股權，狹義來(lai)講是(shi)(shi)指股東從公司(si)獲得(de)(de)(de)經(jing)濟利(li)(li)益(yi)并(bing)參與公司(si)經(jing)營管理的(de)權利(li)(li)，廣(guang)義來(lai)講則是(shi)(shi)指股東得(de)(de)(de)以向公司(si)主張的(de)各(ge)種權利(li)(li)。因(yin)此以股權作(zuo)為激勵(li)(li)物，它比(bi)常規的(de)激勵(li)(li)措(cuo)施例(li)如(ru)各(ge)類(lei)獎金分紅，其激勵(li)(li)的(de)作(zuo)用自然(ran)寬廣(guang)和深遠得(de)(de)(de)許多。但它也是(shi)(shi)把(ba)雙刃(ren)劍，企業也要同時向賦(fu)予(yu)的(de)權力(li)買(mai)單(dan)的(de)。因(yin)此，設(she)計是(shi)(shi)要審慎(shen)評估(gu)和選(xuan)擇的(de)。
股票，作為(wei)財(cai)富的(de)(de)(de)(de)(de)衡量單(dan)(dan)位(wei)，類如(ru)作為(wei)交易媒(mei)介、儲(chu)藏(zang)價(jia)值(zhi)(zhi)(zhi)和記帳(zhang)單(dan)(dan)位(wei)的(de)(de)(de)(de)(de)貨幣(bi)，也是企(qi)業財(cai)富的(de)(de)(de)(de)(de)交易媒(mei)介、價(jia)值(zhi)(zhi)(zhi)儲(chu)藏(zang)和記帳(zhang)單(dan)(dan)位(wei)。它(ta)們最典(dian)型的(de)(de)(de)(de)(de)區別(bie)是：貨幣(bi)代表的(de)(de)(de)(de)(de)價(jia)值(zhi)(zhi)(zhi)是當(dang)下的(de)(de)(de)(de)(de)，而(er)股票代表的(de)(de)(de)(de)(de)價(jia)值(zhi)(zhi)(zhi)包(bao)含(han)未來的(de)(de)(de)(de)(de)。由于有(you)了包(bao)含(han)未來價(jia)值(zhi)(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)內涵和一些(xie)特定的(de)(de)(de)(de)(de)權力(li)主張，就使得它(ta)與(yu)其它(ta)的(de)(de)(de)(de)(de)激勵物的(de)(de)(de)(de)(de)激勵作用有(you)了明(ming)顯(xian)的(de)(de)(de)(de)(de)不同(tong)。
股份，企(qi)業所有權(quan)要素的(de)一(yi)個份(fen)額，總股份(fen)永(yong)遠是100%。股份(fen)的(de)不(bu)同(tong)占比代表(biao)了不(bu)同(tong)的(de)權(quan)力。財(cai)富可(ke)以無限增長，但股份(fen)永(yong)恒不(bu)變，這使得股份(fen)的(de)轉移是一(yi)件極為(wei)嚴肅的(de)事件，因(yin)此，設計不(bu)可(ke)隨心(xin)所欲，約定必(bi)須(xu)(xu)周詳完備，慮事必(bi)須(xu)(xu)長遠籌謀，推行必(bi)須(xu)(xu)步(bu)步(bu)為(wei)營。
理論上講，任(ren)何(he)時候都可以做股權激勵，只要企業謀求長期發展(zhan)，一(yi)定(ding)需要人(ren)才與企業長期捆綁，業界有個形象(xiang)說明(ming)，說是給人(ren)才帶(dai)上黃金打造的“金手銬”。只是給誰帶(dai)？拿什么帶(dai)？為什么帶(dai)？不同(tong)企業在(zai)不同(tong)階段各有不同(tong)了。
股權對(dui)內是(shi)激勵：就(jiu)是(shi)老板讓(rang)有能力(li)(li)的人不(bu)想(xiang)睡覺(jue)，沒能力(li)(li)的人不(bu)敢睡覺(jue)，自己睡好覺(jue)的智慧。
股權對(dui)外(wai)是裂變：股權激勵本質上(shang)是用(yong)社(she)會(hui)的(de)財富(fu)(fu)(fu)、未來的(de)財富(fu)(fu)(fu)、員工及企業上(shang)下游(you)的(de)財富(fu)(fu)(fu)，在企業內部(bu)建立一(yi)套與利益相關者共贏的(de)機制。
一、股權激勵的三(san)要素評估
你企業的股權激勵(li)如何(he)做？重(zhong)點是要評估(gu)三個方面的要素：確立你的激勵(li)目的→挖(wa)掘擁有的激勵(li)資(zi)源→對接利益相關者的需求。三者結合(he)，循環互動。
1、激勵的(de)目的(de)。
激(ji)(ji)勵的(de)(de)目的(de)(de)自然(ran)是(shi)圍繞經營的(de)(de)目的(de)(de)來的(de)(de)，由(you)于激(ji)(ji)勵的(de)(de)對(dui)象是(shi)人，當然(ran)是(shi)要問目前的(de)(de)經營布局中，最需要激(ji)(ji)發什(shen)么人來參與(yu)經營，而且(qie)是(shi)常規的(de)(de)激(ji)(ji)勵手段所(suo)不能滿(man)足的(de)(de)。
