2008年中國(guo)培(pei)訓(xun)業(ye)(ye)又(you)將(jiang)進入新的發(fa)展(zhan)階段，眾多的國(guo)內企(qi)業(ye)(ye)慢慢跟上了培(pei)訓(xun)發(fa)展(zhan)的步(bu)伐，越來越多的企(qi)業(ye)(ye)開(kai)始重視企(qi)業(ye)(ye)培(pei)訓(xun)和(he)咨詢，借助外界的力量為企(qi)業(ye)(ye)買一份管理保(bao)險，開(kai)始擬(ni)定培(pei)訓(xun)崗(gang)位，廣泛高薪(xin)聘請培(pei)訓(xun)主管、經理、講師(shi)和(he)企(qi)業(ye)(ye)顧(gu)問。對培(pei)訓(xun)業(ye)(ye)的發(fa)展(zhan)是一種認(ren)可，也證明培(pei)訓(xun)業(ye)(ye)升級的前兆。
企(qi)業重(zhong)視(shi)培(pei)(pei)訓(xun)但又對培(pei)(pei)訓(xun)為(wei)企(qi)業真正的(de)(de)(de)(de)幫助不敢恭維(wei)，過(guo)去，眾多咨詢公司、講(jiang)師(shi)及公司內部的(de)(de)(de)(de)HR們都(dou)認為(wei)員工的(de)(de)(de)(de)能(neng)(neng)力增(zeng)長必須要介入外界的(de)(de)(de)(de)力量幫助就是培(pei)(pei)訓(xun)和(he)(he)咨詢，由于過(guo)分(fen)的(de)(de)(de)(de)強調(diao)“培(pei)(pei)訓(xun)”而(er)忽視(shi)了更為(wei)廣義的(de)(de)(de)(de)“培(pei)(pei)養(yang)”和(he)(he)“發(fa)(fa)展(zhan)”，只強調(diao)課堂的(de)(de)(de)(de)學(xue)習對員工能(neng)(neng)力和(he)(he)技能(neng)(neng)的(de)(de)(de)(de)增(zeng)長作(zuo)用，卻沒有(you)(you)及時(shi)宣傳、跟進、記(ji)錄和(he)(he)其他方式的(de)(de)(de)(de)員工培(pei)(pei)養(yang)發(fa)(fa)展(zhan)對于能(neng)(neng)力模型(xing)的(de)(de)(de)(de)建設和(he)(he)分(fen)析(xi)。其實(shi)現在很多部門(men)沒有(you)(you)把“培(pei)(pei)訓(xun)”作(zuo)為(wei)戰略實(shi)現和(he)(he)業績完成的(de)(de)(de)(de)有(you)(you)效手段，其主要還在于年度(du)員工培(pei)(pei)養(yang)培(pei)(pei)訓(xun)發(fa)(fa)展(zhan)計劃的(de)(de)(de)(de)制定(ding)和(he)(he)百分(fen)百的(de)(de)(de)(de)有(you)(you)效執行實(shi)施等方面。
企(qi)業內(nei)部培訓(xun)常見的問題(ti)和情況
1. 傳統的(de)企業(ye)內部(bu)培訓是HR主動找各部(bu)門“征(zheng)求”培訓需求，而后制定培訓計(ji)劃(hua)，導(dao)致中間(jian)不(bu)(bu)斷(duan)的(de)使(shi)培訓計(ji)劃(hua)中斷(duan)或者(zhe)培訓效果不(bu)(bu)太理想。
原因分析：缺勤、狀態不佳、工作沒有時間、找理由或者真的沒有時間等理由搪塞；
真正原因：該主動的人（學員）沒主動，致使學員被動學習一方熱，應付了之，增加培訓成本和人力成本。
2.工作壓力過大、時間緊張、精力不足和主動意識較差導致培訓的投入不及產出。
3.學習無“用(yong)武(wu)”之地，主管上(shang)司(si)沒(mei)有(you)及時鼓勵(li)和進行職業規(gui)劃、工(gong)作技能提升引導而導致人才流失或者“心死(si)”。只關(guan)注(zhu)Money而忽(hu)略職業發展，而缺(que)乏學習進取(qu)動力。
4.企業HR應結合(he)主管部門的用人要求和企業戰略(lve)目標發展而制(zhi)定(ding)人才開發培養計劃：
5. 結合員工自身的培訓(xun)需求規劃、主管(guan)對員工的崗位技能要求、職業發展等需求進(jin)行(xing)對其(qi)年度學習申報；
6. 由(you)于培(pei)訓(xun)成本較高(gao)，一(yi)般參訓(xun)人(ren)(ren)員(yuan)都是中層以上(shang)管理人(ren)(ren)員(yuan)和特殊崗位人(ren)(ren)員(yuan)，而忽略(lve)了廣義上(shang)的全(quan)員(yuan)培(pei)養(yang)和發展意識；
7. 由(you)于HR更(geng)大的(de)工(gong)作壓(ya)力而忽略了企(qi)業內(nei)部人(ren)才(cai)開(kai)發模塊，導致人(ren)才(cai)流動也(ye)不乏其原因。
企業人(ren)才培養發展(zhan)的“721”法(fa)則。
70%的能力通過工作實(shi)踐中得來；
主管在日常工作中為員工尋找提高經驗和技能的工作和項目
向員工說明工作和項目中所能得到的知識和技能
鼓勵員工充分利用工作項目不斷學習
20%的能力通過自學得來；
主管在業績管理過程中，幫助員工了解自己應該做出的改進
與員工一起制定他的個人發展計劃
促使員工自己在日常工作中不斷自我提高
10%的能力通過課堂培訓得來；
利用集團培訓的平臺，為員工創造學習機會
軟技能的提高-往往是自己難以自動意識到的需求
集團提倡的工作方法-通過培訓能夠快速掌握的技能
專業工作知識和技能-自身環境無法提供的技能提高方法）
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