路(lu)線設計回答的是(shi)“舉什么旗，走(zou)什么路(lu)”的問題，即統一(yi)思(si)想、凝(ning)聚共識，實現戰(zhan)(zhan)略意(yi)圖(tu)。路(lu)線設計就是(shi)圍(wei)繞(rao)“做正確的事”展開的，它是(shi)戰(zhan)(zhan)略推(tui)演的核心環節，起到承上啟下(xia)的樞紐作用。路(lu)線設計把機會(hui)洞察轉化為可(ke)操作的戰(zhan)(zhan)略路(lu)線圖(tu)，并指(zhi)導(dao)資源(yuan)配(pei)置(zhi)。
路(lu)線設計(ji)推演三步(bu)曲：
?總體路線設計：針對的(de)是(shi)(shi)公司(si)層(ceng)戰(zhan)略，回(hui)答我們是(shi)(shi)誰、我們要去哪(na)里、將來會是(shi)(shi)什(shen)么樣等(deng)問題，標定企業的(de)發(fa)展(zhan)方位、奮(fen)斗(dou)目標，繪(hui)就戰(zhan)略藍(lan)圖。
?業務路線設計(ji)：針對的是(shi)業務層戰略，回答(da)干什么(me)、憑什么(me)干等問題，明確價值創造(zao)的邏輯和業務系(xi)統。
?行動(dong)路(lu)(lu)線圖：針(zhen)對的是(shi)職(zhi)能層戰(zhan)略，回答怎么(me)干、如何競(jing)爭(zheng)等問題(ti)，確定戰(zhan)略實現(xian)路(lu)(lu)徑(jing)和策略。
總體(ti)路線設計的首要(yao)工作是確定發展思(si)路，明確企(qi)業(ye)發展方(fang)向、增長方(fang)式(shi)。重(zhong)點抓住以下五個要(yao)素(su)：
?戰略定(ding)位(wei)：標定(ding)企業(ye)發展(zhan)方(fang)位(wei)
?主題：確(que)定企(qi)業(ye)發(fa)展基(ji)調
?主(zhu)線(xian)：明確企業發展主(zhu)軸
?主(zhu)攻方向：錨定企業重(zhong)點發展領域(yu)
?著力點：聚(ju)焦著手(shou)之處
TCL、美的、海(hai)信的總體路線(xian)推演(yan)
TCL
美的
海信
主題
“雙+”轉型戰略
“雙(shuang)智”戰略
智能化戰略
主線
推進(jin)“智能+互(hu)聯網(wang)”戰略(lve)轉型，建立“產品+服務”商(shang)業模式
產品領先(xian)、效(xiao)率驅動、全球經營
以智能化為靈魂，統(tong)一推進多媒體、通信、家用電(dian)器(qi)、智能交(jiao)通、地產等全(quan)系統(tong)智能化
主攻方向
鞏(gong)固和提升顯示(shi)器(qi)、芯(xin)片以及軟(ruan)件、核心部件、整機(ji)生(sheng)產工藝與互聯網技術(shu)服(fu)務(wu)優勢
“智能家居+智能制造”布局(ju)業(ye)務成長(chang)空間
加強智能多媒體運營平臺以及智能商店建(jian)設，以期提高服(fu)務在海信硬件中(zhong)的(de)收(shou)入比重
著力點
加強(qiang)產品(pin)技(ji)術能(neng)力(li)(li)、工業能(neng)力(li)(li)、品(pin)牌及全球化能(neng)力(li)(li)、互聯(lian)網應用(yong)服(fu)務能(neng)力(li)(li)等
優化(hua)產品結構、推動(dong)互聯網(wang)生(sheng)態鏈打(da)造、加大對(dui)基礎(chu)技術(shu)、前沿技術(shu)的研(yan)究、加強組(zu)織再造和文(wen)化(hua)再造等(deng)
觀念體制、創(chuang)新(xin)組(zu)織、人才結構全(quan)部“智能化”
競爭優化
垂直一(yi)體化產業鏈
產品優勢(shi)、效率優勢(shi)
智能化技術優勢
戰略定位
全球化(hua)智能產品制造及互聯網應用服務(wu)企業集團
領(ling)先的消費電器、暖通空(kong)調、機器人(ren)及工業自(zi)動化系統的科(ke)技(ji)企業集團(tuan)
精(jing)工制造企(qi)業集(ji)團(tuan)
戰略定位