或(huo)者扼(e)要地說，僅(jin)有(you)(you)分紅的(de)權力(li)就(jiu)能滿足的(de)，就(jiu)沒有(you)(you)必要實施股(gu)權激勵(li)，這樣(yang)思(si)考，就(jiu)能避免(mian)有(you)(you)的(de)企業(ye)趕時髦，動輒就(jiu)喊(han)搞(gao)股(gu)權激勵(li)。
有(you)的企業搞股權(quan)激勵其實(shi)是(shi)別有(you)用心(xin)，以(yi)我這二十年(nian)看到的例(li)子看，發心(xin)不(bu)正(zheng)，失敗的多成功的少，真是(shi)印證佛教的那(nei)句話：“因地不(bu)真，果(guo)招迂曲”。起心(xin)動念不(bu)對，一切白廢！回想當初，還不(bu)如不(bu)做，老(lao)老(lao)實(shi)實(shi)經(jing)營(ying)別瞎折騰。
股權(quan)是共(gong)贏而(er)非博弈(yi)，若只存如何“套牢”員工這種(zhong)想法的(de)，沒有(you)不失敗的(de)，聰明和笨蛋(dan)的(de)區別(bie)僅僅是時間(jian)的(de)區別(bie)，即(ji)便(bian)(bian)當初忽(hu)悠得很成功，走(zou)上一兩年(nian)，再笨的(de)人都會看明白，這時信(xin)任的(de)危機(ji)就種(zhong)下了，當一個人的(de)動機(ji)被懷疑時，他(ta)所做的(de)一切都會蒙污。放(fang)眼看，真誠*！那些誠心正意的(de)老板，即(ji)便(bian)(bian)最(zui)初設(she)計(ji)得不夠理想，后期調整(zheng)時多半都能得到理解(jie)和寬宥。
分(fen)紅(hong)激勵(li)與(yu)股(gu)權激勵(li)的(de)*區別是(shi)：分(fen)紅(hong)激勵(li)不涉(she)及以注(zhu)冊(ce)股(gu)（實股(gu)）進(jin)行激勵(li)的(de)階段，僅享有分(fen)紅(hong)的(de)權力(li)。而(er)股(gu)權激勵(li)則(ze)最終會進(jin)入擁(yong)有股(gu)權的(de)通道（盡管(guan)它也含了在(zai)進(jin)入注(zhu)冊(ce)股(gu)前的(de)各種分(fen)紅(hong)設計）。
如果您企業(ye)這個階段的(de)(de)(de)(de)經(jing)營(ying)發(fa)展是(shi)以(yi)(yi)資源(yuan)型驅(qu)動為(wei)主的(de)(de)(de)(de)，外部整合可能更重要，那(nei)么(me)股(gu)權激勵(li)就(jiu)未必(bi)是(shi)必(bi)選項，至少(shao)它的(de)(de)(de)(de)涉及面(mian)不會那(nei)么(me)廣(guang)。如果您企業(ye)這個階段的(de)(de)(de)(de)經(jing)營(ying)發(fa)展是(shi)以(yi)(yi)人(ren)才(cai)驅(qu)動型為(wei)主的(de)(de)(de)(de)，那(nei)么(me)股(gu)權激勵(li)就(jiu)應該是(shi)最好的(de)(de)(de)(de)選擇，給人(ren)才(cai)帶上“金手銬(kao)”，成為(wei)命運的(de)(de)(de)(de)共同體，是(shi)企業(ye)經(jing)營(ying)管理(li)的(de)(de)(de)(de)重要組成部份。
2、激勵的對象。
激勵的對(dui)象當然(ran)是(shi)“人”。但是(shi)對(dui)“人”的理解必(bi)須廣義化。
狹義地講(jiang)，主指企(qi)業(ye)內外部的(de)各類(lei)人才；廣(guang)義地講(jiang)包括企(qi)業(ye)的(de)上下游(you)、客(ke)戶、資源提(ti)供(gong)方(fang)、券商(shang)、風投等組織，這些亦是由人構成(cheng)的(de)組織。這個認識很重要，將來股(gu)權激勵的(de)設計會(hui)在一(yi)定(ding)程度上成(cheng)為(wei)商(shang)業(ye)模式(shi)(shi)設計的(de)一(yi)部份，成(cheng)為(wei)商(shang)業(ye)模式(shi)(shi)落地的(de)橋梁(liang)。
選(xuan)擇誰作為(wei)主要(yao)激勵的(de)對象，自(zi)然是認為(wei)它能夠給企業帶來超額(e)的(de)收益！當人(ren)才(cai)成為(wei)企業核心(xin)驅動因素時，股(gu)權(quan)激勵則(ze)成為(wei)治理的(de)核心(xin)手段。
3、激勵(li)的資源(yuan)。
對激勵(li)對象實施激勵(li)，當然得拿出激勵(li)的資(zi)源出來。
股票僅是激勵的載體，并不是激勵物的本身。
企業在初創時，幾乎拿不出實質性的激勵物。*能利用的是“希望”！你可能會覺得這個很空洞，可別忘了它是所有激勵物中力量最強大的一個，世間(jian)沒有比“希(xi)望(wang)”更值(zhi)錢的了！在(zai)投資領域流傳一句話：賺錢的(de)公司不值錢，值錢的(de)公司不賺錢。公司的(de)商業模式是*可(ke)以持(chi)續溢價的(de)東(dong)西(xi)，因為(wei)最值錢的(de)東(dong)西(xi)是未來！
