人才(cai)是企(qi)(qi)業最重要(yao)的(de)一個(ge)元素，企(qi)(qi)業之(zhi)(zhi)間的(de)差(cha)距說到(dao)底其實就(jiu)是人和人之(zhi)(zhi)間的(de)差(cha)距。而企(qi)(qi)業之(zhi)(zhi)間的(de)競爭(zheng)(zheng)在本(ben)質上就(jiu)是人和人的(de)競爭(zheng)(zheng)。因此一個(ge)優(you)秀的(de)管理(li)者就(jiu)必須要(yao)懂得合(he)理(li)的(de)選人用人。選人用人要(yao)有手(shou)腕，領導(dao)者做好這三點，讓團隊更優(you)秀。
一、在選人用人之前，要學會看人
第一點(dian)，客(ke)觀(guan)的(de)看人。看人的(de)時候，最忌(ji)諱帶有主(zhu)(zhu)觀(guan)偏見和有色(se)眼鏡。強烈的(de)主(zhu)(zhu)觀(guan)色(se)彩，往往會導致情感上(shang)面的(de)錯誤，掩蓋和扭曲人才的(de)真實(shi)現象。
第二點(dian)，全面的看人。看才和識才要兼(jian)顧德、才、學、識各個(ge)方面，各個(ge)方面都要學會(hui)一(yi)分為二。
第三點，歷史的看(kan)人。智者千(qian)慮(lv)，必有(you)一失。管(guan)理者不能要求員工永(yong)遠都(dou)是(shi)常勝將(jiang)軍，所(suo)以不能根(gen)據一件事情(qing)武(wu)斷的下結(jie)論。也許這個人現在犯(fan)的錯誤(wu)，也要看(kan)過(guo)去的表(biao)現。或許你(ni)過(guo)去犯(fan)過(guo)錯誤(wu)，但也要看(kan)實(shi)際的表(biao)現，
第四(si)點，從本質(zhi)上(shang)看人(ren)。識別(bie)人(ren)才的(de)優(you)劣，最重要的(de)是用(yong)腦，而不僅僅是用(yong)耳和眼。管理者應該仔細分析表面的(de)現象，去(qu)偽成真。
第五(wu)點，從長處看人。金(jin)無足赤，人無完人。每一個人都(dou)有優點和缺點，兩者往往是共(gong)通的，是齊頭(tou)并進的。管(guan)理者要用欣(xin)賞的眼光發現(xian)人才(cai)的優點。
二、領導選人用人的三個維度
第一維(wei)度，用人(ren)品選人(ren)用人(ren)。好(hao)員(yuan)(yuan)工永遠(yuan)是人(ren)品優(you)秀、執行力強的(de)員(yuan)(yuan)工。企業用人(ren)的(de)第一原則就是要(yao)求員(yuan)(yuan)工的(de)人(ren)品好(hao)。如果連這點也(ye)做(zuo)不到，整個團隊都將是腐爛的(de)。
第二維度，用(yong)價值(zhi)觀選人。用(yong)人企(qi)業(ye)的員工(gong)，必須要發自內心的認(ren)同企(qi)業(ye)的價值(zhi)觀，他才(cai)會(hui)發自內心的為自己工(gong)作。這樣一來，員工(gong)才(cai)會(hui)有做事的動力。
第三維度(du)，用(yong)態度(du)選(xuan)人(ren)(ren)用(yong)人(ren)(ren)。管理者選(xuan)人(ren)(ren)用(yong)人(ren)(ren)不能(neng)只看表面(mian)形象(xiang)，更(geng)要(yao)(yao)看對(dui)員(yuan)工生活(huo)和工作的(de)(de)態度(du)。大部分(fen)富裕(yu)家庭(ting)的(de)(de)孩子從(cong)小在各方面(mian)被溺愛，一般(ban)能(neng)吃(chi)苦的(de)(de)人(ren)(ren)很(hen)少(shao)，能(neng)成(cheng)功的(de)(de)人(ren)(ren)很(hen)少(shao)。那些從(cong)小就經(jing)歷過磨難的(de)(de)人(ren)(ren)，更(geng)能(neng)經(jing)受風雨的(de)(de)考驗，判斷(duan)一個(ge)人(ren)(ren)的(de)(de)發(fa)展(zhan)潛(qian)力(li)，要(yao)(yao)結(jie)合他(ta)的(de)(de)性格、家庭(ting)情況(kuang)、思想狀況(kuang)。很(hen)多聰(cong)明人(ren)(ren)失敗的(de)(de)關鍵(jian)是他(ta)們缺乏(fa)努力(li)和深入的(de)(de)學(xue)習態度(du)，所(suo)以態度(du)往往成(cheng)為衡量一個(ge)人(ren)(ren)的(de)(de)標準。
三、選人用人的管理效應
