工業品企業，對培訓的(de)需求，熱度不減。年初(chu)、年中、年末的(de)關鍵節點，都會邀請培訓師“捧(peng)場”，打打氣、出(chu)出(chu)點子、教(jiao)一些方法。工業品營銷教(jiao)練(lian)葉敦明觀察到，這些培訓多(duo)半為“應景之作(zuo)”，缺(que)少必要(yao)的(de)系統性。
情況(kuang)有所變化(hua)！今年，接連(lian)有5家以上的工業品企業，希望能提供系統的營銷培訓。“系統”這兩個字，該如何(he)去理解呢？
第(di)一(yi)(yi)，課(ke)程(cheng)提供(gong)的方法與工具，要(yao)(yao)自成(cheng)(cheng)體系，且與企業(ye)實戰所需貼(tie)合(he)；第(di)二(er)，調研、診斷(duan)、案(an)例、授課(ke)、互動、課(ke)后行(xing)動，這(zhe)些作業(ye)點要(yao)(yao)連貫起(qi)來，形成(cheng)(cheng)一(yi)(yi)個完成(cheng)(cheng)的培(pei)訓價值流(liu)；第(di)三，學習者，以及他們的主管，在培(pei)訓的目標設(she)定與效果(guo)評定上(shang)，要(yao)(yao)達成(cheng)(cheng)相對的一(yi)(yi)致。
那么，如何設計系(xi)統的(de)營銷(xiao)培訓課程呢(ni)？得(de)從企業的(de)營銷(xiao)診斷開始。
而營銷診斷，卻(que)發(fa)現：企(qi)業的中(zhong)高管，與(yu)一線的銷售人員，對以下五個(ge)問題(ti)，看法極為不(bu)同。一家企(qi)業，用同一面(mian)鏡子去(qu)照(zhao)(zhao)，兩(liang)撥人卻(que)照(zhao)(zhao)出了兩(liang)張截然(ran)不(bu)同的面(mian)孔。這值得我(wo)們(men)反思，找出原因，并(bing)找出應對的辦法。
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問題 |
選項 |
管理人員 |
銷售人員 |
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新產品開發策略 |
推出幾個戰術性產品(pin)，防止競(jing)爭 對手帶來的業務流失 |
36 |
0 |
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銷售團隊的 整體戰斗力 |
較為(wei)被(bei)動，不給予足夠的(de)資源、政策與支持，他們就很難完成既定(ding)目標 |
36 |
12 |
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銷售技能不(bu)高，稍微難(nan)搞的(de)客(ke)戶， 無(wu)論是開發(fa)還是維護，都較為吃力，需要公(gong)司高層擺平 |
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0 |
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銷售團隊的 工作計劃性 |
時間分(fen)配盲目(mu)，開(kai)發(fa)、維護(hu)與(yu)策略(lve) 思考，不(bu)能形(xing)成交叉的并行效應 |
48 |
18 |
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銷售團隊的 發展潛力 |
老(lao)員(yuan)工(gong)缺策略、新員(yuan)工(gong)缺方法，銷(xiao)售(shou)能力不夠系統和全面(mian) |
24 |
0 |
好吧，先從這五個(ge)反差極大的問題著手(shou)，找出其(qi)內在的原因。
1、戰術性產品方面，到底上不上？
高(gao)層普遍認為有必要，而(er)一(yi)線(xian)銷售人員則都不認為有必要。有一(yi)種(zhong)可能，業務人員對現有的產(chan)品(pin)結構，還是(shi)較為滿意，他們覺(jue)得更多(duo)的經歷，應該用(yong)于新(xin)行業、新(xin)產(chan)品(pin)和新(xin)客戶的開發(fa)。
2、銷售團隊主動性，靠資源還是靠努力？
