套用俄國作家托爾(er)斯(si)泰的(de)名言：“幸(xing)福(fu)的(de)家庭都(dou)(dou)是相似的(de)，不(bu)幸(xing)的(de)家庭各(ge)有(you)(you)(you)各(ge)的(de)不(bu)幸(xing)。”在企業(ye)管理中，這句話(hua)可以轉換成(cheng)：“成(cheng)功的(de)企業(ye)都(dou)(dou)是相似的(de)，死亡的(de)企業(ye)各(ge)有(you)(you)(you)各(ge)的(de)不(bu)同。”企業(ye)死亡原因五(wu)花八門，但是也有(you)(you)(you)一些(xie)規律。
如果企(qi)業最基(ji)礎(chu)的股(gu)權(quan)設計出(chu)了問(wen)(wen)題(ti)，那么，支撐公司控制權(quan)歸屬、公司治理、集團管控的“四梁八柱”一(yi)定(ding)會出(chu)問(wen)(wen)題(ti)。“四梁八柱”出(chu)了問(wen)(wen)題(ti)，包括戰(zhan)略規劃、組織管理、運營管理和改善創新在內的企(qi)業各項活動(dong)一(yi)定(ding)會受到嚴重(zhong)影響，甚至分崩(beng)離析，轟然倒塌。
可見，如果股(gu)權(quan)設計和股(gu)權(quan)激勵設計得(de)好(hao)，股(gu)東能夠共(gong)(gong)創、共(gong)(gong)享、共(gong)(gong)擔，共(gong)(gong)創美(mei)好(hao)時代；如果股(gu)權(quan)設計不好(hao)，股(gu)東就會“兄弟鬩于(yu)墻，狼煙(yan)起，馬長嘶，劍氣如霜”。
列寧曾經(jing)說過，“堡(bao)壘往往從內部攻破(po)”，也(ye)說明了同樣的問題：事物(wu)(wu)的內部矛(mao)盾（即內因(yin)）是(shi)(shi)事物(wu)(wu)自身運動的源泉和動力(li)，是(shi)(shi)事物(wu)(wu)發(fa)展的根(gen)本(ben)原因(yin)；外部矛(mao)盾（即外因(yin)）是(shi)(shi)事物(wu)(wu)發(fa)展、變化的次要原因(yin)。
“股(gu)權設(she)計與股(gu)權激勵”就(jiu)屬于企業(ye)發展變化(hua)最典型的內因：處(chu)理(li)(li)得好，創業(ye)者、合(he)伙(huo)人、核心員工、外部投(tou)資者等利(li)益相(xiang)關者之間多贏(ying)、相(xiang)得益彰，成為(wei)企業(ye)發展的源(yuan)泉與動力；處(chu)理(li)(li)不好就(jiu)是企業(ye)大戰(zhan)的矛(mao)盾與導火索。
近些(xie)年來，由(you)于(yu)股權問題處(chu)理不(bu)好而引起(qi)的(de)控(kong)制權戰(zhan)爭不(bu)勝(sheng)枚舉：寶萬之爭、山水水泥、真(zhen)功夫、雷士照明、ST康(kang)達、支付寶、融綠(lv)之爭、康(kang)佳集團(tuan)、國美電器、西少爺(ye)、一號店，等(deng)等(deng)。
同時，隨著(zhu)互(hu)聯網行(xing)業的(de)興起和股(gu)權(quan)激(ji)勵的(de)推行(xing)，由股(gu)權(quan)激(ji)勵引起的(de)官司(si)和爭斗(dou)也越來越多(duo)：劉平狀告華為的(de)股(gu)權(quan)糾紛案、馮(feng)大輝與丁香園的(de)期(qi)權(quan)之爭、劉先生(sheng)（包女士）與美團股(gu)權(quan)激(ji)勵訴(su)訟，等等。
在(zai)企(qi)業(ye)(ye)經營(ying)(ying)(ying)過程中，如何(he)擺正(zheng)客(ke)戶(hu)、員(yuan)工和股東(dong)的(de)(de)(de)(de)(de)關系呢？各(ge)(ge)個管理流(liu)(liu)(liu)派(pai)就(jiu)有(you)了不同的(de)(de)(de)(de)(de)說(shuo)法。有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)流(liu)(liu)(liu)派(pai)說(shuo)，“顧(gu)客(ke)就(jiu)是(shi)上(shang)(shang)帝”，企(qi)業(ye)(ye)存(cun)在(zai)的(de)(de)(de)(de)(de)使命就(jiu)是(shi)滿足顧(gu)客(ke)的(de)(de)(de)(de)(de)需(xu)求。有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)流(liu)(liu)(liu)派(pai)說(shuo)，“企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)所有(you)權是(shi)股東(dong)的(de)(de)(de)(de)(de)”，從經營(ying)(ying)(ying)角度(du)上(shang)(shang)講，企(qi)業(ye)(ye)經營(ying)(ying)(ying)的(de)(de)(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)股東(dong)利(li)益(yi)(yi)*化。