第一個效(xiao)(xiao)應，潮(chao)汐(xi)效(xiao)(xiao)應。海水因天體引力(li)而洶涌澎湃，重(zhong)力(li)高(gao)的(de)(de)時(shi)(shi)候(hou)(hou)會(hui)有大的(de)(de)潮(chao)汐(xi)。重(zhong)力(li)低的(de)(de)時(shi)(shi)候(hou)(hou)會(hui)有小的(de)(de)潮(chao)汐(xi)。重(zhong)力(li)太弱的(de)(de)時(shi)(shi)候(hou)(hou)就(jiu)(jiu)沒(mei)有潮(chao)汐(xi)，這就(jiu)(jiu)是潮(chao)汐(xi)效(xiao)(xiao)應。其實(shi)如(ru)今人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)和(he)社(she)會(hui)的(de)(de)關系也是如(ru)潮(chao)汐(xi)一般(ban)。社(she)會(hui)是需要(yao)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)的(de)(de)時(shi)(shi)代也正賦予著人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)。所(suo)以(yi)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)就(jiu)(jiu)要(yao)因你而生。對(dui)(dui)于企業來說(shuo)，重(zhong)要(yao)的(de)(de)是調(diao)整人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)的(de)(de)待(dai)遇，實(shi)現人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)的(de)(de)合(he)理(li)配置，從而增加企業對(dui)(dui)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)的(de)(de)吸引力(li)。如(ru)今很(hen)多優秀的(de)(de)企業都(dou)突出了一個選人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)用人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)的(de)(de)理(li)念，用待(dai)遇吸引人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)，用感情(qing)凝聚人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)，用事業激勵人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)。
第二(er)個(ge)(ge)效(xiao)應，貝爾(er)效(xiao)應。英國學(xue)(xue)者(zhe)貝爾(er)極具天賦，有人(ren)(ren)(ren)猜測(ce)，他畢業后(hou)如果(guo)能夠研究晶(jing)體(ti)和生(sheng)物化學(xue)(xue)，他將(jiang)會(hui)拿(na)諾貝爾(er)獎拿(na)到手軟(ruan)。但他卻(que)心(xin)甘(gan)情愿的做(zuo)(zuo)了另一(yi)個(ge)(ge)決定(ding)(ding)，將(jiang)一(yi)個(ge)(ge)個(ge)(ge)開創性(xing)的課題提了出來，引導他人(ren)(ren)(ren)走向科學(xue)(xue)巔(dian)峰，這就(jiu)是所謂的貝爾(er)效(xiao)應。這種效(xiao)果(guo)需要領(ling)導者(zhe)具備伯樂(le)精神、天梯(ti)精神。在(zai)人(ren)(ren)(ren)才培養上面，管理者(zhe)要把團隊和集體(ti)放在(zai)第一(yi)位，敢(gan)于提拔任(ren)用能力(li)(li)比自(zi)己強的人(ren)(ren)(ren)，積極創造機會(hui)，讓有才能的下(xia)屬脫穎(ying)而出。雖然(ran)人(ren)(ren)(ren)無完人(ren)(ren)(ren)，但企(qi)業選(xuan)人(ren)(ren)(ren)用人(ren)(ren)(ren)無小事，選(xuan)人(ren)(ren)(ren)的過程需要管理者(zhe)承受住(zhu)一(yi)定(ding)(ding)的壓力(li)(li)。根(gen)據(ju)工作發(fa)展的長遠(yuan)目標，在(zai)不斷權衡利弊(bi)以后(hou)，慎重的做(zuo)(zuo)出渲染誘(you)人(ren)(ren)(ren)的決定(ding)(ding)。
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