最初，你拿著股權（無論虛股還是實股）去吸引人才，被激勵人相信你給予的股權價值，是因為它承載著某種“希望”，比如：金錢、增值、持續的回報、主權、身份等。不難看出，信任是維系這種“希望”的最重要保障。員工(gong)要相信(xin)企業有(you)發(fa)展的預期(qi)，也要信(xin)任創(chuang)業者的能力和品行(xing)，缺少一樣，股權的價(jia)值都不穩固。如果股權的價值不能被確立，那么股權激勵的游戲規則就等于零。畢竟，股權是分未來的錢。分(fen)(fen)過去的(de)錢，會越分(fen)(fen)越少，分未來的錢，才會(hui)越分越多，所以基于(yu)未來的創造，是股權激勵的基本(ben)精(jing)神。
企業經過(guo)一段時間的經營和沉淀，逐漸(jian)掌握了一些資源，這時就要有商業眼光(guang)，把這些資源作價為股權進行更深廣(guang)的激勵了。
例如你(ni)掌握了一套最成熟系統(tong)解(jie)決方案被(bei)軍方指定采用，那么你(ni)可以(yi)以(yi)此作為吸引上(shang)游供(gong)(gong)(gong)應商(shang)，以(yi)該項目成立持股平臺，讓供(gong)(gong)(gong)應商(shang)參與進來(lai)，供(gong)(gong)(gong)應商(shang)得到(dao)穩定的(de)供(gong)(gong)(gong)貨通道，你(ni)則得到(dao)了價廉(lian)質優的(de)供(gong)(gong)(gong)應鏈，彼此成為命運的(de)共同體。
例如你研(yan)發出(chu)一款世界上最(zui)好的防(fang)水材料，價格(ge)比進(jin)口品牌有(you)優(you)勢，那么你可以以此(ci)(ci)作(zuo)為吸引下(xia)游的經銷(xiao)(xiao)商(shang)，以該(gai)項(xiang)目成(cheng)立持股平臺，讓經銷(xiao)(xiao)商(shang)參與進(jin)來，經銷(xiao)(xiao)商(shang)得到(dao)穩定(ding)的供(gong)貨、技術指(zhi)導和區域保(bao)護，你則得到(dao)忠誠(cheng)的分銷(xiao)(xiao)渠(qu)道，彼此(ci)(ci)成(cheng)為命運(yun)的共同體。
例(li)如(ru)你(ni)(ni)掌握了(le)美(mei)容產品(pin)(pin)和服務(wu)的(de)(de)(de)供應(ying)鏈，并且已有(you)一(yi)(yi)家(jia)(jia)精致的(de)(de)(de)體驗店(dian)(dian)，然后(hou)你(ni)(ni)到高檔小區找一(yi)(yi)批有(you)美(mei)容消費(fei)習(xi)慣的(de)(de)(de)女性(xing)開一(yi)(yi)堂(tang)免費(fei)的(de)(de)(de)美(mei)體養生課，你(ni)(ni)告訴她(ta)們(men)(men)(men)，你(ni)(ni)將(jiang)在(zai)這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)小區建一(yi)(yi)家(jia)(jia)分(fen)店(dian)(dian)，請(qing)她(ta)們(men)(men)(men)都來做股(gu)(gu)東，條(tiao)件是(shi)(shi)這(zhe)(zhe)樣(yang)(yang)的(de)(de)(de)：你(ni)(ni)們(men)(men)(men)每年花在(zai)美(mei)容上的(de)(de)(de)消費(fei)平均在(zai)5萬(wan)(wan)元(yuan)以(yi)上，但是(shi)(shi)你(ni)(ni)們(men)(men)(men)用的(de)(de)(de)產品(pin)(pin)真假(jia)、接(jie)受的(de)(de)(de)服務(wu)優劣、改善是(shi)(shi)否持(chi)續和系(xi)統性(xing)等，著實令人(ren)擔擾。現在(zai)，我要幫你(ni)(ni)們(men)(men)(men)要把這(zhe)(zhe)些問(wen)題都解決了(le)，而且花更少的(de)(de)(de)錢獲(huo)得(de)(de)更多的(de)(de)(de)服務(wu)，并且還(huan)可以(yi)賺(zhuan)到錢，好(hao)(hao)不(bu)好(hao)(hao)？我打算找20個(ge)(ge)股(gu)(gu)東，每個(ge)(ge)人(ren)投(tou)5萬(wan)(wan)元(yuan)，投(tou)資(zi)者將(jiang)獲(huo)得(de)(de)10萬(wan)(wan)元(yuan)的(de)(de)(de)產品(pin)(pin)及服務(wu)（美(mei)容業的(de)(de)(de)利(li)潤率是(shi)(shi)70%以(yi)上），我有(you)最(zui)完善的(de)(de)(de)供貨(huo)渠道，產品(pin)(pin)可由(you)大家(jia)(jia)一(yi)(yi)起來選擇，保證我們(men)(men)(men)不(bu)會用到假(jia)貨(huo)；你(ni)(ni)還(huan)因此(ci)(ci)獲(huo)得(de)(de)1.5%的(de)(de)(de)股(gu)(gu)權(quan)，如(ru)果這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)店(dian)(dian)盈利(li)，你(ni)(ni)還(huan)可參與分(fen)紅，成(cheng)為這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)店(dian)(dian)的(de)(de)(de)老板；如(ru)果由(you)你(ni)(ni)介紹的(de)(de)(de)人(ren)到本店(dian)(dian)消費(fei)的(de)(de)(de)，一(yi)(yi)律還(huan)照(zhao)價給予10%的(de)(de)(de)提成(cheng)，大家(jia)(jia)看這(zhe)(zhe)樣(yang)(yang)好(hao)(hao)不(bu)好(hao)(hao)？