考察(cha)(cha)(cha)求職者能力(li)(li)(li)的(de)核心問題(ti)，情(qing)境模擬性問題(ti)，你值得擁有，將(jiang)其稱為(wei)萬能面試(shi)問題(ti)，因為(wei)它(ta)可(ke)以(yi)考察(cha)(cha)(cha)大多數你想要考察(cha)(cha)(cha)的(de)能力(li)(li)(li)，那什么是情(qing)境性問題(ti)？顧名思(si)義(yi)，就是將(jiang)求職者帶入到某(mou)一個(ge)具體的(de)情(qing)境當(dang)中，讓他提出解決方(fang)案，從而(er)判斷其是否具備某(mou)個(ge)方(fang)面的(de)能力(li)(li)(li)素(su)質。只需(xu)要記住四步框架就可(ke)以(yi)，為(wei)不(bu)同(tong)的(de)能力(li)(li)(li)素(su)質，設計不(bu)同(tong)的(de)情(qing)境模擬性面試(shi)問題(ti)。
第一步(bu)，搞清(qing)楚為(wei)什(shen)么要(yao)(yao)考(kao)察這(zhe)(zhe)(zhe)項(xiang)能(neng)(neng)力(li)。很(hen)多(duo)(duo)HR在設計面(mian)(mian)試問(wen)題的時候，往(wang)往(wang)都忽(hu)略了(le)這(zhe)(zhe)(zhe)個(ge)問(wen)題，都只知道(dao)這(zhe)(zhe)(zhe)項(xiang)能(neng)(neng)力(li)對這(zhe)(zhe)(zhe)個(ge)崗(gang)位(wei)很(hen)重要(yao)(yao)，但具體(ti)(ti)(ti)重要(yao)(yao)性體(ti)(ti)(ti)現(xian)在哪里，為(wei)什(shen)么很(hen)重要(yao)(yao)，卻不(bu)(bu)清(qing)楚。之前有一位(wei)同學(xue)問(wen)：你知道(dao)考(kao)察協(xie)調(diao)能(neng)(neng)力(li)該(gai)如(ru)(ru)何(he)提問(wen)？我(wo)說(shuo)你們為(wei)什(shen)么要(yao)(yao)考(kao)察這(zhe)(zhe)(zhe)個(ge)能(neng)(neng)力(li)？他說(shuo)不(bu)(bu)出(chu)來，如(ru)(ru)果(guo)自己都說(shuo)不(bu)(bu)出(chu)來，這(zhe)(zhe)(zhe)個(ge)能(neng)(neng)力(li)對崗(gang)位(wei)具體(ti)(ti)(ti)有啥(sha)用？如(ru)(ru)何(he)準確的設計面(mian)(mian)試問(wen)題？比如(ru)(ru)公(gong)(gong)司的HRD，為(wei)什(shen)么需(xu)要(yao)(yao)較強的協(xie)調(diao)能(neng)(neng)力(li)？因為(wei)你們剛(gang)剛(gang)收購(gou)了(le)很(hen)多(duo)(duo)子公(gong)(gong)司，大(da)家(jia)(jia)的思維(wei)觀(guan)念(nian)都不(bu)(bu)太一樣，所以(yi)為(wei)了(le)盡(jin)快實現(xian)公(gong)(gong)司的團隊(dui)融合，這(zhe)(zhe)(zhe)個(ge)崗(gang)位(wei)就(jiu)需(xu)要(yao)(yao)協(xie)調(diao)，公(gong)(gong)司各團隊(dui)管理人(ren)員之間的關系，在一定程度(du)上化解大(da)家(jia)(jia)的矛(mao)盾。
第二步，弄明白(bai)這(zhe)(zhe)個崗位在哪些場合最需(xu)要用到這(zhe)(zhe)項能力(li)(li)。還是以(yi)剛剛的(de)(de)(de)HRD崗位為例，你已經知道了協調能力(li)(li)對其(qi)工作(zuo)意義很大，因為這(zhe)(zhe)樣可以(yi)化解，不同團隊成(cheng)員(yuan)之(zhi)間(jian)的(de)(de)(de)矛盾，加(jia)速團隊融合，那哪些時候團隊成(cheng)員(yuan)之(zhi)間(jian)最容易產生(sheng)沖突，需(xu)要去化解？那經過調查，發(fa)現原來屬于不同團隊的(de)(de)(de)成(cheng)員(yuan)，現在要相(xiang)互配合，相(xiang)互搭(da)班(ban)子的(de)(de)(de)時候，最容易產生(sheng)矛盾，需(xu)要這(zhe)(zhe)個HRD去化解。