戰略(lve)定位是選擇與競(jing)爭對手不(bu)同的運營活動，實現獨特的價值(zhi)創造(zao)。戰略(lve)定位是“想做”、“可做”和“能(neng)做”的交集。
想做(zuo)什(shen)么(me)，指的(de)是(shi)企(qi)業(ye)的(de)使命與愿景，描述(shu)的(de)是(shi)企(qi)業(ye)為什(shen)么(me)存在，會發(fa)展(zhan)成什(shen)么(me)樣，涉及企(qi)業(ye)設立(li)的(de)宗旨和核心(xin)價值(zhi)觀(guan)，是(shi)對(dui)企(qi)業(ye)未來發(fa)展(zhan)目標的(de)*闡述(shu)，將沉(chen)淀為企(qi)業(ye)的(de)基因(yin)，并由此決定者企(qi)業(ye)的(de)特質(zhi)。
“想做”反映(ying)的(de)是企(qi)業(ye)的(de)初心(xin)，而“可(ke)做”指的(de)是外部的(de)現實條(tiao)(tiao)(tiao)件(jian)。“想做”和“可(ke)做”共同(tong)構建了(le)企(qi)業(ye)戰(zhan)略定位的(de)充(chong)分條(tiao)(tiao)(tiao)件(jian)，而“能做”則(ze)提供了(le)必要(yao)條(tiao)(tiao)(tiao)件(jian)。
戰(zhan)略定(ding)(ding)(ding)位(wei)推演是一個客戶分析的過(guo)程，然而戰(zhan)略定(ding)(ding)(ding)位(wei)的最終抉擇卻是由(you)決(jue)策者(zhe)戰(zhan)略思(si)維模(mo)式(shi)決(jue)定(ding)(ding)(ding)的。我們(men)將戰(zhan)略思(si)維模(mo)式(shi)分為兩大類(lei)：一類(lei)是塑造型(xing)思(si)維，另一類(lei)是適應(ying)型(xing)思(si)維。這兩類(lei)思(si)維最終會影響企業的戰(zhan)略定(ding)(ding)(ding)位(wei)。
1、塑造型戰略定位
基于塑造(zao)型(xing)思維的戰略定位(wei)，重點聚焦“想(xiang)做(zuo)”和“可做(zuo)”上，偏好顛覆式(shi)創新，跨界或相鄰(lin)拓展打破舊格局。主要有以下兩種定位(wei)形式(shi)：
?使命愿景(jing)驅動型定位。這種定位不循于(yu)舊規，放眼于(yu)新物種的(de)(de)(de)打造，開辟前所未有的(de)(de)(de)藍海。它既(ji)需要有領先于(yu)人(ren)的(de)(de)(de)洞察(cha)力，又(you)需要有現(xian)實的(de)(de)(de)機會土(tu)壤。如馬云將(jiang)阿(a)里(li)(li)巴(ba)巴(ba)定位為(wei)“打造社(she)會未來的(de)(de)(de)商業基(ji)礎設施”。這個(ge)(ge)定位使得(de)阿(a)里(li)(li)巴(ba)巴(ba)區別(bie)于(yu)亞馬遜(xun)(xun)，也使兩者形成(cheng)迥異(yi)的(de)(de)(de)商業模式。為(wei)此，馬云曾(ceng)在*反復向投資(zi)者說明：“阿(a)里(li)(li)巴(ba)巴(ba)幫助(zhu)別(bie)人(ren)成(cheng)為(wei)電商公司(si)，阿(a)里(li)(li)巴(ba)巴(ba)的(de)(de)(de)目標(biao)是幫助(zhu)每個(ge)(ge)中(zhong)小企業與亞馬遜(xun)(xun)、IBM這樣的(de)(de)(de)行業巨頭競爭，有責(ze)任幫助(zhu)這個(ge)(ge)生態系統持續發展。”
?未(wei)來(lai)引領(ling)(ling)性定(ding)(ding)位。這種(zhong)定(ding)(ding)位瞄(miao)準新技術(shu)窗口，致力于(yu)前言技術(shu)領(ling)(ling)先，著力使自己在產業變革(ge)中維持領(ling)(ling)先的(de)(de)位置。實施這種(zhong)定(ding)(ding)位的(de)(de)企(qi)業，通(tong)常也(ye)是現階段(duan)的(de)(de)行業領(ling)(ling)導者，為謀求繼續保持領(ling)(ling)導地(di)位，提(ti)前立足于(yu)未(wei)來(lai)趨勢定(ding)(ding)位。如大眾汽(qi)車(che)(che)*宣布將(jiang)從一(yi)家傳統的(de)(de)汽(qi)車(che)(che)制造商向(xiang)“一(yi)個全球移動(dong)出行解決方案的(de)(de)提(ti)供者”轉變，未(wei)來(lai)十年將(jiang)把(ba)“電動(dong)車(che)(che)、數字化、自動(dong)駕駛(shi)、汽(qi)車(che)(che)共享服務(wu)”作為聚焦點。