如(ru)果你(ni)(ni)游說(shuo)成(cheng)功，這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)店(dian)(dian)的(de)(de)(de)啟動資(zi)金(jin)就(jiu)有(you)100萬(wan)(wan)，原始客戶就(jiu)有(you)20個(ge)(ge)，你(ni)(ni)不(bu)花一(yi)(yi)分(fen)錢，你(ni)(ni)便(bian)占有(you)這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)店(dian)(dian)70%的(de)(de)(de)*控股(gu)(gu)權(quan)，你(ni)(ni)當(dang)然應(ying)有(you)一(yi)(yi)個(ge)(ge)班子去輸出標準化的(de)(de)(de)店(dian)(dian)面管理，到年底，你(ni)(ni)坐(zuo)擁(yong)70%的(de)(de)(de)分(fen)紅就(jiu)好(hao)(hao)了(le)。這(zhe)(zhe)就(jiu)是(shi)(shi)把客戶發展為股(gu)(gu)東，彼此(ci)(ci)成(cheng)為命(ming)運的(de)(de)(de)共同體。
為(wei)什(shen)么說誰(shui)控制了大數據(ju)，誰(shui)就(jiu)掌握了商業的命脈(mo)？是因(yin)為(wei)在精準營(ying)銷、消費小眾化的今(jin)天，經由(you)大數據(ju)來拓(tuo)展業務(wu)、引導消費是所有人的需要(yao)，它(ta)（大數據(ju)）當然可(ke)以(yi)作價，也可(ke)以(yi)變成股權，讓你參與進來，與大數據(ju)擁(yong)有方成為(wei)命運的共同體。
一句話，打造命運的共同體，是(shi)股(gu)權激勵的根(gen)本目的。
把激(ji)勵(li)目的(de)(de)→激(ji)勵(li)資源→利(li)益相關者(zhe)的(de)(de)需(xu)求這三者(zhe)放到一起來評估(gu)和整合，就(jiu)能找(zhao)到一條適合你(ni)企(qi)業的(de)(de)股權激(ji)勵(li)設(she)計之路！
二、股權激勵的“九(jiu)定”設計
股權激(ji)勵設計的過(guo)程主(zhu)要包含了“九定(ding)”的內容：定(ding)對象→定(ding)模式→定(ding)目標→定(ding)額度→定(ding)績效(xiao)→定(ding)進入(ru)條件→定(ding)退出條件→定(ding)協(xie)議(yi)→定(ding)系統。
1.定對象
股權激勵(li)不是讓(rang)所有人成(cheng)為(wei)股東，而是讓(rang)所有人有機會(hui)成(cheng)為(wei)股東。
激(ji)勵之(zhi)所以重要，是因為提高他的(de)能力之(zhi)前最好先(xian)激(ji)發他的(de)動(dong)力。
由于(yu)激勵(li)的資源是(shi)有限的，激勵(li)對象自然(ran)是(shi)集中于(yu)那些能夠給企業帶來超額收益的群體。
激勵(li)的對象當然也(ye)是無限擴展的，它可能是你(ni)內部的職員(yuan)，也(ye)可能是外部的高手，還可能是你(ni)上下游(you)的組(zu)織，甚至包括你(ni)的客戶(hu)。不過我(wo)始(shi)終認為(wei)要(yao)高度重視內部人(ren)才(cai)的培養和發(fa)展，至少應給予平等的機會(hui)，這是歸屬感(gan)的一(yi)個(ge)重要(yao)組(zu)成部份(fen)。人(ren)才(cai)，向外求(qiu)一(yi)世不如向內求(qiu)一(yi)次！
激勵對象(xiang)對崗不對人，基于崗位是定數，基于個(ge)人是變(bian)數。
持股人分(fen)為(wei)自然人持股和法人持股兩種(zhong)，就是通俗講的(de)個人和機(ji)構(gou)。
股權(quan)是為有(you)能力的人分享未(wei)來的機(ji)制，不是分錢的工具，這是確立股權(quan)激勵對象的基本(ben)原則。
2.定模(mo)式
股權設計是(shi)(shi)公(gong)司治(zhi)理中最(zui)為重要的(de)部份，它在任何時候都是(shi)(shi)重要的(de)。我們現(xian)在談的(de)股權激勵，是(shi)(shi)默認原始股東(dong)己形(xing)成，現(xian)將(jiang)以股權作(zuo)為激勵資源(yuan)，去吸引更多的(de)人才或公(gong)司需要的(de)資源(yuan)。
任何一(yi)種單一(yi)的激勵模式都有其局(ju)限性，因此在實際(ji)設計(ji)時(shi)應當是個組(zu)合拳(quan)，將之設計(ji)為多層次(ci)的激勵結構，以滿(man)足(zu)不同(tong)的驅動目(mu)的。