第(di)三步，針對這(zhe)些場合，找一(yi)個(ge)實際發生過，大家產生矛(mao)盾的(de)(de)(de)例(li)子。比如三個(ge)月(yue)之(zhi)前，集團總部派到某子公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)管理人員，就和(he)這(zhe)家公(gong)(gong)司(si)原來的(de)(de)(de)負責人之(zhi)間(jian)產生了矛(mao)盾，導致(zhi)其(qi)中一(yi)位管理人員要求(qiu)離職(zhi)，但(dan)這(zhe)位管理者的(de)(de)(de)能(neng)力很強，流失對于公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)損失很大。
第四(si)(si)步，有了(le)這(zhe)個例子(zi)，以這(zhe)個例子(zi)為(wei)劇本，把它加工成(cheng)一道實際的(de)情境(jing)模擬性問題，就像剛剛舉的(de)那個例子(zi)，就可以設計這(zhe)樣(yang)一道題。假(jia)如(ru)您(nin)(nin)(nin)剛入職(zhi)(zhi)擔(dan)任(ren)(ren)集團(tuan)(tuan)(tuan)總(zong)(zong)(zong)(zong)部的(de)的(de)HR，子(zi)公司副(fu)總(zong)(zong)(zong)(zong)經(jing)(jing)理(li)張三(san)（原總(zong)(zong)(zong)(zong)經(jing)(jing)理(li)），就向(xiang)你提出(chu)了(le)辭(ci)職(zhi)(zhi)，原因是(shi)他(ta)經(jing)(jing)常和集團(tuan)(tuan)(tuan)總(zong)(zong)(zong)(zong)部委派的(de)現任(ren)(ren)總(zong)(zong)(zong)(zong)經(jing)(jing)理(li)李(li)四(si)(si)發生沖(chong)突，認為(wei)李(li)總(zong)(zong)(zong)(zong)經(jing)(jing)理(li)不了(le)解公司的(de)情況，采取的(de)管理(li)措施過于的(de)生硬，擠走了(le)自己很(hen)多老部下，張總(zong)(zong)(zong)(zong)認為(wei)自己無(wu)法和李(li)總(zong)(zong)(zong)(zong)合作，希望(wang)集團(tuan)(tuan)(tuan)呢(ni)能夠(gou)做出(chu)選(xuan)擇(ze)，您(nin)(nin)(nin)看您(nin)(nin)(nin)會(hui)如(ru)何處理(li)？
通過這個(ge)步驟設(she)計出(chu)來的(de)情景模擬性問題(ti)(ti)，既考察(cha)了求(qiu)(qiu)職者(zhe)某(mou)個(ge)方(fang)面的(de)能力，又結合(he)了企業的(de)實(shi)際(ji)情況(kuang)(kuang)，能夠(gou)更(geng)好的(de)判斷，求(qiu)(qiu)職者(zhe)分(fen)析和(he)解(jie)決現(xian)實(shi)問題(ti)(ti)的(de)能力，看他是否有(you)足(zu)夠(gou)的(de)處(chu)理(li)具體問題(ti)(ti)的(de)方(fang)法與技巧(qiao)，以(yi)及他的(de)處(chu)理(li)方(fang)式是否符合(he)公司的(de)實(shi)際(ji)情況(kuang)(kuang)，而且(qie)對(dui)很多的(de)能力素質，都(dou)可以(yi)采(cai)用同(tong)樣的(de)步驟去進行問題(ti)(ti)設(she)計。
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