2、適應型戰略定位(wei)
基于適應型思(si)維(wei)的戰略定(ding)位(wei)(wei)，更在意(yi)“可做”與“能做”，偏好能力驅(qu)動型戰略，謀(mou)求在現有競爭格局中(zhong)找(zhao)到自己的縫隙市場或(huo)相對有利的位(wei)(wei)置。主要有以下三種定(ding)位(wei)(wei)形式：
?競爭地(di)位(wei)型(xing)定(ding)(ding)位(wei)。這種定(ding)(ding)位(wei)旗幟鮮明(ming)地(di)表(biao)明(ming)自己所擔(dan)負的責任和(he)使命(ming)，或者謀(mou)求占據(ju)行業優勢地(di)位(wei)。國(guo)有(you)企(qi)業一般承擔(dan)政府指定(ding)(ding)的功能(neng)，相對偏好行業領導地(di)位(wei)的定(ding)(ding)位(wei)。例(li)如(ru)，央企(qi)中糧集團(tuan)是(shi)國(guo)家的大(da)型(xing)糧食(shi)企(qi)業，其(qi)戰略(lve)定(ding)(ding)位(wei)是(shi)“國(guo)家糧食(shi)安(an)全(quan)戰略(lve)和(he)食(shi)品安(an)全(quan)戰略(lve)執行主體”。
?獨(du)特價值型定(ding)位。這種(zhong)定(ding)位針對(dui)當前行業已經有*的時候，通過(guo)特性搶占消費者(zhe)心智。
?垂直聚焦型定(ding)位(wei)。這種(zhong)定(ding)位(wei)針對相(xiang)對成熟(shu)的市(shi)場(chang)(chang)(chang)(chang)格局，后發企業(ye)通過(guo)細(xi)分市(shi)場(chang)(chang)(chang)(chang)，開(kai)辟新(xin)品(pin)類，做(zuo)深做(zuo)專，占(zhan)據(ju)縫(feng)隙(xi)市(shi)場(chang)(chang)(chang)(chang)。中(zhong)國的電商市(shi)場(chang)(chang)(chang)(chang)主要份額被淘寶、天貓、京東占(zhan)據(ju)，要想在(zai)電商市(shi)場(chang)(chang)(chang)(chang)分一杯羹，必須另辟蹊徑。唯(wei)品(pin)會一出場(chang)(chang)(chang)(chang)，就(jiu)將(jiang)自己定(ding)位(wei)為(wei)“一個專門做(zuo)特賣(mai)的網站”，在(zai)專賣(mai)縫(feng)隙(xi)市(shi)場(chang)(chang)(chang)(chang)里，占(zhan)了(le)一席(xi)之地。
主題與主線
不同(tong)(tong)時期企業(ye)面(mian)臨的(de)發展環境與(yu)主(zhu)要(yao)矛盾都(dou)會有(you)所不同(tong)(tong)，自然也會有(you)不同(tong)(tong)主(zhu)題(ti)與(yu)主(zhu)線的(de)問(wen)題(ti)。
具(ju)體從企(qi)業(ye)發展生命周期來(lai)看，先后會遇到(dao)如下四大(da)戰略主題。
?起步期(qi)：一般以“做大(da)”為主題，以“業務增長”為主線，旨(zhi)在做大(da)體量(liang)，謀求在快速(su)成長的市場上占有一席之地(di)。
?成長期：通(tong)常以“求快(kuai)”為主題，以“市(shi)場(chang)(chang)領(ling)先”為主線，爭先在即將穩定的市(shi)場(chang)(chang)格(ge)局中形(xing)成自己(ji)有(you)利的基(ji)本(ben)盤(pan)。