我(wo)們按一般(ban)的(de)規律試舉例如下：
我們(men)知道，股權不(bu)(bu)(bu)僅僅是分(fen)紅的(de)(de)問(wen)題(ti)，它還(huan)涉及其它可以向(xiang)公司(si)(si)主張的(de)(de)各種權利，例(li)如(ru)表決(jue)權，若處理(li)(li)不(bu)(bu)(bu)好(hao)(hao)，就會危及公司(si)(si)的(de)(de)治理(li)(li)生態。如(ru)果打個形象的(de)(de)比(bi)方，授予了股權就好(hao)(hao)比(bi)結婚(hun)(hun)(hun)，結婚(hun)(hun)(hun)易離婚(hun)(hun)(hun)難啊！離婚(hun)(hun)(hun)不(bu)(bu)(bu)僅要分(fen)割(ge)財(cai)產還(huan)挫傷感情，就算(suan)它不(bu)(bu)(bu)離婚(hun)(hun)(hun)，賴著不(bu)(bu)(bu)走，整天跟你玩冷(leng)暴力(li)，你也無力(li)消受啊！
因(yin)此成為股東(dong)身份應該是個很嚴格(ge)的(de)(de)過程，最起碼(ma)先戀愛(ai)吧，看(kan)看(kan)對(dui)方是不(bu)是你要長期(qi)廝守的(de)(de)人；如果相處(chu)一段時間后，相互(hu)間能看(kan)得對(dui)眼(yan)，也先別忙結婚，再走近一點(dian)，同(tong)居(ju)一陣子(zi)，磨合(he)一下看(kan)是否(fou)和諧；假如真(zhen)的(de)(de)很不(bu)錯了，確實都(dou)能對(dui)事業(ye)平臺做出長期(qi)貢獻，然后正式(shi)結婚，成為實際注冊的(de)(de)股東(dong)。
好，下面我就按這個比喻來設(she)計激勵模式。
①、最(zui)先設計超額分紅(hong)的規(gui)則。此(ci)時(shi)好比是(shi)(shi)(shi)戀(lian)愛期(qi)，只是(shi)(shi)(shi)相互看著有眼緣(yuan)，實際(ji)能(neng)力(li)呀(ya)、品行(xing)(xing)呀(ya)、價值(zhi)觀呀(ya)是(shi)(shi)(shi)怎樣的(de)，還不知道，彼此(ci)取(qu)悅對方(fang)，行(xing)(xing)動(dong)很自(zi)由。因(yin)此(ci)公司(si)確(que)立了一個規則，計劃拿(na)出(chu)超出(chu)基本目標(biao)的(de)部(bu)份，作為(wei)分紅(hong)的(de)獎(jiang)金池(chi)，而員工呢(ni)則拿(na)出(chu)優秀(xiu)的(de)成績，按貢獻(xian)大小進(jin)行(xing)(xing)分配。此(ci)時(shi)激勵對象的(de)范圍(wei)可以(yi)寬一點，你一是(shi)(shi)(shi)要激勵這些關(guan)鍵崗(gang)位做出(chu)更大貢獻(xian)，二是(shi)(shi)(shi)從(cong)中(zhong)找到你真正(zheng)需要的(de)事業伙伴(ban)，你可以(yi)有很多女(nv)朋友，但能(neng)與(yu)你結(jie)婚的(de)畢竟是(shi)(shi)(shi)少數。這一層的(de)設計，說(shuo)穿了，你是(shi)(shi)(shi)拿(na)超額業績的(de)部(bu)份來(lai)與(yu)大家(jia)分享。
②、然(ran)后設計(ji)在(zai)職分紅的規(gui)則。此(ci)時好比要(yao)同居，有(you)(you)實無名，用虛擬的(de)股(gu)(gu)(gu)份去(qu)吸引對方，統稱為(wei)在職股(gu)(gu)(gu)。可(ke)(ke)分(fen)(fen)(fen)紅，但沒(mei)有(you)(you)表決權(quan)、繼承權(quan)、轉(zhuan)讓權(quan)等。怎么(me)分(fen)(fen)(fen)呢(ni)？超(chao)額分(fen)(fen)(fen)紅是分(fen)(fen)(fen)超(chao)出基本(ben)(ben)目標(biao)以(yi)(yi)外的(de)錢(qian)；在職分(fen)(fen)(fen)紅是分(fen)(fen)(fen)基本(ben)(ben)目標(biao)以(yi)(yi)內的(de)錢(qian)。只不過雖是分(fen)(fen)(fen)基本(ben)(ben)目標(biao)以(yi)(yi)內的(de)錢(qian)，也必須(xu)達到基本(ben)(ben)目標(biao)后，方能啟(qi)動分(fen)(fen)(fen)配的(de)條件。并且按持(chi)有(you)(you)股(gu)(gu)(gu)份（虛股(gu)(gu)(gu)）的(de)占(zhan)比進行分(fen)(fen)(fen)紅。在職分(fen)(fen)(fen)紅激勵對象的(de)范(fan)圍可(ke)(ke)以(yi)(yi)窄(zhai)一點，他們(men)不像超(chao)額分(fen)(fen)(fen)紅那樣，必須(xu)用未(wei)來的(de)個人實際業(ye)績(ji)去(qu)分(fen)(fen)(fen)企業(ye)未(wei)來的(de)收(shou)(shou)益，而(er)是主要(yao)根據他過去(qu)的(de)貢獻，預期他未(wei)來有(you)(you)良好的(de)表現，而(er)給予的(de)相較而(er)言較穩(wen)定的(de)收(shou)(shou)益。
