才能調(diao)動(dong)員工的(de)(de)工作積極性，讓激(ji)勵(li)變得(de)更(geng)合理，讓被激(ji)勵(li)的(de)(de)人(ren)更(geng)滿(man)意才是(shi)最有效的(de)(de)激(ji)勵(li)。
員工流失之實施“車房計劃”，解決一生之憂
古代有“五子(zi)(zi)登科”的(de)(de)故(gu)事(shi)，現在(zai)上(shang)班(ban)(ban)族(zu)(zu)卻有“五子(zi)(zi)需(xu)求(qiu)”的(de)(de)現實和(he)(he)(he)(he)追(zhui)逐。所謂的(de)(de)“五子(zi)(zi)需(xu)求(qiu)”，也(ye)就是房(fang)子(zi)(zi)、車(che)子(zi)(zi)、票子(zi)(zi)、妻子(zi)(zi)和(he)(he)(he)(he)孩子(zi)(zi)。這(zhe)(zhe)五子(zi)(zi)應(ying)該是大(da)家生(sheng)活(huo)要面對的(de)(de)幾個基本挑戰，很多(duo)人解決了(le)后面的(de)(de)“兩子(zi)(zi)”，卻有更多(duo)的(de)(de)人解決不(bu)了(le)前面的(de)(de)“三子(zi)(zi)”，特(te)別是排在(zai)第一、第二位置的(de)(de)房(fang)子(zi)(zi)和(he)(he)(he)(he)車(che)子(zi)(zi)。誠然，解決好房(fang)子(zi)(zi)和(he)(he)(he)(he)車(che)子(zi)(zi)的(de)(de)問題，對于普通(tong)的(de)(de)“上(shang)班(ban)(ban)一族(zu)(zu)”來說可(ke)不(bu)容易。現實生(sheng)活(huo)中，無數(shu)的(de)(de)“打工仔”就是在(zai)這(zhe)(zhe)個問題上(shang)被搞得“身心疲憊”。
實施“車房計劃”，必須滿足的條件舉(ju)例：一(yi)(yi)是公司有(you)一(yi)(yi)定規模且運作狀況良好；二是員工(gong)在公司服務時間大于10年，而(er)且長期(qi)表(biao)現(xian)優(you)秀，業績突(tu)出；三(san)是在公司擔任中層或(huo)以上(shang)崗位的管理干部(bu)、技術骨干或(huo)銷售精英；四是忠誠度高且凡事以顧大局及公司利益(yi)為重者；五是置房和買車分(fen)期(qi)實施，分(fen)批兌現(xian)。
員工流失之總結
《孫(sun)子兵(bing)法(fa)》里說：“兵(bing)無常勢，水無常形。”同(tong)樣，企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)管理與激(ji)勵也(ye)無一標(biao)準定式。總之，不同(tong)的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)，由于經營(ying)水平、規模、資(zi)本運轉狀(zhuang)況、管理方法(fa)不同(tong)，在激(ji)勵機制上，還要根據企(qi)業(ye)所處的(de)(de)(de)環(huan)境、組織結(jie)構(gou)、骨干人(ren)員的(de)(de)(de)實際(ji)“心”理需求的(de)(de)(de)差異、個(ge)人(ren)的(de)(de)(de)希(xi)望(wang)及(ji)未來的(de)(de)(de)發(fa)展，來調整激(ji)勵措施，否則，任何沒有讓員工從“心”里認可的(de)(de)(de)激(ji)勵都是徒(tu)勞，甚至還成(cheng)為員工離你而去“導火索(suo)”。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/3814.html