有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)流(liu)(liu)(liu)派(pai)說(shuo)，“企(qi)業(ye)(ye)不僅僅是(shi)股東(dong)的(de)(de)(de)(de)(de)，更是(shi)社會(hui)(hui)的(de)(de)(de)(de)(de)，是(shi)各(ge)(ge)利(li)益(yi)(yi)相(xiang)關者的(de)(de)(de)(de)(de)”。企(qi)業(ye)(ye)價值*化，實際上(shang)(shang)是(shi)利(li)益(yi)(yi)相(xiang)關者價值*化。這種*化是(shi)建立(li)在(zai)各(ge)(ge)利(li)益(yi)(yi)相(xiang)關者價值博弈、協調(diao)、平(ping)衡基礎之(zhi)上(shang)(shang)的(de)(de)(de)(de)(de)。有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)流(liu)(liu)(liu)派(pai)說(shuo)，“照(zhao)顧(gu)好你的(de)(de)(de)(de)(de)員(yuan)工，員(yuan)工會(hui)(hui)照(zhao)顧(gu)好你的(de)(de)(de)(de)(de)客(ke)戶(hu)，客(ke)戶(hu)會(hui)(hui)照(zhao)顧(gu)好公司和股東(dong)”。他們認為：在(zai)經營(ying)(ying)(ying)的(de)(de)(de)(de)(de)過程中，排在(zai)第一位(wei)的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)員(yuan)工，第二位(wei)的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)客(ke)戶(hu)，股東(dong)則排在(zai)第三位(wei)。這個流(liu)(liu)(liu)派(pai)的(de)(de)(de)(de)(de)核心(xin)思想(xiang)就(jiu)是(shi)：經營(ying)(ying)(ying)企(qi)業(ye)(ye)就(jiu)是(shi)經營(ying)(ying)(ying)人(ren)，經營(ying)(ying)(ying)人(ren)就(jiu)是(shi)經營(ying)(ying)(ying)人(ren)心(xin)。
其實，這(zhe)(zhe)些流派的著眼(yan)點只是(shi)(shi)角度不同，都(dou)(dou)有(you)自己(ji)的道理。股東、員工(gong)、顧(gu)客、供應商，甚至包括社會、政府等(deng)等(deng)，都(dou)(dou)是(shi)(shi)企(qi)(qi)(qi)(qi)業的利益(yi)相關者(zhe)。如果從價(jia)值論的角度出發(fa)，企(qi)(qi)(qi)(qi)業具有(you)經(jing)濟價(jia)值、人(ren)的價(jia)值和社會價(jia)值。企(qi)(qi)(qi)(qi)業要(yao)在各方(fang)利益(yi)之(zhi)間達到平衡(heng)，而不可偏廢。擴展一下，經(jing)營企(qi)(qi)(qi)(qi)業就是(shi)(shi)經(jing)營人(ren)心。這(zhe)(zhe)里的“人(ren)心”不僅僅是(shi)(shi)員工(gong)的心，而且還泛指各方(fang)利益(yi)相關者(zhe)的心。
經(jing)(jing)(jing)營(ying)“人(ren)(ren)心(xin)(xin)(xin)”特指股(gu)東和員(yuan)工的心(xin)(xin)(xin)。股(gu)東又包括(kuo)創始人(ren)(ren)、合(he)(he)伙(huo)人(ren)(ren)、股(gu)權激勵對象、外部(bu)投資者，等(deng)等(deng)。“經(jing)(jing)(jing)營(ying)股(gu)東的心(xin)(xin)(xin)”，從投資學的角度(du)，判斷標準只有(you)(you)一個，那就(jiu)是(shi)投資價值*化(hua)。“經(jing)(jing)(jing)營(ying)員(yuan)工的心(xin)(xin)(xin)”，卻(que)沒有(you)(you)統一的定義：企業(ye)不(bu)(bu)同(tong)(tong)(tong)，發展階段不(bu)(bu)同(tong)(tong)(tong)、環境不(bu)(bu)同(tong)(tong)(tong)、區域文化(hua)不(bu)(bu)同(tong)(tong)(tong)、企業(ye)文化(hua)不(bu)(bu)同(tong)(tong)(tong)、員(yuan)工素養不(bu)(bu)同(tong)(tong)(tong)，“經(jing)(jing)(jing)營(ying)企業(ye)就(jiu)是(shi)經(jing)(jing)(jing)營(ying)人(ren)(ren)心(xin)(xin)(xin)”就(jiu)有(you)(you)不(bu)(bu)同(tong)(tong)(tong)的內涵，切不(bu)(bu)可拿著所謂(wei)經(jing)(jing)(jing)營(ying)之神的“圣經(jing)(jing)(jing)”教(jiao)條來套(tao)不(bu)(bu)同(tong)(tong)(tong)的企業(ye)，最(zui)終結果是(shi)南橘北枳(zhi)、邯鄲學步，因為“適合(he)(he)的才是(shi)最(zui)好的”。雖然“經(jing)(jing)(jing)營(ying)人(ren)(ren)心(xin)(xin)(xin)”各有(you)(you)各的描述，但方向上，總有(you)(you)一些共(gong)性的東西，我(wo)們嘗試做(zuo)以下詮(quan)釋(shi)：員(yuan)工快樂的心(xin)(xin)(xin)主要來自外部(bu)因素和內部(bu)因素兩(liang)部(bu)分(fen)。