?成熟期：以“做(zuo)強(qiang)”為主(zhu)(zhu)題(ti)，以“創新趕超”為主(zhu)(zhu)線，提(ti)升核心能(neng)力，保持市場領先地位。
?衰退期：以“謀存”為(wei)主題，以“戰(zhan)略(lve)轉(zhuan)型”為(wei)主線，變革商(shang)業模式，重(zhong)塑能力，圖存新生。
主攻方向
所謂(wei)主攻方向，指企業錨定的(de)重點(dian)領(ling)域，即企業是(shi)干什么的(de)，企業的(de)邊界與范圍(wei)在哪(na)里。
?對于多元業(ye)務的企(qi)業(ye)，它的主攻方向(xiang)就是明(ming)確業(ye)務組合規(gui)劃，它將決定(ding)企(qi)業(ye)的成長方式。
?對于單元企(qi)業，它的(de)主攻方向就(jiu)是確定產品組(zu)合(he)規劃，它將決定企(qi)業業務的(de)發展重點。
從我們團隊實踐來(lai)看(kan)，三(san)(san)層業務鏈（核心業務-增(zeng)長(chang)業務-種子業務）的(de)(de)適用(yong)性更(geng)廣泛。而三(san)(san)層業務鏈的(de)(de)理(li)論來(lai)源是著名的(de)(de)麥肯錫管理(li)咨(zi)詢公司(si)，麥肯錫通過研究世界上(shang)不同行業的(de)(de)40個高速增(zeng)長(chang)企(qi)(qi)(qi)業，發現(xian)真正偉大(da)的(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業是能維持增(zeng)長(chang)同時追求增(zeng)長(chang)的(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業，企(qi)(qi)(qi)業實現(xian)增(zeng)長(chang)就必須同時管好(hao)三(san)(san)個層面的(de)(de)業務。
?第一層面是守衛和(he)拓展核心業務(wu)。
?第二層面是建立即將(jiang)(jiang)涌現增長(chang)動力的(de)成長(chang)業(ye)務。期望在(zai)不久的(de)將(jiang)(jiang)來這種業(ye)務也(ye)會帶(dai)來盈利，成為新的(de)核心業(ye)務。
?第三層面(mian)是創造(zao)有(you)生命力的未(wei)來業(ye)(ye)務。這(zhe)些業(ye)(ye)務有(you)的將來能(neng)發展為(wei)成長業(ye)(ye)務，甚至成為(wei)核心業(ye)(ye)務，有(you)的可能(neng)會被(bei)玻璃或退出。
著力點
戰略(lve)著力(li)(li)點是放在(zai)(zai)精(jing)力(li)(li)和資源(yuan)集中使用效力(li)(li)的關鍵點或支點。找到了“著力(li)(li)點”，只(zhi)需要(yao)在(zai)(zai)這一(yi)點上(shang)做出(chu)一(yi)個相(xiang)對較小(xiao)的調整，就能釋(shi)放出(chu)更(geng)大的、被壓抑的力(li)(li)量。
戰(zhan)略著力點的選擇有兩種思路：
?一種是(shi)瓶頸突破(po)的思路(lu)，查找企(qi)業(ye)的短板，通過補(bu)短提升企(qi)業(ye)競爭優勢，那么需(xu)重(zhong)點彌補(bu)的短板便(bian)是(shi)企(qi)業(ye)戰略(lve)的著力(li)點。
?另一種是以終為始的(de)思路，按照(zhao)擬尋求的(de)競爭優勢要(yao)求，構(gou)建充分條件，那么(me)最為核(he)心的(de)充分且(qie)必要(yao)的(de)條件就是企業(ye)戰略著力(li)點。
競爭優勢
企業的競爭優勢是由企業資(zi)源(yuan)與能力決定的，并(bing)通過成本領先或(huo)差異化戰略(lve)的實施(shi)得以(yi)形成的。我們歸納出(chu)以(yi)下五種(zhong)競爭優勢：
1、成本和質(zhi)量優勢，主要體(ti)現在價(jia)格(ge)、質(zhi)量、性價(jia)比等(deng)。