③、最后設(she)計(ji)注冊股的規則。此時好比(bi)正(zheng)式結婚(hun)了，有名有實，用實際的(de)(de)股(gu)份(fen)吸(xi)引對(dui)方(fang)，擁(yong)有法(fa)定賦予的(de)(de)各項權(quan)力，統稱為注冊股(gu)。激勵的(de)(de)對(dui)象是經由戀愛到(dao)同居挑選(xuan)出來(lai)(lai)的(de)(de)事業(ye)伙伴，有時為了更(geng)穩健，還可以結合股(gu)票期(qi)權(quan)的(de)(de)做法(fa)，用業(ye)績來(lai)(lai)獲取折價購(gou)買期(qi)股(gu)的(de)(de)權(quan)力。
按上面所舉，公司的股權設(she)計(ji)相當于做了三個層(ceng)次的設(she)計(ji)。
股(gu)權控制是股(gu)權設計(ji)首要(yao)(yao)考慮的問題(ti)，因此股(gu)權設置的九條生命(ming)線也一并扼要(yao)(yao)交(jiao)待：
66.67%，*治理權。重大(da)事項，如公(gong)司的股本變化，關于公(gong)司的增減資(zi)，修改公(gong)司章(zhang)程、分立、合并、變更主營項目等重大(da)決策，需要2/3以上票(piao)數支持的。
50.01%，相(xiang)對控股權。一(yi)般(ban)事(shi)(shi)項的決策，聘請(qing)獨立董(dong)事(shi)(shi)，選(xuan)舉(ju)董(dong)事(shi)(shi)、董(dong)事(shi)(shi)長、聘請(qing)審議機構，聘請(qing)會計師事(shi)(shi)務所，聘請(qing)/解聘總經理，需要1/2以上票數(shu)支持(chi)的。
33.34%，重大事件(jian)一票否決權。股東持股量在1/3以上，叫(jiao)否決性控(kong)股。
30%，上(shang)市公司要約收購線。通過證券(quan)交易所的(de)證券(quan)交易，收購人持有一個上市公(gong)司(si)的(de)股(gu)份達到(dao)該公(gong)司(si)已發(fa)行(xing)(xing)股(gu)份的(de)30%時，繼續(xu)增(zeng)持股(gu)份的(de)，應當(dang)采取要(yao)約(yue)方式(shi)進(jin)行(xing)(xing)，發(fa)出全面要(yao)約(yue)或者部(bu)分要(yao)約(yue)。
20%，重(zhong)大(da)同業競爭警示線(xian)。是指(zhi)上市公司(si)所從事(shi)的業務(wu)(wu)與(yu)其(qi)控(kong)股(gu)(gu)股(gu)(gu)東（包括*控(kong)股(gu)(gu)與(yu)相對控(kong)股(gu)(gu)）或實際控(kong)制人(ren)或控(kong)股(gu)(gu)股(gu)(gu)東所控(kong)制的其(qi)他企業所從事(shi)的業務(wu)(wu)相同或近似，雙方(fang)構成或可能構成直接或間接的競爭(zheng)關(guan)系，同業競爭(zheng)會影響上市計劃。
10%，臨(lin)時(shi)會議(yi)權。持有10%以上的股(gu)東，可申請調查(cha)報表(biao)，擁(yong)有臨時提(ti)出質詢、調查(cha)、起訴、清算、解散(san)公(gong)司的訴權(quan)。
5%，重大股權變動警示線。投資者(zhe)持有一個上市公司(si)已發行(xing)的(de)股份的(de)5%時，要轉讓和變更的(de)話，應當在事實發生之日起三日內，向*證(zheng)券監督(du)管理機(ji)構、證(zheng)券交易所(suo)作出書(shu)面報告(gao)，通知(zhi)該上市公司(si)進(jin)行(xing)公示(shi)、披露。
3%，臨時(shi)提案權。單獨或(huo)者(zhe)合計持有公司3%以上股(gu)份的股(gu)東(dong)，可以在股(gu)東(dong)大會召開10日前提(ti)出臨時提(ti)案并書(shu)面提(ti)交召集(ji)人。
1%，代位(wei)訴訟權。亦稱(cheng)派生訴訟(song)權，持有公司1%以(yi)上的(de)股東可以(yi)提(ti)起監事(shi)(shi)會或董事(shi)(shi)會調查(cha)或訴訟(song)。
避免“死股”的結構是：若兩人合伙，股權一大一小，一強一弱；若三人合伙，*股東要超過51%，第二大股東不要超過33.4%；若四人及以上合伙的，分兩種情況，重資產的企業建議1>（2+3+4+5+n）；若輕資產的企業建議1<（2+3+4+5+n）。
以(yi)上是假定(ding)公司(si)章程約定(ding)股(gu)東會是按照出資(zi)比例行(xing)使表(biao)決權的情況(kuang)，2014年(nian)后，國內也允(yun)許了同股(gu)不同權的AB股(gu)設計，讓股(gu)權控制有了更靈活的操(cao)作空(kong)間。
如(ru)(ru)果(guo)你用較少的資金去(qu)控股(gu)較大的資產，還能保障控制權的話，除使(shi)用AB股(gu)外，就得使(shi)用多層次(ci)持股(gu)平臺(tai)設(she)計(ji)了(le)。例如(ru)(ru)五層設(she)計(ji)：資產公司布(bu)(bu)局→上(shang)市(shi)主體布(bu)(bu)局→集團公司布(bu)(bu)局→產業(ye)(ye)公司布(bu)(bu)局→業(ye)(ye)務公司布(bu)(bu)局。