1、員(yuan)工快樂(le)的(de)外部(bu)因素主(zhu)要包括明(ming)確(que)的(de)戰略指引、健康積極向上(shang)的(de)企(qi)業文化、“勝則(ze)舉杯相慶(qing)，敗則(ze)拼(pin)死相救”的(de)團隊精神、明(ming)確(que)的(de)管理制度和流程(cheng)，等(deng)(deng)等(deng)(deng)；2、員(yuan)工快樂(le)的(de)內部(bu)因素主(zhu)要包括有挑戰性的(de)目標考(kao)核體(ti)(ti)系、獎罰分明(ming)的(de)激勵體(ti)(ti)系、培(pei)訓培(pei)養體(ti)(ti)系、職業規劃和晉升體(ti)(ti)系，等(deng)(deng)等(deng)(deng)。
上面是從(cong)企業管(guan)理的角度，系(xi)統分類講解如(ru)何能夠讓員(yuan)工(gong)(gong)快樂(le)，如(ru)何能夠使(shi)員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作有業績、學習能成(cheng)長、事業有發展(zhan)。但在員(yuan)工(gong)(gong)的心里，快樂(le)是一(yi)種感(gan)覺，是一(yi)種情緒。下面看一(yi)看如(ru)何讓員(yuan)工(gong)(gong)有快樂(le)的情緒。
1.企(qi)(qi)業(ye)與(yu)員(yuan)工、船(chuan)與(yu)水(shui)要想定義員(yuan)工的工作(zuo)快樂，首(shou)先明確企(qi)(qi)業(ye)和員(yuan)工的關(guan)系(xi)(xi)。他們之間的關(guan)系(xi)(xi)，首(shou)先是(shi)“船(chuan)與(yu)水(shui)”關(guan)系(xi)(xi)。員(yuan)工用自己(ji)的辛勤勞(lao)動換取報酬(chou)，企(qi)(qi)業(ye)同時獲得(de)利(li)潤(run)，得(de)以健康發展。“水(shui)能(neng)(neng)載舟，亦能(neng)(neng)覆舟”，企(qi)(qi)業(ye)家必須意識(shi)到“得(de)人(ren)(ren)心(xin)者得(de)天下(xia)”，要經營人(ren)(ren)心(xin)、籠絡人(ren)(ren)心(xin)、凝(ning)聚人(ren)(ren)心(xin)、捕獲人(ren)(ren)心(xin)，最終能(neng)(neng)夠(gou)讓員(yuan)工“拍拍我的肩，我就(jiu)會聽你的安排”。
1.允許試錯(cuo)的企(qi)業(ye)文(wen)化“經(jing)營企(qi)業(ye)就(jiu)是(shi)經(jing)營人(ren)心(xin)”，在(zai)日(ri)本(ben)和歐(ou)美不(bu)(bu)同(tong)的文(wen)化體(ti)(ti)系里，也(ye)有不(bu)(bu)同(tong)的理解。具體(ti)(ti)表現在(zai)“風(feng)雨同(tong)舟，終生(sheng)雇(gu)(gu)傭，堅(jian)決不(bu)(bu)裁(cai)員(yuan)(yuan)”的日(ri)本(ben)體(ti)(ti)系和“果斷(duan)裁(cai)員(yuan)(yuan)，末位(wei)淘汰，斷(duan)臂(bei)求生(sheng)”的歐(ou)美體(ti)(ti)系。但(dan)無論員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)是(shi)被裁(cai)員(yuan)(yuan)還是(shi)終生(sheng)雇(gu)(gu)傭，有一點(dian)是(shi)相(xiang)同(tong)的：員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)在(zai)職時，企(qi)業(ye)努力打造健康、積(ji)極(ji)、快樂的工(gong)(gong)(gong)作氛圍(wei)和容忍“試錯(cuo)”的創新(xin)文(wen)化，這些都是(shi)經(jing)營人(ren)心(xin)的基礎(chu)和保(bao)證。
1.企(qi)(qi)業(ye)(ye)就是我的(de)家(jia)經(jing)營(ying)(ying)企(qi)(qi)業(ye)(ye)就是經(jing)營(ying)(ying)人心，就是要把(ba)企(qi)(qi)業(ye)(ye)經(jing)營(ying)(ying)成(cheng)為(wei)員(yuan)(yuan)工的(de)家(jia)。領(ling)導下屬之(zhi)(zhi)間、員(yuan)(yuan)工之(zhi)(zhi)間就像親人，讓員(yuan)(yuan)工之(zhi)(zhi)間有“念(nian)想”，上班成(cheng)了快(kuai)樂的(de)事情，而不(bu)(bu)是早(zao)上睜開(kai)眼，一(yi)提起(qi)上班，就像去鬼門(men)關，硬(ying)著頭(tou)皮不(bu)(bu)得(de)不(bu)(bu)去。這樣(yang)的(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)，人心散了，隊(dui)伍不(bu)(bu)好帶。
