無(wu)論(lun)是管(guan)(guan)理(li)學界(jie)(jie)還是企(qi)(qi)業(ye)界(jie)(jie)，至今(jin)都已達成(cheng)一(yi)個基(ji)本共識(shi)：驅(qu)動企(qi)(qi)業(ye)未來發展的(de)，必(bi)然(ran)是管(guan)(guan)理(li)和(he)企(qi)(qi)業(ye)文(wen)化(hua)。無(wu)論(lun)是管(guan)(guan)理(li)和(he)企(qi)(qi)業(ye)文(wen)化(hua)，最終要(yao)想在企(qi)(qi)業(ye)成(cheng)功都將取決于中層管(guan)(guan)理(li)干(gan)部(bu)的(de)綜合(he)素(su)質。二十一(yi)世紀(ji)企(qi)(qi)業(ye)之間的(de)競爭(zheng)(zheng)說到底(di)就(jiu)是管(guan)(guan)理(li)者綜合(he)素(su)質的(de)競爭(zheng)(zheng)。
但(dan)是(shi)，當前(qian)絕大(da)部分國(guo)內企業(ye)的(de)管(guan)理(li)者是(shi)一種怎(zen)樣的(de)現狀呢？筆者隨(sui)便列舉幾例(li)：
總(zong)經理總(zong)感覺自(zi)(zi)己一直拖著中層(ceng)團隊往前走，中層(ceng)沒有決(jue)斷(duan)力，做事(shi)情不(bu)敢擔(dan)當責任，什么事(shi)情都要(yao)老總(zong)自(zi)(zi)己出(chu)馬才能(neng)擺平！老總(zong)是個超級能(neng)人(ren)，即便是公司幾個億的規模，很多業務還得(de)老總(zong)親(qin)自(zi)(zi)出(chu)馬談；
管(guan)理者各(ge)自(zi)為(wei)政，以(yi)自(zi)我為(wei)中心，觀念(nian)很(hen)難融合(he)在(zai)一(yi)起，只有(you)局(ju)部利益，沒有(you)全局(ju)觀念(nian)；
很(hen)多管(guan)理(li)者都是業務高手，對(dui)于如何(he)管(guan)理(li)團隊(dui)(dui)，如何(he)溝通協(xie)調團隊(dui)(dui)和(he)解(jie)決(jue)員工的問(wen)題(ti)不成熟，已經制約公司的進一步(bu)成長，急需(xu)全面提高管(guan)理(li)綜合(he)能(neng)力；
企業核心中層(ceng)，在一(yi)些觀(guan)念上(shang)(shang)老是和總經理達不成(cheng)共識，一(yi)些跟了自己好多年的朋友關系同事，因為(wei)觀(guan)點(dian)上(shang)(shang)和能(neng)力上(shang)(shang)不能(neng)滿(man)足企業發(fa)展需(xu)要，同時紀(ji)律上(shang)(shang)又倚老賣老，嚴重(zhong)影響公司發(fa)展；
諸如此類的(de)(de)等等，筆(bi)者還可以列(lie)舉很多(duo)，所(suo)以，當下(xia)很多(duo)企業的(de)(de)中層(ceng)，顯然已經成為高層(ceng)的(de)(de)心(xin)頭之“殤”：如果要換掉這(zhe)些跟了(le)好多(duo)年的(de)(de)老(lao)員工，好像(xiang)公司很沒(mei)有人性，何況，新進來的(de)(de)中層(ceng)未(wei)必強(qiang)過老(lao)中層(ceng)；但不(bu)(bu)(bu)換，又不(bu)(bu)(bu)知從何培養？中層(ceng)工作能力難以提高，又后(hou)繼乏(fa)人，很多(duo)工作難以正(zheng)常開展，甚(shen)至光有想法(fa)但落實不(bu)(bu)(bu)了(le)，嚴重影響了(le)企業發展。
培(pei)養中(zhong)(zhong)(zhong)層(ceng)確實成(cheng)為也(ye)理應成(cheng)為企(qi)業(ye)的重(zhong)中(zhong)(zhong)(zhong)之重(zhong)，而(er)且，培(pei)養一個兩個還(huan)不(bu)能解決問題，企(qi)業(ye)要有能力批量復(fu)制中(zhong)(zhong)(zhong)層(ceng)，才能最終(zhong)透過(guo)中(zhong)(zhong)(zhong)層(ceng)之力驅動(dong)管理提升，從(cong)而(er)達到企(qi)業(ye)可持續發展。如何做，下(xia)圖給(gei)出了復(fu)制中(zhong)(zhong)(zhong)層(ceng)的6步(bu)思路：
第一步，要完善中(zhong)層管理干部各崗位(wei)的(de)崗位(wei)規范，這部分至少(shao)應明確兩大核心內(nei)容：一為各崗位(wei)承擔的(de)職責(ze)及每項職責(ze)的(de)最終(zhong)工作(zuo)結果(guo)和工作(zuo)流程(cheng)；二為該崗位(wei)對人(ren)的(de)任(ren)職要求(qiu)；
第(di)二步，在企業內部建立后(hou)備管理干(gan)部的選拔(ba)制度并按照制度進(jin)行后(hou)備干(gan)部的批(pi)量選拔(ba)；
第(di)三(san)步(bu)，依據各中層(ceng)管(guan)理(li)崗位的任職要求(qiu)，采(cai)取系列(lie)測評(ping)(ping)方法(fa)，對現任中層(ceng)管(guan)理(li)干(gan)部(bu)和儲(chu)備干(gan)部(bu)進行綜合(he)素質(zhi)測評(ping)(ping)，并(bing)分(fen)析(xi)測評(ping)(ping)結果，對人(ren)崗匹(pi)配度作出分(fen)析(xi)；
第四步，根據分析結(jie)果，針對現任(ren)(ren)職(zhi)人和(he)儲備(bei)干部與中層管(guan)理崗位的任(ren)(ren)職(zhi)要求差距(ju)，制訂(ding)出有針對性的培訓(xun)計劃(hua)，并實施培訓(xun)；
第五步，通過(guo)授(shou)權或交(jiao)辦任務等方(fang)式，讓學(xue)習(xi)者(zhe)能(neng)將(jiang)而且也應(ying)該將(jiang)學(xue)習(xi)成果轉換成日常工作實踐，以鞏固學(xue)習(xi)成果并(bing)提升自(zi)己(ji)的短板(ban)；
第六(liu)步，企業應建立相配套的(de)工資晉級(ji)制(zhi)度、儲備(bei)干部(bu)管理辦法等相應措施，使之能對現(xian)任中(zhong)層及儲備(bei)干部(bu)進入(ru)常態化(hua)管理。
一般(ban)而言，通過上述6個步(bu)驟，并(bing)使6步(bu)驟形成專業的(de)閉環運作后(hou)，企(qi)業批量復制中層
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