關于控制權的問(wen)題，成功的經(jing)驗告訴我(wo)們，誰(shui)(shui)能帶領(ling)公(gong)司就應當(dang)讓(rang)誰(shui)(shui)來控制公(gong)司。初創團隊不一(yi)定(ding)要當(dang)老大，這既是一(yi)種(zhong)胸(xiong)懷，更是一(yi)種(zhong)遠(yuan)見。
在最初設計(ji)時，一定要預留部(bu)份股權，栽下梧桐樹，引得(de)鳳凰來。
總的來說，股權激(ji)勵(li)模式設計的*技(ji)巧(qiao)是(shi)：把不確定的貢獻放到非實(shi)股的激(ji)勵(li)中。
3.定目標(biao)
沒有目標(biao)的股(gu)權叫福利，有目標(biao)的股(gu)權叫激勵。
如(ru)果(guo)不(bu)(bu)設(she)定目(mu)標(biao)，有的(de)(de)你覺(jue)得(de)挺不(bu)(bu)錯的(de)(de)人，很可能說的(de)(de)時候天(tian)下(xia)*，做(zuo)的(de)(de)時候有心無力。面(mian)對這(zhe)樣的(de)(de)局面(mian)，你要么忍(ren)痛割肉，要么破(po)壞(huai)誠信(xin)，惡果(guo)還得(de)自(zi)己咽。有了(le)目(mu)標(biao)就不(bu)(bu)一樣了(le)，例如(ru)：目(mu)前公(gong)司利潤1000萬，你的(de)(de)想法能讓(rang)(rang)我們變為(wei)(wei)1300萬，如(ru)果(guo)你加(jia)入，給你10%股權，如(ru)果(guo)真的(de)(de)做(zuo)到了(le)1300萬，讓(rang)(rang)你分掉(diao)130萬（10%），公(gong)司還能賺170萬。這(zhe)個辦法就是(shi)拿未來的(de)(de)錢給員工(gong)激勵。有了(le)目(mu)標(biao)，上半(ban)年為(wei)(wei)老板干，下(xia)半(ban)年為(wei)(wei)自(zi)己干。
目(mu)標當(dang)然是廣(guang)義的，非財(cai)務目(mu)標是否考慮(lv)進來就要具體分(fen)析。
目標怎么約定呢？
目(mu)標設定的(de)(de)(de)辦法可(ke)參考第5章《指標設計七(qi)步法》中(zhong)“指標的(de)(de)(de)目(mu)標值”。舉例來(lai)說，如上面(mian)講到的(de)(de)(de)超額分(fen)紅法的(de)(de)(de)基本目(mu)標，可(ke)以(yi)用行業增(zeng)長(chang)法來(lai)設定：公司利潤×行業增(zeng)長(chang)率=基本目(mu)標。無論采(cai)取何(he)種(zhong)方(fang)式，一定要以(yi)雙方(fang)認同為前提，股權激勵就(jiu)是(shi)(shi)一個(ge)游戲規則(ze)，這種(zhong)規則(ze)是(shi)(shi)選擇性的(de)(de)(de)，而(er)非強制性的(de)(de)(de)，有(you)人真(zhen)心陪你玩才會有(you)效。
總的(de)來(lai)說(shuo)，把大(da)目標(biao)變(bian)成(cheng)小(xiao)目標(biao)，把無數個小(xiao)希望變(bian)成(cheng)大(da)希望，是目標(biao)設計最重要的(de)技巧。
4.定(ding)額度
定額度是指激勵的總(zong)額度和單個激勵對象額度是多少？
在(zai)沒(mei)有涉及實股前，測算一個比(bi)較均衡(heng)的雙(shuang)贏分配機制就好了(le)，但若涉及實股，情況就沒(mei)有那么簡單(dan)了(le)，因為后面還涉及控制權(quan)的問題，要(yao)綜合持股模式的設(she)計(ji)來考慮。
有的(de)企(qi)業把持股比例(li)又看得過(guo)度敏感(gan)，其實小格局看比例(li)，大格局看*值。多的(de)是(shi)股權(quan)，少的(de)是(shi)機會。只有把總(zong)蛋糕做大，大家才會是(shi)贏家！
實(shi)際額度分(fen)配(pei)時，須通過預估股東未來(lai)的(de)貢(gong)獻度，從而約定認(ren)購(gou)的(de)上限，最(zui)終(zhong)確定其持(chi)股的(de)主體。內部(bu)人員的(de)預估可以按崗位評價的(de)方(fang)式進(jin)行(xing)。
5.定績效
由于激勵(li)是有業(ye)績(ji)要(yao)求，那么績(ji)效的(de)(de)評價與(yu)管控(kong)就是股權(quan)激勵(li)得以公(gong)平公(gong)正的(de)(de)保證。這個(ge)環節基本上按績(ji)效管理的(de)(de)操(cao)作規(gui)程即可。
6.定進入條(tiao)件(jian)
股(gu)(gu)東(dong)(dong)有四種類型(xing)：資金型(xing)股(gu)(gu)東(dong)(dong)、資源型(xing)股(gu)(gu)東(dong)(dong)、管(guan)理型(xing)股(gu)(gu)東(dong)(dong)、顧問型(xing)股(gu)(gu)東(dong)(dong)，讓那一(yi)類的股(gu)(gu)東(dong)(dong)進入(ru)視企業當前的需要而(er)定。