1.未來有夢(meng)想在共同(tong)的(de)愿(yuan)景之(zhi)下，要信(xin)任和支(zhi)持員(yuan)工(gong)(gong)，為員(yuan)工(gong)(gong)創造一個寬(kuan)松、自(zi)由(you)的(de)文化氛圍(wei)。要讓員(yuan)工(gong)(gong)意(yi)識到，在這家企(qi)業工(gong)(gong)作(zuo)，未來能(neng)夠(gou)在知識、技能(neng)、職位、空間、收入、事(shi)業等(deng)各(ge)方面(mian)都(dou)有很大的(de)發(fa)展，能(neng)夠(gou)滿足(zu)員(yuan)工(gong)(gong)未來的(de)希冀和夢(meng)想，是員(yuan)工(gong)(gong)未來的(de)“奔(ben)頭”。
1.利益(yi)共享(xiang)關心員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)利益(yi)，把企業(ye)利益(yi)和員(yuan)(yuan)工(gong)利益(yi)捆綁在一起，使企業(ye)和員(yuan)(yuan)工(gong)“力出一孔、上下同欲”，才(cai)能努(nu)力將企業(ye)打造成“步調(diao)一致才(cai)能得勝利”的(de)(de)“斯巴(ba)達(da)克方陣”。“空談(tan)誤國，實干興邦”，企業(ye)必須時時刻刻保證員(yuan)(yuan)工(gong)有“賺頭”，這是(shi)企業(ye)與員(yuan)(yuan)工(gong)“共生(sheng)共榮”的(de)(de)經(jing)濟基礎。如果賺了錢，幾乎沒有與員(yuan)(yuan)工(gong)分享(xiang)，絕大部分被(bei)企業(ye)家(jia)獨(du)吞，連“湯”都不給員(yuan)(yuan)工(gong)喝(he)，遲早會遭到員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)“眾叛親離”。
1.尊(zun)重(zhong)、發展、長(chang)(chang)青無論(lun)如何定義(yi)“經(jing)營(ying)企業(ye)就是經(jing)營(ying)人心”，企業(ye)管理的核心一(yi)定是尊(zun)重(zhong)人性(xing)、共同(tong)發展、基(ji)業(ye)長(chang)(chang)青。只有員工對企業(ye)認可、跟隨、付出，企業(ye)才有可能基(ji)業(ye)長(chang)(chang)青，持(chi)續發展。
任何事件的產生都離不開(kai)當時的社會背景，讓時光倒轉至2004年。改革開(kai)放(fang)到(dao)了(le)2004年，中(zhong)國(guo)經(jing)濟已經(jing)高歌(ge)猛進了(le)近30年。各種西方管理思想(xiang)像打開(kai)閘門(men)的洪水，在(zai)中(zhong)國(guo)企業界(jie)和管理界(jie)舞(wu)臺上，“你方唱罷我登(deng)場，各領風(feng)騷三(san)五年”。
科(ke)學(xue)(xue)管理學(xue)(xue)派(pai)、行為(wei)學(xue)(xue)派(pai)、管理科(ke)學(xue)(xue)學(xue)(xue)派(pai)、綜合(he)性現代管理學(xue)(xue)派(pai)、戰略(lve)管理、五力模(mo)型(xing)、波(bo)士頓矩陣(zhen)、價值鏈、流(liu)程(cheng)再(zai)造、ERP、精益(yi)生產、現代營銷學(xue)(xue)4P（4C）理論、以(yi)人為(wei)本等等，百(bai)花齊放，百(bai)家爭鳴。
因為(wei)經濟(ji)的(de)高速發展(zhan)，企業和員(yuan)工(gong)乃(nai)至整個社會，對(dui)于(yu)經濟(ji)危(wei)機和大規(gui)模(mo)裁員(yuan)沒有做好充分的(de)思想準(zhun)備。當(dang)時，企業特別流行打造(zao)“家文化”，員(yuan)工(gong)把企業當(dang)成自(zi)己(ji)的(de)家，同事之間都是兄弟(di)姐妹，一(yi)派“歌(ge)舞升平”的(de)太平盛(sheng)世。
經歷(li)(li)了2008年金(jin)融(rong)危機(ji)，目睹或(huo)經歷(li)(li)了國際、國內(nei)企(qi)業(ye)越來(lai)(lai)越多血淋淋的裁員教(jiao)訓，社(she)會、企(qi)業(ye)和員工(gong)變(bian)得越來(lai)(lai)越理性，但往(wang)往(wang)又走到(dao)了另外一個(ge)極端。“公司不(bu)是家(jia)”，不(bu)是自己能(neng)夠依靠的大(da)樹，“樹倒獼猴散，個(ge)人顧個(ge)人”，根本(ben)不(bu)要(yao)去相信企(qi)業(ye)美麗(li)的謊言(yan)，更不(bu)要(yao)相信那(nei)些描(miao)繪未來(lai)(lai)的美好藍圖和雞血口(kou)號，因為天塌下來(lai)(lai)，不(bu)是“個(ge)兒高的頂(ding)著(zhu)”，而首(shou)先(xian)砸死的是基層的“勞苦大(da)眾”。
