兩(liang)家(jia)企(qi)業都是(shi)(shi)從生(sheng)存期(qi)進入到(dao)了快(kuai)速發展(zhan)期(qi)，組織從三五十人迅速的(de)(de)(de)(de)擴充到(dao)了一百多人。老板、管(guan)理者(zhe)、員工(gong)似乎都同時感到(dao)迷茫和困惑(huo)，人員流失率(lv)也明顯上升，特(te)別(bie)是(shi)(shi)早(zao)期(qi)的(de)(de)(de)(de)老員工(gong)。兩(liang)家(jia)企(qi)業所面臨的(de)(de)(de)(de)情境確實是(shi)(shi)非(fei)常相似的(de)(de)(de)(de)，也是(shi)(shi)企(qi)業從生(sheng)存期(qi)到(dao)快(kuai)速發展(zhan)期(qi)，大(da)概率(lv)會經歷的(de)(de)(de)(de)陣痛。這就像(xiang)人的(de)(de)(de)(de)身體在長肌肉的(de)(de)(de)(de)時候(hou)是(shi)(shi)必然會有一些肌肉的(de)(de)(de)(de)微撕裂的(de)(de)(de)(de)狀(zhuang)態。但(dan)如果撕裂程度過高，反(fan)而會不利于肌肉的(de)(de)(de)(de)生(sheng)長。所以從兩(liang)個(ge)方面分享關(guan)于這個(ge)情境的(de)(de)(de)(de)看法(fa)。
第(di)一(yi)，為(wei)什么在(zai)這(zhe)個(ge)階段會出現這(zhe)樣的(de)(de)陣痛？很多(duo)企(qi)業在(zai)生存期的(de)(de)普(pu)遍特征是，這(zhe)些人數較(jiao)少，老(lao)板能夠關注(zhu)到每一(yi)個(ge)人團隊(dui)的(de)(de)溝通(tong)協作(zuo)氛圍也(ye)(ye)(ye)不錯(cuo)，沒有(you)太多(duo)的(de)(de)條條框框，制度(du)約束等等。每個(ge)人在(zai)環境(jing)當中相對(dui)舒(shu)適(shi)。但當業務進(jin)入到快速發展階段的(de)(de)時候，人員會越(yue)來(lai)越(yue)多(duo)，新(xin)人進(jin)入會帶來(lai)沖擊，管理層級開(kai)始(shi)增加，被老(lao)板關注(zhu)的(de)(de)機會也(ye)(ye)(ye)越(yue)來(lai)越(yue)少。部門的(de)(de)分工帶來(lai)的(de)(de)協作(zuo)溝通(tong)不暢，公司又開(kai)始(shi)建(jian)立各種各樣的(de)(de)規(gui)章(zhang)制度(du)，工作(zuo)量和(he)要求(qiu)也(ye)(ye)(ye)越(yue)來(lai)越(yue)高。很多(duo)老(lao)員工會在(zai)這(zhe)個(ge)時候感覺公司跟原來(lai)不一(yi)樣了(le)，味道都變了(le)，因為(wei)這(zhe)種不適(shi)應而(er)離開(kai)的(de)(de)老(lao)人也(ye)(ye)(ye)會越(yue)來(lai)越(yue)多(duo)。
第(di)二，如何緩(huan)解陣痛期(qi)帶(dai)來的(de)過(guo)度撕裂和沖(chong)擊？雖然這種組織生長的(de)陣痛是不可(ke)避免的(de)，但也需要去(qu)做一(yi)些事(shi)情來緩(huan)解。可(ke)以從以下(xia)幾個(ge)方面入手來做一(yi)些事(shi)情。
第一個，老(lao)板(ban)(ban)的(de)(de)客觀(guan)認知。處于這個階(jie)段的(de)(de)老(lao)板(ban)(ban)，應(ying)該(gai)對于組織陣痛有前(qian)瞻性的(de)(de)認知。對于員工可(ke)能出(chu)現的(de)(de)不(bu)(bu)適應(ying)感和心理(li)波動，也能客觀(guan)的(de)(de)接納，老(lao)板(ban)(ban)不(bu)(bu)必過(guo)于緊張，也不(bu)(bu)能視而(er)不(bu)(bu)見。
第二個，需要老板不厭其煩的(de)(de)溝(gou)通(tong)(tong)。在(zai)客觀認知的(de)(de)基礎上，老板需要花一定的(de)(de)精力和(he)管理(li)層甚(shen)至員工去做溝(gou)通(tong)(tong)，把公司未來的(de)(de)發展，外(wai)部人才(cai)引進管理(li)規范化的(de)(de)必要性(xing)等等。通(tong)(tong)過各種(zhong)各樣的(de)(de)會議和(he)日常的(de)(de)溝(gou)通(tong)(tong)，潛(qian)移默化的(de)(de)植入到員工的(de)(de)大(da)腦里面。
第三(san)個，新(xin)(xin)老(lao)員(yuan)工的(de)融合(he)和組織的(de)共建。這(zhe)個階段最(zui)容易出現的(de)問題就(jiu)是老(lao)板喜新(xin)(xin)厭(yan)舊，大(da)量(liang)引(yin)進外部優秀人才，老(lao)板的(de)關注(zhu)點和認可，都(dou)放(fang)在了新(xin)(xin)人身上(shang)。那(nei)這(zhe)樣(yang)老(lao)員(yuan)工就(jiu)會有(you)失落和埋怨，也不(bu)(bu)利于(yu)新(xin)(xin)老(lao)人員(yuan)的(de)融合(he)。所以老(lao)板在新(xin)(xin)老(lao)人員(yuan)的(de)融合(he)方面，需要(yao)花精力(li)去做一些(xie)設(she)計。這(zhe)樣(yang)不(bu)(bu)管是老(lao)員(yuan)工還是新(xin)(xin)員(yuan)工，都(dou)能夠共同參與(yu)到關于(yu)未來(lai)組織的(de)建設(she)當中(zhong)，也減(jian)少(shao)老(lao)員(yuan)工的(de)迷茫和不(bu)(bu)安全感。
第四個(ge)，溫水煮(zhu)青蛙，而(er)(er)不是一蹴而(er)(er)就。組織變革轉型(xing)需要文(wen)化(hua)轉型(xing)作為支撐，而(er)(er)所謂(wei)的(de)(de)文(wen)化(hua)轉型(xing)，本質上取決于(yu)員工思維意(yi)識的(de)(de)轉型(xing)。所以可(ke)見轉型(xing)不可(ke)能是一蹴而(er)(er)就的(de)(de)，需要緩緩啟(qi)動(dong)，盡量降低沖(chong)擊力(li)度(du)，做(zuo)到潤(run)物細無聲。在(zai)不斷共(gong)同取得小成功的(de)(de)情(qing)況下面，實現轉型(xing)的(de)(de)正向的(de)(de)強(qiang)化(hua)。
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