資(zi)(zi)金(jin)型股(gu)(gu)東簡單地講，就(jiu)是(shi)能夠為(wei)你提供大(da)筆(bi)資(zi)(zi)金(jin)的(de)(de)(de)(de)(de)。一(yi)般以(yi)(yi)外部為(wei)主，如天使投資(zi)(zi)、風(feng)險投資(zi)(zi)、股(gu)(gu)權(quan)投資(zi)(zi)等機構(gou)或個(ge)人。注(zhu)意：企(qi)(qi)業(ye)(ye)不(bu)是(shi)每個(ge)階段都需要錢，人家投錢進來是(shi)要以(yi)(yi)你的(de)(de)(de)(de)(de)股(gu)(gu)權(quan)來置換的(de)(de)(de)(de)(de)。企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)起步階段估值較(jiao)底，這(zhe)個(ge)時候盲目引(yin)入(ru)外部投資(zi)(zi)，讓(rang)并不(bu)多的(de)(de)(de)(de)(de)資(zi)(zi)金(jin)占(zhan)有(you)比較(jiao)大(da)的(de)(de)(de)(de)(de)股(gu)(gu)份比例，有(you)時是(shi)得不(bu)償失的(de)(de)(de)(de)(de)事(shi)情，往(wang)往(wang)會阻礙你后期對企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)控制和(he)發(fa)展。讓(rang)企(qi)(qi)業(ye)(ye)變值錢點，最好能有(you)一(yi)個(ge)漂亮的(de)(de)(de)(de)(de)商(shang)業(ye)(ye)模式，或掌握了一(yi)項獨特的(de)(de)(de)(de)(de)甚(shen)或顛覆性的(de)(de)(de)(de)(de)技術(shu)。這(zhe)種出錢的(de)(de)(de)(de)(de)股(gu)(gu)東最好溢價(jia)進入(ru)，約定回報退出。如果企(qi)(qi)業(ye)(ye)走上市路線(xian)，這(zhe)個(ge)通道(dao)自然存(cun)在，如果沒(mei)有(you)上市計劃，最好能事(shi)先約定。
資源(yuan)型的(de)(de)股東(dong)是指掌握(wo)著(zhu)某些你(ni)(ni)企業(ye)快速(su)發展所需(xu)要的(de)(de)核心資源(yuan)的(de)(de)，如商會(hui)協會(hui)、上下游(you)、客戶群體等。讓(rang)資源(yuan)型股東(dong)參與進(jin)(jin)來，能夠(gou)極大提高你(ni)(ni)企業(ye)資源(yuan)配置的(de)(de)效率，但難(nan)的(de)(de)是，有(you)的(de)(de)資源(yuan)看(kan)著(zhu)很(hen)美(mei)，不見得為你(ni)(ni)所用。所以引入資源(yuan)型股東(dong)時，要約定轉化流程，要約定價值創(chuang)造時間(jian)，制定對(dui)賭條款。一般來，任何(he)資源(yuan)都有(you)枯竭的(de)(de)時候，最好對(dui)賭式(shi)進(jin)(jin)入、對(dui)賭式(shi)退(tui)出(chu)(chu)。資源(yuan)型股東(dong)讓(rang)它賺了錢后就退(tui)出(chu)(chu)，騰挪出(chu)(chu)股權來再(zai)次做其它有(you)價值的(de)(de)激(ji)勵。
管理型股(gu)東就是(shi)那(nei)些在企業具體管理運營中能幫到你的(de)人。初(chu)期(qi)做股(gu)權激勵(li)主要(yao)面對的(de)是(shi)這批(pi)人，他們既是(shi)股(gu)東又(you)是(shi)職(zhi)業經(jing)理人。這類股(gu)東相當于出力型的(de)，一般(ban)須經(jing)過超額激勵(li)、在職(zhi)分(fen)紅等考察后進(jin)入。
顧問型股東是那些有特殊(shu)技術或特殊(shu)資(zi)源的股東，多(duo)數(shu)情況(kuang)下他(ta)(ta)不(bu)會在企業內任職，但(dan)是他(ta)(ta)的知識或資(zi)源特別寶(bao)貴，對本企業的發(fa)展很(hen)重(zhong)要，因此(ci)會吸(xi)納這部份(fen)(fen)人進來，用股東的身份(fen)(fen)來強化他(ta)(ta)的責任感(gan)。
無(wu)論是那(nei)一類股東(dong)，原則上都希(xi)望能以或(huo)(huo)多或(huo)(huo)少的(de)現金購買股份(fen)，即便有的(de)股東(dong)屬(shu)技術(shu)入(ru)股或(huo)(huo)帶(dai)有贈(zeng)送(song)的(de)成份(fen)，也(ye)應力爭讓對(dui)方象征性的(de)出點“血”。贈(zeng)送(song)與(yu)花了錢(qian)的(de)，在心理(li)上的(de)珍惜程度還(huan)是有很大不同的(de)。
有一種現(xian)實情況(kuang)，員(yuan)工真的拿不出(chu)錢來(lai)購(gou)買股份，怎么辦(ban)？
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/31550.html