面對這(zhe)兩種不(bu)同(tong)的(de)(de)(de)(de)論調，有必要做一個(ge)理性的(de)(de)(de)(de)分析。企(qi)(qi)業(ye)(ye)扮演著(zhu)各(ge)種角色，但它(ta)首先(xian)是(shi)(shi)一個(ge)經濟體，存在的(de)(de)(de)(de)價值(zhi)就(jiu)是(shi)(shi)消(xiao)耗資源(yuan)，創造(zao)(zao)利(li)潤。如果只是(shi)(shi)消(xiao)耗資源(yuan)，沒(mei)有創造(zao)(zao)利(li)潤，企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)其(qi)他(ta)價值(zhi)就(jiu)不(bu)存在。其(qi)他(ta)利(li)益相關者(zhe)的(de)(de)(de)(de)價值(zhi)都(dou)是(shi)(shi)依附在企(qi)(qi)業(ye)(ye)利(li)潤之上的(de)(de)(de)(de)。員(yuan)(yuan)工和企(qi)(qi)業(ye)(ye)之間(jian)的(de)(de)(de)(de)關系，首先(xian)是(shi)(shi)雇用的(de)(de)(de)(de)經濟關系。企(qi)(qi)業(ye)(ye)面臨(lin)著(zhu)殘酷的(de)(de)(de)(de)外部競(jing)爭，必須把(ba)外部競(jing)爭信(xin)號導入企(qi)(qi)業(ye)(ye)內部，形成員(yuan)(yuan)工之間(jian)“比、學(xue)、創、趕、超”的(de)(de)(de)(de)競(jing)爭氛圍。無(wu)論是(shi)(shi)主動裁員(yuan)(yuan)還是(shi)(shi)被(bei)動裁員(yuan)(yuan)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)(de)很簡單，就(jiu)是(shi)(shi)“活(huo)下去甚(shen)至(zhi)活(huo)得更好”。
在(zai)企(qi)業(ye)(ye)利益和員工利益之間，企(qi)業(ye)(ye)首(shou)先選擇(ze)(ze)(ze)企(qi)業(ye)(ye)利益，無可厚(hou)非。當然，在(zai)面對裁員還是降(jiang)薪問題上，日本(ben)企(qi)業(ye)(ye)和歐(ou)美企(qi)業(ye)(ye)會有不同(tong)的選擇(ze)(ze)(ze)，那(nei)么，中國企(qi)業(ye)(ye)該如何選擇(ze)(ze)(ze)呢？這又是一(yi)個“仁者見仁，智者見智”的事情，沒有對與錯之分。
面對這種情況，又該如何理解“經營(ying)企業就(jiu)是(shi)(shi)人心”呢？每個企業和(he)員(yuan)(yuan)(yuan)工有了不(bu)同的(de)認(ren)知。在正常經營(ying)狀(zhuang)態下，企業和(he)員(yuan)(yuan)(yuan)工之間的(de)利益關系不(bu)是(shi)(shi)零和(he)博(bo)弈，而是(shi)(shi)互利共贏。雙方是(shi)(shi)唇(chun)齒相依，一(yi)(yi)榮俱榮，一(yi)(yi)損俱損：企業要像愛護(hu)羽毛一(yi)(yi)樣，呵(he)護(hu)自(zi)己(ji)的(de)員(yuan)(yuan)(yuan)工；員(yuan)(yuan)(yuan)工也是(shi)(shi)企業大船上的(de)主人和(he)乘客(ke)，一(yi)(yi)旦船翻了，必定(ding)是(shi)(shi)“船毀人亡(wang)”。
股(gu)權(quan)(quan)(quan)設計(ji)(ji)和(he)股(gu)權(quan)(quan)(quan)激勵(li)就是研究如何將(jiang)物質(zhi)資本(ben)和(he)人力資本(ben)相結(jie)合，通過(guo)股(gu)權(quan)(quan)(quan)架構設計(ji)(ji)、股(gu)權(quan)(quan)(quan)分配(pei)與股(gu)權(quan)(quan)(quan)激勵(li)，將(jiang)創業者、合伙人、核心員工、外部(bu)投資者等(deng)利(li)益相關者的責任、權(quan)(quan)(quan)力和(he)利(li)益凝(ning)結(jie)在一(yi)起，創造共(gong)創、共(gong)享、共(gong)擔的頂層設計(ji)(ji)，讓更(geng)多的資源(yuan)為企業創造更(geng)大價(jia)值(zhi)，并能體(ti)現價(jia)值(zhi)。