有(you)6名管理人員一(yi)致認(ren)為：不(bu)給予足夠的資源、政策(ce)與支持，他們就很難完成既定目標；而一(yi)線銷(xiao)售人員只有(you)2名認(ren)同此觀點。
有(you)一個先后(hou)的(de)(de)順序問題，在(zai)此(ci)引起了(le)我們(men)的(de)(de)注(zhu)意：銷售(shou)人(ren)員對行(xing)業、區域、對手和客戶的(de)(de)情況(kuang)，了(le)解的(de)(de)較(jiao)為(wei)詳細，策略(lve)與目標制定的(de)(de)較(jiao)為(wei)精(jing)準，有(you)生命的(de)(de)種子(zi)，落(luo)在(zai)資源的(de)(de)肥(fei)田里，長出好苗子(zi)、結出好果子(zi)的(de)(de)概率，大很多。
反之，再肥(fei)的田地（資(zi)源），也很難(nan)讓一顆“不愿意成長的種子(zi)”長大的。
3、銷售技能方面，反差為何如此大？
銷售人(ren)(ren)員都(dou)認為自己(ji)還(huan)可以，而大部分管理人(ren)(ren)員認為銷售團(tuan)隊的(de)(de)能力薄(bo)弱。這(zhe)里面(mian)有一個常見的(de)(de)反差：銷售人(ren)(ren)員覺得能力夠用就行，那(nei)些完不成的(de)(de)任務，以及搞不定(ding)的(de)(de)客(ke)戶，大多因(yin)為“客(ke)觀原因(yin)”。
與此(ci)相反(fan)，管理人(ren)員一(yi)路伴(ban)隨公司(si)成(cheng)長，在每個關鍵階(jie)段，除了抓機會之外(wai)，更多的是(shi)(shi)在敢(gan)于擔(dan)(dan)擔(dan)(dan)子(zi)、苦于練內功，正(zheng)是(shi)(shi)這些“主觀原因(yin)”，促成(cheng)了朝(chao)暉過濾的行業領先(xian)局面(mian)。
4、時間分配的有效性方面
管理普遍認為銷售(shou)團(tuan)隊的盲目性較強，開發(fa)、維護與策略思考，不能形(xing)成交叉的并(bing)行效應；而(er)一(yi)線銷售(shou)人員只有半(ban)數同(tong)意(yi)此觀點(dian)。
時(shi)間分配，若沒(mei)有(you)詳細(xi)的時(shi)間安排、記錄和事(shi)后總結分析(xi)，就會有(you)這樣(yang)的“認(ren)知(zhi)盲區”：時(shi)間都用在(zai)刀刃上了，也壓根兒(er)沒(mei)有(you)什么時(shi)間可以去浪費的。
5、老員工的策略與新員工的方法
不少管理認為較(jiao)為欠缺，而銷售人(ren)員無一例外(wai)都認為自己還可(ke)以。原因(yin)究竟在哪(na)里呢？
一般來說，多年積(ji)累的策略(lve)，只有在“完全(quan)失效”時，老員工才(cai)會承認(ren)自己(ji)沒(mei)有及時更新策略(lve)思路，承認(ren)自己(ji)的視野不(bu)夠開闊、策略(lve)不(bu)夠精準、創新不(bu)夠有力。
而對于新(xin)員(yuan)工來說，容易(yi)在(zai)方(fang)法上采(cai)取過強的(de)“實用(yong)主義”：能(neng)抓到老鼠(shu)的(de)貓(mao)就是(shi)好(hao)貓(mao)。成功了那(nei)么(me)幾次(ci)的(de)方(fang)法，可(ke)能(neng)會放大(da)到大(da)部分客(ke)戶身上，造成方(fang)法上的(de)“守株待兔”。
反差如此之大的五個問題，怎樣應(ying)對為好呢？
第一、中高管必(bi)(bi)須(xu)“下沉”到銷售實(shi)際中，那些“資本、成本、人(ren)本”的大賬(zhang)本，必(bi)(bi)須(xu)轉化(hua)成“能銷、愿銷、營銷”的小(xiao)賬(zhang)本。
第二、銷(xiao)(xiao)售(shou)人員請轉身靠自己(ji)的內(nei)在(zai)驅(qu)動力，把“自然(ran)銷(xiao)(xiao)售(shou)”升級為“自主銷(xiao)(xiao)售(shou)”。
第三(san)、課程設計上，要有明顯(xian)的二分法：策略方(fang)向上，就高(gao)不就低；方(fang)法工具上，就低不就高(gao)。
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