2、時(shi)間和專(zhuan)有(you)知識(shi)優勢，主要體現在先發優勢、專(zhuan)有(you)知識(shi)優勢、快速生(sheng)產交付等。
3、結構性優勢(shi)，主要(yao)體現在規(gui)模壁壘、資源壟(long)斷(duan)、地(di)理壁壘、生態優勢(shi)、關(guan)系鎖定等。
4、客戶黏(nian)性優(you)勢(shi)，主要體(ti)現在品(pin)質(zhi)、聲譽、轉(zhuan)換成本、體(ti)驗等。
5、系(xi)(xi)統性優勢(shi)，主要(yao)體現在內在技(ji)能、系(xi)(xi)統集成(cheng)、組織效(xiao)率等。
戰略目標
戰(zhan)略目(mu)標(biao)是(shi)企業根據自身的(de)(de)戰(zhan)略需要(yao)(yao)，提出(chu)的(de)(de)在(zai)一(yi)定時期(qi)內所要(yao)(yao)達到的(de)(de)預(yu)期(qi)效果(guo)。一(yi)般規(gui)劃未來3-5年的(de)(de)目(mu)標(biao)為(wei)中(zhong)期(qi)目(mu)標(biao)，未來10年的(de)(de)目(mu)標(biao)為(wei)長期(qi)目(mu)標(biao)，15年以上的(de)(de)目(mu)標(biao)為(wei)遠(yuan)景(jing)目(mu)標(biao)。
戰略目標(biao)(biao)是(shi)總體路線推演的(de)重(zhong)要內容(rong)，它是(shi)對總體路線所期望達成結果(guo)的(de)具(ju)(ju)象(xiang)化(hua)表達。因此(ci)，戰略目標(biao)(biao)具(ju)(ju)有指向性、標(biao)(biao)志(zhi)性、可測(ce)性。
?指向性(xing)，指戰略(lve)導向意圖明確。
?標志(zhi)性，指有里程碑式(shi)的指標或事件界定(ding)結果。
?可測性，指(zhi)目標量(liang)(liang)化(hua)可衡(heng)量(liang)(liang)。
戰(zhan)略(lve)目標設定(ding)需要(yao)考慮(lv)企業所處的發展(zhan)階段、面臨(lin)的主要(yao)矛盾以及(ji)戰(zhan)略(lve)定(ding)位等因素。
?當企業(ye)所在行業(ye)處于(yu)起步(bu)期，一(yi)般奉行業(ye)務(wu)增長(chang)型戰略，盡快上(shang)量上(shang)規模(mo)是企業(ye)的(de)核心訴求，產能、產量、收入等是重點考量的(de)戰略目標。
?當(dang)行(xing)業(ye)進入(ru)成長期(qi)，企業(ye)面臨市(shi)(shi)場(chang)重組洗牌的壓力，不占據(ju)有利的市(shi)(shi)場(chang)地位就有可(ke)能被(bei)淘汰。企業(ye)開(kai)始(shi)實施市(shi)(shi)場(chang)領先性戰略，擴(kuo)大市(shi)(shi)場(chang)份額、上市(shi)(shi)融資、保持高于行(xing)業(ye)平均(jun)水平的業(ye)績(ji)增長是企業(ye)重點關注(zhu)的戰略目標(biao)。
?當(dang)行業進(jin)入(ru)成(cheng)熟(shu)期，企業戰(zhan)(zhan)略(lve)意圖由(you)做大轉向(xiang)做強，旨在提升核心能力，轉而實施(shi)創(chuang)新趕(gan)超戰(zhan)(zhan)略(lve)，創(chuang)新性(xing)、結構性(xing)、效益(yi)型指標成(cheng)為重點(dian)戰(zhan)(zhan)略(lve)目標。
?當(dang)行(xing)業(ye)進入衰(shuai)退期或者(zhe)巨變期，企業(ye)為適(shi)應變化而(er)進行(xing)戰(zhan)略轉型，結構性(xing)指(zhi)(zhi)標如新業(ye)務的(de)貢獻率成為*有指(zhi)(zhi)示性(xing)的(de)戰(zhan)略目(mu)標。
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