在上述定義(yi)中，體(ti)現價(jia)(jia)值就涉及(ji)價(jia)(jia)值分(fen)配或利(li)(li)(li)益分(fen)配。無論(lun)是(shi)股(gu)(gu)東利(li)(li)(li)益*化(hua)、企業利(li)(li)(li)益*化(hua)還(huan)是(shi)社會利(li)(li)(li)益*化(hua)，企業存(cun)在的(de)(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)(de)和(he)意義(yi)都是(shi)利(li)(li)(li)益，所有(you)利(li)(li)(li)益相關者關心的(de)(de)(de)(de)也(ye)都是(shi)自身的(de)(de)(de)(de)利(li)(li)(li)益。利(li)(li)(li)益是(shi)人性最本質(zhi)的(de)(de)(de)(de)東西，“天(tian)(tian)下(xia)熙熙，皆為(wei)利(li)(li)(li)來；天(tian)(tian)下(xia)攘攘，皆為(wei)利(li)(li)(li)往”。人性的(de)(de)(de)(de)本質(zhi)是(shi)利(li)(li)(li)己(ji)，利(li)(li)(li)己(ji)的(de)(de)(de)(de)本性決定了(le)(le)企業、股(gu)(gu)東、員(yuan)工的(de)(de)(de)(de)各種行為(wei)首先是(shi)圍繞著自身利(li)(li)(li)益轉的(de)(de)(de)(de)。要想(xiang)談論(lun)股(gu)(gu)權(quan)設(she)計(ji)和(he)股(gu)(gu)權(quan)激勵，首先就是(shi)要看(kan)人心和(he)人性。只有(you)講明白了(le)(le)人心和(he)人性，才能找到(dao)股(gu)(gu)權(quan)設(she)計(ji)和(he)股(gu)(gu)權(quan)激勵的(de)(de)(de)(de)出發點和(he)歸宿(su)。
股權的背后是赤裸(luo)裸(luo)的人性，反(fan)映了人對權力、利(li)益(yi)、名(ming)望的欲望和(he)貪(tan)婪(lan)。股權設計(ji)和(he)股權激勵是在(zai)所(suo)有的利(li)益(yi)相關者中，通過利(li)益(yi)的角逐(zhu)最(zui)終達到物(wu)質資本和(he)人力資本的平衡，各方(fang)都取得相對利(li)益(yi)*化。
平衡的(de)(de)(de)過(guo)程(cheng)*不會自(zi)動產生，而是(shi)通過(guo)明爭暗斗(dou)和制度(du)設計，來(lai)尊重(zhong)每一利(li)益(yi)相關(guan)者背后(hou)的(de)(de)(de)人性。通過(guo)利(li)益(yi)的(de)(de)(de)博弈，達到利(li)益(yi)相關(guan)者的(de)(de)(de)“多(duo)贏”和“競合”的(de)(de)(de)平衡。
在權力、利(li)益與名望(wang)的追求(qiu)中，各方利(li)益最終(zhong)得到相(xiang)對平衡(heng)，人(ren)(ren)人(ren)(ren)看上去都(dou)是贏(ying)家，但(dan)人(ren)(ren)人(ren)(ren)也(ye)都(dou)是輸家，輸贏(ying)達到了相(xiang)對的平衡(heng)，利(li)益和(he)人(ren)(ren)性都(dou)各得其所。
做企(qi)業，無論是(shi)獨資還是(shi)合伙制、股(gu)份制，首先涉(she)及股(gu)權(quan)(quan)問(wen)題。股(gu)權(quan)(quan)就(jiu)是(shi)對企(qi)業的所有權(quan)(quan)以及由此(ci)衍生的收益權(quan)(quan)、增(zeng)值權(quan)(quan)、表決權(quan)(quan)、處(chu)置權(quan)(quan)等權(quan)(quan)利。
再進一(yi)步闡述，股(gu)(gu)權(quan)就是(shi)指基于(yu)股(gu)(gu)東資格(ge)而享有的參與公(gong)司運營管理(li)并從公(gong)司獲得經濟(ji)利益(yi)和承擔經濟(ji)風險(xian)的權(quan)利。在現代社會，企業管理(li)越(yue)來(lai)越(yue)復(fu)雜，資源越(yue)來(lai)越(yue)具(ju)有不可替(ti)代性，分工越(yue)來(lai)越(yue)細，“一(yi)個人(ren)走得快(kuai)，一(yi)群人(ren)走得遠”。
縱(zong)觀大大小(xiao)小(xiao)、林林總(zong)總(zong)的各種企(qi)(qi)(qi)業(ye)，除(chu)了特(te)別極(ji)端(duan)的家族企(qi)(qi)(qi)業(ye)或者特(te)別小(xiao)的企(qi)(qi)(qi)業(ye)外(wai)，絕大部分企(qi)(qi)(qi)業(ye)都(dou)是(shi)股(gu)(gu)份制(zhi)公司或者合伙(huo)制(zhi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)。無(wu)論是(shi)由創(chuang)始人尋找(zhao)合伙(huo)人以此吸引(yin)優秀人才、激(ji)勵核心(xin)員(yuan)工(gong)，還是(shi)引(yin)進外(wai)部投資者、股(gu)(gu)改、上(shang)市、并購、重組，再到(dao)公司控制(zhi)、股(gu)(gu)權(quan)之爭等，都(dou)涉(she)及股(gu)(gu)權(quan)問題(ti)。與股(gu)(gu)權(quan)相關的問題(ti)是(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)頂層(ceng)設(she)計問題(ti)，也是(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)的根基(ji)和經營(ying)基(ji)礎。
