很多(duo)骨干(gan)成了公司(si)的(de)股(gu)東(dong)以(yi)后(hou)，為什么表現還(huan)是(shi)不(bu)太積極呢？給員工(gong)分配(pei)了股(gu)份，好像(xiang)跟(gen)過(guo)去差(cha)不(bu)多(duo)。如果想通過(guo)股(gu)權激(ji)勵，就能(neng)激(ji)勵人才和團隊拼命的(de)干(gan)，像(xiang)老板一樣(yang)干(gan)，這個可(ke)能(neng)老板想的(de)有點多(duo)。
第一，股(gu)(gu)權激勵本身就是個偽(wei)命題(ti)。因為股(gu)(gu)權激勵它有(you)很多(duo)的(de)弱點是沒法滿足的(de)，股(gu)(gu)權激勵它是用利潤(run)分紅(hong)，利潤(run)分紅(hong)是大團隊整體工(gong)作經營(ying)的(de)結果，它的(de)直(zhi)接(jie)性不夠(gou)。
第二(er)，股權分配(pei)或者股份(fen)的分紅，是在年(nian)底或下一年(nian)的這個結束才發放的。很多(duo)東西激(ji)勵周期越長(chang)，它(ta)的激(ji)勵效(xiao)果(guo)就會打折。
第三，股權(quan)激(ji)勵激(ji)勵性(xing)為什么比(bi)較弱呢(ni)？它跟員工的直(zhi)接性(xing)不夠(gou)，
第(di)四，就出(chu)錢多(duo)少是有差別的(de)。出(chu)錢他(ta)會努力多(duo)一(yi)點。不出(chu)錢有不出(chu)錢的(de)好處，但是要看怎么設計(ji)，設計(ji)感(gan)就很重要。如果不出(chu)錢又(you)沒設計(ji)的(de)話，這個(ge)就白搭了。
第五(wu)，一(yi)(yi)(yi)個定(ding)量(liang)加(jia)一(yi)(yi)(yi)個變(bian)(bian)量(liang)組(zu)成，它(ta)的(de)這個激勵作用(yong)，它(ta)有(you)個打折扣(kou)。定(ding)量(liang)是(shi)什么(me)？就是(shi)給它(ta)的(de)比(bi)率或者股數，它(ta)一(yi)(yi)(yi)般(ban)不會改(gai)變(bian)(bian)變(bian)(bian)量(liang)只有(you)一(yi)(yi)(yi)個什么(me)變(bian)(bian)量(liang)呢？公司的(de)利潤(run)，股數或者比(bi)率乘以公司的(de)稅后凈利潤(run)，就是(shi)年(nian)終可以獲得的(de)利潤(run)。分(fen)享(xiang)一(yi)(yi)(yi)個定(ding)量(liang)加(jia)一(yi)(yi)(yi)個變(bian)(bian)量(liang)，它(ta)的(de)價值又打了一(yi)(yi)(yi)個五(wu)折。因此它(ta)的(de)激勵性(xing)弱(ruo)的(de)時候，員(yuan)工(gong)的(de)積極性(xing)就會下降(jiang)。
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