企業股(gu)(gu)權(quan)(quan)(quan)設計(ji)的內容由三部分(fen)組成，包(bao)括股(gu)(gu)權(quan)(quan)(quan)架構系統、股(gu)(gu)權(quan)(quan)(quan)分(fen)配機制(zhi)和股(gu)(gu)權(quan)(quan)(quan)運行(xing)機制(zhi)，其中，股(gu)(gu)權(quan)(quan)(quan)架構系統包(bao)括股(gu)(gu)權(quan)(quan)(quan)結構設計(ji)和股(gu)(gu)權(quan)(quan)(quan)架構設計(ji)。
股(gu)權(quan)架構(gou)(gou)系(xi)統由橫(heng)向(xiang)和縱向(xiang)兩部分(fen)組成。橫(heng)向(xiang)部分(fen)稱為股(gu)權(quan)結構(gou)(gou)，縱向(xiang)部分(fen)稱為股(gu)權(quan)架構(gou)(gou)。
股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權(quan)結構是(shi)指橫向上股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)份公司總股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)本中不(bu)同(tong)(tong)性質(zhi)的股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)份所占的比(bi)例(li)及其(qi)相互關(guan)系。股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權(quan)結構研究(jiu)的是(shi)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)東(dong)之間的結構模式和(he)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權(quan)分配比(bi)例(li)；同(tong)(tong)時，股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權(quan)結構也(ye)研究(jiu)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)東(dong)的持(chi)(chi)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)方式，即(ji)：是(shi)自然人持(chi)(chi)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)還(huan)是(shi)控股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)平(ping)臺(tai)持(chi)(chi)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)？控股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)平(ping)臺(tai)持(chi)(chi)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)是(shi)合(he)伙制企(qi)業持(chi)(chi)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)還(huan)是(shi)有(you)限(xian)公司持(chi)(chi)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)？
股(gu)(gu)權架構是指縱向上自(zi)然人股(gu)(gu)東、投資平(ping)臺、母公(gong)司、一(yi)級(ji)(ji)子(zi)(zi)公(gong)司、二級(ji)(ji)子(zi)(zi)公(gong)司之間的(de)股(gu)(gu)權關系，包括全資、控股(gu)(gu)、參股(gu)(gu)等。
股(gu)(gu)權(quan)架構研(yan)究內容和意(yi)義(yi)如(ru)(ru)(ru)(ru)下(xia)：（1）在(zai)集團(tuan)公(gong)(gong)司內部，自(zi)然人(ren)股(gu)(gu)東(dong)如(ru)(ru)(ru)(ru)何設(she)立投資(zi)(zi)公(gong)(gong)司，如(ru)(ru)(ru)(ru)何控(kong)(kong)股(gu)(gu)，如(ru)(ru)(ru)(ru)何通(tong)過持股(gu)(gu)平臺，增加公(gong)(gong)司控(kong)(kong)制權(quan)？（2）如(ru)(ru)(ru)(ru)何賦(fu)予不用(yong)級別的公(gong)(gong)司不同(tong)的經(jing)營(ying)意(yi)義(yi)？如(ru)(ru)(ru)(ru)何設(she)計控(kong)(kong)股(gu)(gu)層(ceng)(ceng)、投資(zi)(zi)層(ceng)(ceng)、資(zi)(zi)本層(ceng)(ceng)、產(chan)業層(ceng)(ceng)和操作層(ceng)(ceng)？（3）如(ru)(ru)(ru)(ru)何做稅務籌劃，降低稅負成本？（4）如(ru)(ru)(ru)(ru)何隔(ge)斷經(jing)營(ying)風險？當企業發(fa)展到一(yi)定規模后，需要對股(gu)(gu)權(quan)架構進行重新梳理(li)。
股(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)架構梳理如下：（1）縱(zong)向上，如何(he)設計母公(gong)(gong)司(si)(si)股(gu)(gu)(gu)東(dong)、母公(gong)(gong)司(si)(si)、一級子(zi)公(gong)(gong)司(si)(si)、二級子(zi)公(gong)(gong)司(si)(si)之間的(de)全資(zi)、控股(gu)(gu)(gu)、參股(gu)(gu)(gu)的(de)股(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)控制關系？（2）母公(gong)(gong)司(si)(si)股(gu)(gu)(gu)東(dong)是(shi)自然人持股(gu)(gu)(gu)還(huan)是(shi)控股(gu)(gu)(gu)平臺持股(gu)(gu)(gu)？（3）如何(he)通過股(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)架構設計，增加(jia)大股(gu)(gu)(gu)東(dong)對公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)控制權(quan)(quan)？（4）下屬(shu)平臺公(gong)(gong)司(si)(si)是(shi)子(zi)公(gong)(gong)司(si)(si)還(huan)是(shi)分公(gong)(gong)司(si)(si)？
股權分配(pei)機制(zhi)是(shi)指(zhi)(zhi)公司股權在創(chuang)始人(ren)、合伙人(ren)、內部(bu)激(ji)勵對象（現在和未(wei)來(lai)的(de)(de)(de)）、外(wai)部(bu)投(tou)資人(ren)之間如何進行(xing)分配(pei)。在企業不同(tong)發展階段，股權分配(pei)的(de)(de)(de)側重點(dian)不一樣，但都(dou)要遵循(xun)“一個(ge)中心、四(si)個(ge)基(ji)本(ben)點(dian)”的(de)(de)(de)指(zhi)(zhi)導方針。“一個(ge)中心”是(shi)指(zhi)(zhi)以(yi)“公司價值*化”為(wei)中心，“四(si)個(ge)基(ji)本(ben)點(dian)”是(shi)指(zhi)(zhi)股權是(shi)最珍貴的(de)(de)(de)資源、保證創(chuang)始人(ren)控制(zhi)權、保證動態調(diao)整(zheng)、保證未(wei)來(lai)分配(pei)空間。
在股權分(fen)配(pei)(pei)機(ji)制里，還涉及另(ling)外一(yi)(yi)個(ge)話題：對核心(xin)(xin)人(ren)才、優秀員(yuan)工進行(xing)股權激勵(li)(li)，目的是激勵(li)(li)和(he)留住核心(xin)(xin)人(ren)，屬于長期激勵(li)(li)機(ji)制。股權激勵(li)(li)也屬于股權分(fen)配(pei)(pei)機(ji)制“四(si)個(ge)基本點”里“保(bao)證未(wei)來分(fen)配(pei)(pei)空(kong)間”的一(yi)(yi)部分(fen)。
股(gu)(gu)(gu)權運行(xing)機(ji)(ji)(ji)制(zhi)(zhi)是保障股(gu)(gu)(gu)權體系(xi)穩順(shun)運行(xing)的管理制(zhi)(zhi)度和機(ji)(ji)(ji)制(zhi)(zhi)，包括簽署各種股(gu)(gu)(gu)權法律(lv)協議、股(gu)(gu)(gu)權分期成熟(shu)機(ji)(ji)(ji)制(zhi)(zhi)、股(gu)(gu)(gu)權動態調整機(ji)(ji)(ji)制(zhi)(zhi)、股(gu)(gu)(gu)權進入機(ji)(ji)(ji)制(zhi)(zhi)、股(gu)(gu)(gu)權退出機(ji)(ji)(ji)制(zhi)(zhi)、股(gu)(gu)(gu)權回購機(ji)(ji)(ji)制(zhi)(zhi)、股(gu)(gu)(gu)權繼(ji)承機(ji)(ji)(ji)制(zhi)(zhi)和夫妻共同股(gu)(gu)(gu)權處理機(ji)(ji)(ji)制(zhi)(zhi)。
要(yao)想做好股權設計和(he)股權分配(pei)，必須要(yao)考(kao)慮(lv)三個方面的問(wen)(wen)題(ti)：控制權問(wen)(wen)題(ti)、價值評估(gu)問(wen)(wen)題(ti)和(he)利益博弈問(wen)(wen)題(ti)。
綜(zong)上所(suo)述(shu)，如果股權(quan)架構設計、股權(quan)分配(pei)、股權(quan)激(ji)勵等問題沒有處理好的話(hua)，可能為公司運營埋下了(le)一顆雷(lei)，“不是(shi)不爆，時候(hou)未到”。
2022年(nian)12月(yue)24日星(xing)期六于武漢大智無(wu)界·空中小(xiao)鎮(zhen)
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